产能规划管理方法

3. 制造企业产能增加计划制定流程
4.1 制定产能增加计划时应考虑的因素： :制定产能增加计划时，应考虑诸多因素，其中保持系统平衡，产能增加频度 和外部产能的利用是其中主要考虑因素。 1.保持系统平衡：生产第一阶段的产出正好等于生产第二阶段的生产输入， 生产第三阶段的输入需求也恰好等于生产第二阶段的输出，以此类推。但是，这 种完美的生产平衡不可能实现。其原因在于对于不同的生产阶段，生产水平是不 尽相同。例如：对于第一个生产部门来说，在最佳的生产效率下，每月可以生产/ 加工出90 至110 个单位产品；而第二个生产部门即生产的第二阶段每月最多只能 生产/加工出75 至85 个单位产品；而第三个生产部门每月的产量在150 至200 个 单位产品。另外，产品需求的可变性和生产制程本身也会导致生产系统的不平衡。 2.产能增加的频度：在增加产能的过程中应考虑两种成本：产能升级过于频 繁和过于不频繁的成本-频繁调整的结果是成本过高。直接的成本包括调换新旧设 备，培训相应的生产人员。另外，购置新的机器设备的支出往往要比旧设备的销 售的价格高很多。还有，在转型期，暂时关闭工厂同样存在着机会成本。另一方 面，产能变动频度过少同样要付出很高的成本。频度过少意味着一次购入大量的 产能。而任何的多于产能在实际投入生产之前都计算入企业运营成本本。对于制 造企业外包和产能共享是其两个战略策略。
1.2 产能计算方法
制造型企业与其它类型的企业生产能力计算方式不同。稍微复杂一些，表现在产 品的加工环节多，参与加工的设备数量大，设备能力又不是连续变动而呈阶梯式 发展，故各环节加工能力是不一致。计算工作通常从底层开始自下而上（先计算 单台设备的能力，然后逐步计算班组（生产线）、车间、工厂的生产能力）。 生产能力的计算的三种类型：流水线生产类型的生产能力、成批加工生产类型的 生产能力、服务行业的生产能力 在以流水线方式生产的制造中，生产能力按每条流水线最小工序能力确定。 例：对于某产品的生产流程编制特定的生产能力平衡表，通过对各个工序的 生产能力分析，平衡不同工序的产能。其编制流程如下： 1.列出该流水线所有工序； 2.列出各个工序上的所有设备型号和机台数； 3.对应每种设备，分析评估利用率损失率：假设满负荷利用率为100%，扣除 相应利用率损失项，其中包括设备维修，换料重开机，等方面的损失，在100%的 满负荷中扣除； 4.实际测量一个小时内机器满负荷状态下的产量，每周按168 小时计算每台 设备周满负荷产量=168*满负荷产量/小时/台 ，168=24 小时/天*7 天 ， 5.设备周满负荷产量*实际利用率*机台数=设备实际周产能 ，实际利用率=1利用率损失总和 。 6.将各个工序上不同的设备周实际产能相加求得各个工序的周产能，然后比 较各个工序的周产能，找出最小的数字即确定整条流水线的产能。 在这个例子中，生产能力在表中最小流程即“瓶颈”产能决定。
产能规划管理方法的应用
前言
生产计划的定制工作关键： 生产计划的定制工作关键： 生产任务与产能之间的平衡。 生产任务与产能之间的平衡。
制造产能：生产资源在正常的技术组织条件下的一定时期内，经过 综合平衡后所能生产的产品产出量。产能一方面是由机器设备（固定资 产）的产出量所决定；另一方面，产能还指物料和现有的人力资源。 生产能力是反映加工能力的一个技术参数，它可以反映企业的生产 规模。重要性体现在企业需要知道自身生产能力能否与市场需求相适应 ----当需求旺盛时，需要考虑如何增加生产能力，以满足需求的增长； 当需求不足时，需要考虑如何缩小规模，避免能力过剩，尽可能减少损 失。 通过产能规划管理的优化方案，提供明确计算产能的方法，以便在 制定生产计划时都显示不同时期的生产能力。
4.2 确定产能需求
在确定产能需求的过程中，必须明确单一产品线的需求，单一生 产企业的产能和生产网络下产品的分布，通常要依据以下步骤进 行分析：
利用预测技术来对每一生产线上的每一个产品做出预测； 计算设备和人员需求来满足生产线预测； 在计划领域设计设备和人员配置方案。 通常情况下，会在实际的产能和设计需求之间制定“产能缓冲区”。 “产能缓冲”是指超过生产需求以外的多余的产能。 例如：如果在一年中的预计生产需求是100 万单位产品，预计产能是 120 万单位产品，那么它的产能缓冲率为20%，即83%的利用率。如果 设计的产能低于生产需求，即设计产能是100 万个单位产品，生产需 求预计是120 万个单位产品，那么它的的产能缓冲为-16.7%。
2.3调整产能的方法
调整生产能力的措施有调整产能和减少负荷两种方法，
调整产能方法包括： 1.改变人员产能 调整人力：如果缺少人力，则根据需要增加员工，如果人力超出当前需 要，可安排培训提高员工技术水平或重新分配劳力，把负荷不足的作业 站的人力分配到超负荷的作业站。 安排加班： 加班只能是一种应急措施，绝不是好方法。 2.解决产能瓶颈：重新安排工艺路线，把一部分工作安排到负荷不足的替 代作业站上去。使两个作业站的负荷水平都得到改善。 3.转包：如果相当长的时间超负荷，可把某些瓶颈作业转包给供应商。 调整负荷的措施有： 1.连续作业：减少在工艺路线中两个相连的作业的总的加工时间，在第一 个作业完成整个批量的加工任务之前，把部分已完成的零部件传给第二个 作业。 2.分批生产：将一份订单的批量细分成几个小批量，在同样的机器上同时 安排生产。这种调度方法不能降低负荷，而是将负荷集中在更短时间内。 3.减少准备提前期：将准备过程规范化，减少准备时间，从而降低负荷。 把节省下来的能力用于实际的加工过程。 4.调整订单：考虑把一份订单提前或拖后安排或者先完成一份订单的一部 分，其余部分拖后安排，而某些订单是否可取消等。
首先是已有的生产能力，是近期内的查定能力； 其次是在本年度内新形成的能力。 后者可以是以前的基建或技改项目在本年度形成的能力，也可以是通过管理手 段而增加的能力。计划能力的大小基本上决定了当期生产规模，生产计划量应该与 计划能力相匹配。在编制计划时要考虑市场需求量，能力与需求不大可能完全一致， 利用生产能力的不确定性，在一定范围内可以对生产能力作短期调整，以满足市场 需求。 对于老企业可能由于产品方向有所改变，或者是产品结构重新设计，也可能因 为工艺方法有所改进等种种原因，当初的设计能力已完全不能反映实际情况，这时 需要对产能作重新核准，此结果为查定能力。查定能力是企业的实际能力，对于企 业各类计划有指导作用，是企业计划工作的基本参数[1]。
5. 结论
产能规划管理是制造基础管理工作之一，是企 业生存的根本。完善、高效的产能规划管理系 统，可顺利完成生产任务，为实现经营目标、 获取利润奠定基础，为企业长足发展和在竞争 中立于不败之地提供保证。 我们管理水平和行业先进的管理水平还存 在较大差距。随着行业竞争的日趋激烈把先进 的管理理念引入我们的管理当中已势在必行。
4.3 产能增加核算方法
制造企业产能增加的需求来源于三个方面：
1.如果当前的计划产能在一个时间段内（时间的长度 因企业的不同规定而不同）远远低于订单的需求量时， 通常会考虑购置设备，招聘人员，提高产能。 2.客户和市场提出新的技术需求，要求企业更新技术， 而现有的设备不能有效支持新的技术需求。 3.旧设备导致较低的生产效率，需要更换设备提高生 产效率但是面对产能增加的需求，企业应该如何计算 衡量，来分析判断在现实中是否需要增加产能。
制程设计产能是建厂基建任务书和技术文件中所规定的生产能力，是按照工厂 设计文件规定的产品方案、技术工艺和设备，通过计算得到的最大产量。 投产后往往要经过一段熟悉和掌握生产技术的过程，甚至改进某些设计，才 能达到制程Leabharlann Baidu计产能。 制程设计产能可以突破：当操作人员熟悉了生产工艺，掌握规律以后，通过改 造可以使实际生产能力超过制程设计产能。 在年度计划中规定要达到的实际生产能力称为计划能力。其包括两大部分。
1. 生产能力计算方法
产能规划管理：通过对市场需求分析和预 测的结果来分析、决策、调整产能配置，使其 能够对市场的变化做出快速的反应，在满足市 场需求的同时，节约成本，增加效益。 1.1 生产能力分类 1.2 产能计算方法
1.1 生产能力分类
生产能力有多种不同的表达方式：制程设计产能、有效产 能和利用的产能等。
2. 产能计划分类和调控
2.1 产能规划分类 产能规划是提供一种方法来确定由资本密集型资源如设备、工具、设施和总 体劳动力规模等综合因素所形成的总体生产能力的大小，从而为实现企业的长期 竞争战略政策提供有力的支持。产能规划所确定的生产能力对企业的市场反应速 度、成本结构、库存策略以及企业自身管理和员工制度都将产生重大影响。产能 规划具有时间性和层次性，产能规划按时间的长短可分为三种： 1.长期计划：长期计划是指时间在一年以上的产能规划。长期计划中涉及的 生产性资源需要一段较长时间才能获得，也将在一段较长的时间内消耗完毕，如 建筑物、设备、物料设施等等。长期计划需要高层管理者的参与和批准。长期计 划是基于对企业的长远利益的考虑而制定的产能计划。长期计划具有战略性质， 对企业的远期利益至关重要。长期计划具有很大的风险，需要谨慎处置，周密考 虑。长期计划分为扩展与收缩两类。 2.中期计划：中期计划是指在半年至18 个月的时间内制定的月计划或季度计 划。当雇员人数的变化（招聘或解雇）、新工具的增加、小型设备购买以及转包 合同的签订等情况发生时，中期产能计划需要响应调整。 3.短期计划：短期计划是指小于一个月的生产能力计划。这种类型的生产能 力计划关系到每天或每周的生产调度情况，而且为了消除计划产量与实际产量的 矛盾，短期计划作相应调整，其中包括超时工作、人员调动或替代性生产程序规 划等。 物料需求计划的对象是物料，物料是具体的、形象的和可见的，而产能计划 的对象是能力，能力是抽象的，随工作效率、人员出勤率、设备完好率等变化。
2.2 生产能力调控方法
控制生产能力是为了发现现存的问题并预见潜在的问题，以便 采取措施。为了能保证能力计划的执行，必须做好日常的能力检 查。主要包括以下几方面： 1.投入/产出报告投入产出报告是一种计划和控制报告，它显示出 各工作中心计划投入产出与实际投入产出的偏差，报告包含以下 信息： 计划投入 ——— 安排到工作中心的计划订单和已下达订单； 实际投入 ——— 工作中心实际接收的任务；计划产出 ——— 要求完成的任务；实际产出 ——— 实际完成的任务；与计划的 偏差 ——— 投入偏差和产出偏差；允许范围 ——— 允许的偏 差程度投入产出报告中，必须对比计划的投入产出和实际投入产 出。
2.2 生产能力调控方法
2.人力资源的利用率和效率部分决定现有生产能力。需掌握全面 的人力资源并进行分析，以便发现问题。其中包括的信息有： 人员缺席过多，将影响能力； 人员流动过大，效率也将降低，因为新员工都要经过相应的培训才 能正常工作； 如果生产人员被安排做非生产工作，生产能力就会减少； 超时加班或长期的加班，会降低生产率，从而产生能力问题。 3.设备性能记录应对设备性能加以检查和记录，并定期进行分析， 以便发现潜在的问题，应检查和记录的项目应有： 维修记录：原因和时间。特别分析非计划维修，找出潜在的原因； 停机时间所占的比例：停机时间过长说明机器或机器的维修有问题； 预防性维修规程检查预防性维修规程，保证适当的维修。设备越陈 旧，维修应越频繁，否则往往会增大停机时间。