可口可乐——汇源果汁公司治理比较
《反垄断法》给中国公司治理带来了什么—可口可乐收购汇源折戟后的思考
可 可 箱／ 月的水平 ，１ Ｏ 纯果汁和儿童 源 （ 口可乐旗 下 ）、酷 儿 （ 口可 ％ ０
超 过 ７ ０ 销 售 点 、超 过 ９ ０ 个 销 ０个 ００
售代 表 、超 过３ 万个 分销 商 以及 超过
果 汁饮 料 覆 盖 美 国 、澳 大利 亚 、新 西 兰 以及 东 南 亚和 非 洲 的 ３ 多个 国 ０
如何 看待 外 资并 购？如果 不愿被 并 购 ，中国政府 和 企业 应 如何 进 行 反 并 购 ？ 如 果 进 行 反 并 购 ，依 据 又是 什 么？
１ ０ Ｉ 本 场 ｌＡ ＿ Ａ（ ｓ １ 资 市 Ａ Ｍ Ｒ卜 ｃ Ｔ
Ｅ Ｔ Ｅ Ｒ Ｎ Ｕ ＩＬＭ Ｎ ＧＥ Ｎ 公司治理 Ｎ Ｒ Ｐ Ｅ Ｅ ＲＡ Ａ Ａ ＭＥ Ｔｌ
Ｇ ｅ 已 向Ａｔ ｎｉ ｌ ｕ ｔｉｓ 出 旧ｃ Ｉ ｔ ｎ ｓｒ 作 ａ ｃ ｄ ｅ 不 可撤 回承 诺 。
争对手进入果汁饮料市场的障碍明
显提 高 。
可 口可 乐 收 购 汇 源 ，消 息 一 经
发 布 ，业 内外 反 映 强 烈 。新 浪 网 调
第 三 ，该 收 购 案 集 中 挤 压 了 国 内中 小型 果 汁企 业 生存 空 间 ，
场 、经理 人 市 场 、产 品 市 场 与 国外 发达 国家 相 比 ，还 存在 很 大 差 距 ， 尤其 是 发 生 在 资 本 市 场 上为 争 夺 控 制权 而进 行 的 并 购行 为 ，长 期 以来
法 权益 。 有法 可 依 ，公 平 竞 争 对外
商 投 资 也 是有 利 的 ．此 举 其 实 提 升 了整 个软 饮料 市场 的投 资价 值 。 第二 ， 反 垄断 法 的 实 施 ，
企 业分 别购 买 ２． 汇 源 的 资产 与 把
作业3可口可乐收购汇源果汁的法律问题分析
收购行为还挤压了国内中小型果汁企业生存空 间，给中国果汁饮料市场竞争格局造成不良影 响。
商务部的反垄断审查反馈
为了减少收购对竞争产生的不利影响，商务部 与可口可乐公司就附加限制性条件进行了商谈， 要求申报方提出可行的解决方案
可口可乐可能失去垄断市场的机会，对可口可 乐在其他国家进行的收购行为产生不良影响。
商务部否决这一案例，其意义不在于汇源果汁 自身的发展，而是宣告中国的反垄断法真正进 入跨国公司的视野
商务部的反垄断初步审查1/2
商务部经审查认定，这项收购案将对竞争产生 不利影响。
收购完成后，可口可乐公司可能利用其在碳酸 软饮料市场的支配地位，搭售、捆绑销售果汁 饮料
或者设定其他排他性的交易条件，收购行为限 制果汁饮料市场竞争，导致消费者被迫接受更 高价格、更少种类的产品。
商务部的反垄断初步审查2/2
跨国公司的在华并购总是买我们的龙头企业， 罕有遇阻，并购之后民族品牌仍能获得发展的， 至今鲜见
商务部的反垄断审查因素
商务部于2008年11月对可口可乐收购汇源案 立案后，依据中国反垄断法的相关规定，从几 个方面进行了审查：
市场份额 市场控制力 市场集中度 集中对市场进入和技术进步的影响 集中对消费者和其他有关经营者的影响 品牌对果汁饮料市场竞争产生的影响
而可口可乐方面则表示，根据饮料市场调查公司英国 加纳地亚公司2008年中国饮料市场年报显示，可口可 乐与汇源合并后所占的市场份额低于20%。
一个讲的是“果汁市场”的占有率，另一个讲的是 “饮料市场”的占有率，两者适用的是不同标准。
收购目的揣测
可口可乐收购汇源，是用 “用先进技术、雄 厚资金、以及丰富经验”帮助汇源果汁企业发 展吗
可口可乐收购汇源的swot分析及与百事可乐收购Lebedyansky的案例比较
可口可乐收购汇源的swot分析及与百事可乐收购Lebedyansky的案例比较第一章可口可乐收购汇源的swot分析1 Strength：1.1 对于可口可乐：1.1.1 汇源的加入使得在中国可口可乐商品在中国的供应链缩短，得到在中国市场进一步发展的机会，帮助其更有效的掌控中国市场。
1.1.2 汇源的品牌效应使得可口可乐拉拢了相当一部分的汇源老客户，因为汇源本是中国果汁的佼佼者，可口可乐更是深受中国消费者的信任与喜爱，两者的强强联手帮助可口可乐得到更多的客户源。
1.1.3 股票有偿转让在中国市场上一般被认为是一种善意的收购方式，使得中国消费者对这场收购成功的信心有所提升，这样两方的市场潜力都会得到充分的挖掘。
1.2 对于汇源：1.2.1 可口可乐在发展过程中几次易主，在这些不断的收购、兼并重组中，可口可乐经历了瓶装生产、扩大销售、国际出口等一系列决策变化，不断地被更好的CE0接手，不断更新管理和经营模式以适应市场变化，造就了如今可口可乐全球48%市场占有率以及全球前三大饮料中占到二项的成就。
因此对于汇源而言，有可口可乐这样经验丰富发展成熟的母公司，也是自身优化管理模式，重组公司架构，是企业达到更高的经营水准的极好机会。
1.2.3 可口可乐是一个国际品牌，它可以帮助汇源得到更广阔的国际市场，建立中国人在世界的品牌。
2 Weakness：可口可乐是一个国际的品牌，汇原则是很典型的中国民族企业。
两者管理模式的差异与企业文化的反差会让他们的重组遇到颇多障碍。
重组可能要花费相当长的时间，而在这段时间内，可口可乐在中国的市场会经历一定程度上的混乱。
如果两个企业无法有很好的融合，会导致新组成的公司管理效率低下，这对于一个企业而言是相当致命和危险的。
3 Opportunity：3.1 可口可乐与汇源有着相似的营销模式。
可口可乐跳跃的红色包装已深入人心，在中国，可口可乐更是把广告的受众集中到年轻的朋友身上，广告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体。
可口可乐收购汇源案例分析
725.4
689.5 696.4 704.53 673.9 675.25 670 653.24 667
汇源于1992年创立，汇源果 汁是目前中国纯果汁市场的“龙 头老大”。2007年，汇源果汁销 售额达到26.56亿元，同比增长 28.6%。 “汇源”商标被认定为中 国“驰名商标”。
可口可乐强势品牌的缔造
收购优质企业，有助于产品结构改善 收购汇源，有利于提高其在中国果汁市场的市场份额 全球战略，有利于企业全球扩张和长远发展
创办人朱新礼
经营业绩回顾
汇源品牌发展
收购前瞻
一方面，经营汇源十六年半， 眼看汇源的摊子越大，战线 越长，风险也就越大，担心 也就越多，朱新礼身心俱疲， 而汇源的家族化管理使得他 并不信任职业经理人，但兄 弟、儿女都没有接班人的合 适人选。 而且朱新礼长于战略，很敏 锐，但在管理上，很多地方 他不能完成对自己的超越。 这其实也是中国企业家的共 同问题，他们并不擅长做品 牌。
收购情况介绍
2008年9月3日可口可乐公司以约179.2亿港元全资收购 汇源果汁集团有限公司，若收购被批准，汇源果汁将 成为可口可乐全资子公司, 24亿美元的总收购价，是 中国有史以来最大一笔外资并购案。
现阶段民族品牌被收购的争论
民族品牌
VS
商业行为
可口可乐八年蝉联全球最佳 年份 可口可乐全球品牌价值 （单位：亿美元）
面对多元化竞争 环境，汇源急需 新的品牌管理团 队对其进行管理 营销，可口可乐 的入主可发挥大 品牌的优势及经 验对其改造，引 入新的品牌理念， 盘活汇源品牌
从 汇 源 看 收 购
2006-2008年被收购的龙头品牌在其行业及中国所有品牌价值排名
（资料来源：《中国500最具品牌价值排行榜》（2006-2008））
里斯每月谈-可口可乐与汇源的“天花板”
里斯每月谈-可口可乐与汇源的“天花板”文/本刊记者李靖可口可乐收购汇源案的是是非非，引发了太多的思考和讨论，但这一事件也有一特殊价值——揭开了品牌成长过程中，遇到“天花板”后如何经营问题的冰山一角。
对汇源来说，汇源品牌之所以出售，是因为朱新礼十几年来多品牌管理战略遇到了很大的问题，虽然一直开发新品牌，但是真鲜橙、奇异王果等等都没有成长起来，到现在市场尚可的品牌仍是起家的汇源，可是老汇源的销量又迟迟得不到突破，于是谋求抽身转型。
而可口可乐超然于“天花板”之外吗？并非如此，可口可乐随着消费者喜好的变化，尤其是对碳酸饮料看法的变化，一直在探索突破之道，茶饮料、矿泉水，包括对汇源果汁品牌的收购，都源于突破“天花板”的强烈愿望。
那么，现在朱新礼还得继续“养猪”，汇源品牌的天花板该怎么突破？而可口可乐为了突破天花板，又怎样在老品牌上发潜力，以及布局品牌阵线？在这个天气明显转暖、市场上的“饮料大战”即将爆发之际，我们听听“定位之父”里斯先生的意见。
汇源的未来《中外管理》：可口可乐并购汇源果汁失败的事件，您如何看待？里斯：我认为这对汇源、对中国都是一件好事。
在美国有专门的“反垄断”法，禁止企业通过对竞争对手的收购来获取在行业内的垄断地位。
作为全球最大的饮料生产企业，可口可乐公司拥有的人力、资源和技术足以使它在任何软饮料品类和市场中成为不可小觑的竞争对手。
收购汇源会给可口可乐公司在中国市场上带来对其他同类企业不公平的有利条件。
我很高兴地看到中国政府终止了这项收购案。
竞争对一个国家和它的国民都有好处，任何削弱竞争的收购都应该禁止。
《中外管理》：从汇源财报上看，汇源虽然是纯果汁饮料第一品牌，但是销售额并不大，是否能说汇源所占据的品类利润并不丰厚，导致了汇源的危机？为了突破品牌“天花板”，汇源现在调整战略，把低浓度果汁饮料作为主攻对象，在突破方式的选择上您有什么建议？里斯：汇源需要做出选择。
公司可以推出一个“低浓度”果汁品牌，也可以在原有的100%纯果汁产品的销售上加大营销投入。
可口可乐收购汇源案例
品牌强势 汰
竞争 优胜劣 行业水平提高
协同收益，节省开支、减少成本 将中国果农纳入全球采购系统
受舆论压力（舆论的关注点不是是否构成垄断，而是中国的民族品牌 被外国收购，民间的民族品牌保卫战，对商务部造成无形的压力） 收购前鉴：中华牙膏、小护士、大宝（品牌雪藏、市场萎缩） 杀鸡儆猴：
是否产 生影响
可口可乐收购汇源
——企业为什么很想卖
竞争：一、蓝海战略
(创新市场、寻找差异化产品、刺激潜在需求)
二、红海战略（在市场激烈竞争条件下进行厮杀）
1、企业之间（1）收购兼并（利用被收购方的产品市场；用很高的收购 代价逼迫对方转型，不再成为竞争对手。可口可乐收购汇源） （2） 强强联手（巩固优势，甚至获得垄断利益） （3）弱弱联手（迫于无奈，对抗来自大企业的竞争压力） 2、企业内部：降低价格、提高质量、提升品牌、完善服务
可口可乐收购汇源案例
可口可乐收购汇源
——国家为什么不让卖
背景：2008年9月3日，国际饮料巨头可口可乐公司宣布，将以每股12.2港元，收购中 国汇源果汁集团有限公司全部已发行股本，总收购价达179.2亿港元。这意味着，若交 易完成，可口可乐将成为汇源果汁的全资控股公司，汇源果汁将撤销在香港联交所的 上市地位。
国家对民企的严重不公平对待，是Fra bibliotek致许多大型民企一卖了之 的原因。
虽然国家一直在力图营造一个公平竞争的环境，可是还是出现了国进民退的现象。 不管是在国家政策制度还是银行贷款等方面的“潜规则”，民营企业都遭遇着不公 平竞争。
可口可乐收购汇源
——企业为什么很想卖 不公平的竞争环境
1、不是优胜劣汰。我们国企和民企根本没有平等竞争，是一个不等竞争，是劣 胜优汰。（山东钢铁公司本身是一个经营不太好，甚至亏本的企业，但是反而兼 并了经营好的山东日照钢铁公司） 2、不是市场配置资源。除了极少数几个领域作为国家战略国家控制了，不要市 场配置资源，但是绝大多数领域，民航、建材、钢铁都需要但却不是实现市场配 置资源。 3、民营企业资本营运困难。银行放贷存在巨大的风险，银行只能把贷款投向看 上去比较安全的政府项目、政府担保的项目，以及国有企业。民营企业很难拿到 贷款，或者要高于国企的利率才能拿到。 4、国家政策失公平。民营企业一方面要跟国企尤其是垄断国企抢地盘，一方面 又要应对外资的蚕食。而国家对民营企业的态度摇摆不定，在市场准入、贷款、 上市等诸多方面都存在限制和歧视措施。 政府出台的一些措施，包括“四万亿投资”、“十大产业振兴规划”，客观上对 整个民营经济的发展起到一定的负面作用，这些产业规划都有扶持重点企业、增 加行业集中度的倾向，重点企业、排名前几位的企业，不是央企就是地方国企， 规划照顾不到民营的中小企业。
对“可口可乐并购汇源果汁案”的评析
．６ １ 者对该 案的关注 、 争论 。 几乎一 刻也没 有停 止过 。 本文拟 从 方在 全球 范围的销售 额 或者 资产分 别达到 了 １ ９ 亿 美元
反垄断 审查 角度 对该 案谈 几 点看 法 ． 同时 ． 也借 本 案点 评 和 ｌ ０ ０万美 元 （ ２ 该标 准 每年 随美 国 Ｇ Ｐ变 化而调 整 ）这 Ｎ ，
出我 国反 垄断立法 的不足 。
关键词： 集中申报； 实质性审查
然 如 ２０ ０ ８年 ９月 ３日． 国汇 源 果 汁集 团有 限 公 司 （ 中 下称 外 的限 制竞 争行 为 ； 而 ， 果它 对 境外 并购 不适 当地行
汇 源果 汁） 告 ． 国汇 源 果 汁控 股有 限 公 司等 汇源 果 汁 使管 辖 权 ． 给相 关 企业 带 来 不必 要 的经 济负担 ， 公 中 将 还导致 三大 股东 接受 可 口可 乐 的要约 。 可 口可乐 以 每股 １ ． ２２港
规定 ． 我国 的反 垄断审 查不 仅适 用于发 生在 中国市场 的所
在 共 同体 市 场 上 的销 售 额有 ２ ， ３以上不 是 来 自一 个 且 同 个成 员 国 ；３ （）参 与合并 的企 业 中至少有 两个企 业在共
一
同体市 场的销售 额超 过 了 ２５亿欧元 ． 为了减少 国 家间对 跨 国并购 管辖 权 的冲突 ． 国际竞争 网络 （Ｃ 在 ２ ０ ＩＮ） ０ ２年 ９月发 布 了《 于合并 申报程 序的推 关
条例 只适 用 于具有 欧共 体影 响 的合并 。根据 ２０ ０ ４年 修订 的新条 例 ， 具有 欧共体 影 响 的合并是 ： １参 与合并 的企业 （）
需要 集 中申报 该观 点涉及 到我 国反垄 断法 的域外效力 问 在世界 范围 的销售 额超 过 ５ 亿 欧元 ；２参 与合并 的企业 ０ （） １ 国反 垄断法 的域外效 力 。 国《 垄断法 》 四章 。我 我 反 第
用反垄断法分析可口可乐收购汇源案
用反垄断法分析可口可乐收购汇源案2009年3月18日，中国商务部正式宣布，根据中国《反垄断法》，禁止可口可乐收购汇源。
商务部称，根据《反垄断法》第二十八条，商务部认定可口可乐公司收购中国汇源公司将对竞争产生不利影响，做出禁止此项的决定。
依据媒体披露的资料和汇源果汁的公告，尝试如下分析。
首先，可口可乐收购汇源本身是一种经营者集中行为。
所谓经营者集中是指经营者之间通过合同、买卖股权或资产等方式，增强市场竞争力的活动。
在可口可乐收购汇源案中，可口可乐公司就是通过购买汇源100%的股份并购汇源，并购就是典型的经营者集中。
其次，可口可乐收购汇源足以产生限制和消除竞争的效果，对我国饮料市场产生不良影响。
一方面如果收购成功，可口可乐公司可能利用其在碳酸软饮料市场的支配地位传导到果汁饮料市场，集中限制果汁饮料市场竞争，导致消费者被迫接受更高价格、更少种类的产品；将会挤压国内中小型果汁企业生存空间，抑制国内企业在果汁饮料市场参与竞争和自主创新的能力，不利于中国果汁行业的持续健康发展。
另一方面品牌是影响饮料市场有效竞争的关键因素，收购成功后，可口可乐公司通过控制“美汁源”和“汇源”两个知名果汁品牌，对果汁市场控制力将明显增强，加之其在碳酸饮料市场已有的支配地位以及相应的传导效应，集中将使潜在竞争对手进入果汁饮料市场的障碍明显提高。
再次，商务部依法作出禁止可口可乐收购会汇源的决定体现了我国经济法所追求的价值目标、符合我国《反垄断法》的立法精神和理念。
反垄断法不具体保护某一方的利益，既不保护可口可乐的利益，也不保护汇源的利益，它保护消费者的利益、其他经营者的利益，保护整个民族产业的利益，从而达到保护社会整体经济利益的要求。
反垄断法属于经济法范畴，经济法的立法原则是维护国家和公共利益，虽然之前可口可乐和汇源已达成收购协议，但国家出于公共利益的考虑，作出禁止的决定符合立法精神。
可口可乐收购汇源不符合中国的公共利益。
商务部对可口可乐并购汇源的审查裁决借鉴了美国新产业政策理论，即反垄断审查时，不仅仅看重市场的份额，还应当看是否会提高其他企业准入的门槛，影响良性竞争，这是对反垄断法理论全面和科学的解释，也丰富了反垄断法理论。
最新对待汇源果汁被收购案应有更广的法律思维
对待汇源果汁被收购案应有更广的法律思维对待汇源果汁被收购案应有更广的法律思维对民族品牌的保护应遵循市场规则，更要有宽广的法律思维。
从法律角度讲，对民族品牌的保护不是体现在外资收购民族品牌企业股份那一刻，它是一个持续的过程，在这一过程中有许多法律制度可资援用据媒体报道，可口可乐已于日前将收购汇源的相关申请材料递交到商务部，以备反垄断审查。
可口可乐即将收购汇源果汁的消息9月3日一公布，立即引起了国内同行和社会公众强烈反应。
短短10天左右，有46.2万人次参与了某网站关于“可口可乐收购汇源案”的调查，反对者的比例高达79.4%。
而此时，国外商界人士也高度关注该收购案的命运。
中国欧盟商会主席伍德克接受媒体专访称：“我们关注这个要约收购是否能够完全充分地依照商业原则以及法律规定来处理，还是受民族情绪的主导。
”那么，在涉及到可口可乐收购汇源果汁的反垄断审查时，国内民意与法律规则如何平衡，值得认真思考。
首先，必须明确法律与民意并不是对立的，而是相关联的。
法律是由立法机关制定最高层次的具有强制执行力的民意，那种将民意与法律对立起来的思维是非理性的。
当然，如果多数民意(注意不仅仅是个别媒体或民调机构的统计)认为某部法律不合民意需要修订或废止，应当通过法定程序完成，而不能用“民意”绑架法律。
其次，对可口可乐收购汇源果汁的反垄断审查应依照反垄断法标准实施。
我国反垄断法的主旨是保护市场公平竞争、预防和制止妨碍公平竞争的垄断行为。
同时对关系国民经济命脉和国家安全的行业给予特殊保护。
就可口可乐收购汇源果汁而言，汇源果汁的股权显然不属于特殊保护的范围，那种要求从国家经济安全角度审查的主张，或有同业者寻求公权力庇护以躲避竞争的嫌疑。
根据反垄断法和《国务院关于经营者集中申报标准的规定》的规定以及可口可乐和汇源果汁的营业额，对可口可乐收购汇源果汁需要申报审查并无争议。
但是否构成反垄断法规定的“具有或者可能具有排除、限制竞争效果”，则关乎能否通过审查的关键。
可口可乐并购汇源果汁案例分析
可口可乐并购汇源果汁案例分析
可口可乐是全球最大的饮料公司之一，拥有丰富的市场经验和广泛的产品线。
汇源果汁则是中国大陆最大的果汁生产商之一，以其天然健康的果汁品质和丰富的营养成分而闻名。
2018年，可口可乐决定收购汇源果汁，以进一步扩大在中国市场上的份额。
1. 收购汇源果汁的背景
中国饮料市场正在经历快速增长的时期，消费者对健康、天然和有机产品的关注程度日益提高。
随着中国中产阶级的增长和消费观念的转变，豪华品牌和高端产品在中国市场上越来越受欢迎。
因此，对于可口可乐来说，收购汇源果汁是一个重要的机遇，可以帮助公司进一步扩大在中国市场上的份额，增加更多高端产品线并满足消费者的需求。
2. 收购的计划及其实施过程
可口可乐在2018年1月宣布正式收购汇源果汁，以合理的价格获取汇源果汁61.4%的股权。
随后，可口可乐继续展开收购行动，最终在2018年12月以价值17.20亿元人民币的价格获得汇源果汁100%的股权。
收购完成后，可口可乐将控制汇源果汁的生产、销售和供应链，并在汇源果汁的品牌之下推出全新的高端产品线。
3. 收购的影响和前景
通过收购汇源果汁，可口可乐扩大了在中国市场上的份额，增加了自身专业化和分散化的业务。
此外，收购还帮助可口可乐更好地满足消费者的需求，推出更多天然、健康、高端的产品线。
2019年，可口可乐宣布计划在中国市场上推出自己的高端成长品牌，其中包括汇源果汁产品线，以进一步扩大市场份额并满足消费者需求。
总之，收购汇源果汁是可口可乐在中国市场上扩大业务的重要步骤，与此同时，这也为中国的果汁市场增加了更多日益高端化和多样化的选择。
对“中国禁止可口可乐并购汇源”的理论思考
对“中国禁止可口可乐并购汇源”的理论思考中国商务部2009年3月18号正式宣布，根据反垄断法第二十八条，可口可乐收购汇源案将对竞争产生不利影响，因此未通过反垄断审查，依法作出禁止此项收购的决定。
根据中国反垄断法禁止可口可乐公司以24亿美元收购中国汇源果汁公司,这是反垄断法自去年8月1日实施以来首个未获通过的案例。
这一从去年9月以来引发各方高度关注和舆论激烈争议的收购案，权威部门终于给出了明确说法。
经济学思考：1、市场经济有弱点和缺陷，发展社会主义市场经济必须加强和改善宏观调控。
宏观调控的手段：经济、法律和行政手段。
商务部2009年3月18号正式宣布禁止可口可乐收购汇源是国家运用法律手段对市场并购行为进行宏观调控的表现。
市场经济的正常发展，要求发挥市场的作用，但也需要国家的宏观调控。
只有把"有形的手"与"无形的手"结合起来，才能克服市场的缺陷，保证市场经济健康、有序地发展。
法律手段：①含义：国家通过制定和运用经济法规来调节经济活动的手段。
②作用：整顿规范市场经济秩序，健全现代市场经济的社会信用体系，打破行业垄断和地区封锁，促进商品和生产要素在全国市场自由流动。
商务部2009年3月18号正式宣布，根据反垄断法第二十八条，可口可乐收购汇源案将对竞争产生不利影响，因此未通过反垄断审查，依法作出禁止此项收购的决定。
这是国家运用法律手段对市场并购行为进行宏观调控的表现。
2、民族品牌是一国的重要财富，捍卫民族知名品牌是保护民族经济的需要，是实施名牌战略的重要组成部分，不是贸易保护主义。
（1）实施名牌战略（或为什么重视产品质量？）名牌产品质量优，信誉高，竞争力强。
名牌产品可以树立企业良好的信誉和形象，在激烈的市场竞争中，企业发展需要名牌，民族振兴需要名牌，国民消费需要名牌，国际竞争更需要名牌，因此，企业产品开发要以创名牌为主导。
企业信誉和企业形象集中表现在产品和服务的质量上→名牌战略。
汇源果汁与可口可乐
姓名：平燃班级;国贸2班学号：19国际投资论----汇源果汁与可口可乐的“自由恋爱”2008年9月3日，美国可口可乐公司（Coca-ColaCo.）与旗下全资子公司AtlanticIndustries联合宣布，将以每股12.20港元、合计179.2亿港元（约合24亿美元）的代价，收购汇源果汁集团有限公司（以下简称汇源果汁公司）全部已发行股本。
此外，还计划收购汇源果汁公司所有可转换流通债券和期权，交易总价值达196亿港元（约合25.1亿美元）。
持有汇源果汁公司66%股份的三大股东———汇源果汁控股有限公司（以下简称汇源控股公司）、法国达能集团（GroupeDanone）和美国华平基金（WarburgPincusPrivateEquity），表示接受并做出不可撤回的承诺。
这不仅是我国食品及饮料业有史以来的最大交易，也是迄今为止最大的一宗外资并购，无疑具有丰富的研究价值。
一、可口可乐公司的并购动机可口可乐公司是软饮料销售市场的领袖和先锋，亦是全球最大的果汁饮料经销商。
透过全球最大的分销系统，可口可乐产品畅销世界超过200个国家及地区，拥有全球软饮料市场48%的市场占有率。
其品牌价值已超过700亿美元，是世界第一品牌。
以179.2亿港元收购汇源果汁，创下可口可乐公司1927年进入中国以来80多年历史上最大手笔的收购纪录，也是其1892年成立以来近120年历史上的第二大收购。
那么，可口可乐为何要高价并购汇源果汁呢？（１）饮料市场呈现的态势。
可口可乐公司在中国的饮料市场，正面临着很大的经营压力：碳酸饮料的销售下降，可乐的市场份额被百事赶超，纯净水方面无法与娃哈哈抗衡，在果汁市场输给了汇源，在茶饮料市场则输给了康师傅和统一。
尽管棕色带汽的可乐产品永远是可口可乐公司的立身之本，但非碳酸饮料，特别是果汁饮料在健康和营养方面更胜一筹，已成为增长最快的软饮料和碳酸饮料后的第二大饮料市场。
例如：美国超市所出售的饮料中，超过2/3都是果汁饮料，尤以营养丰富的100%纯果汁最受欢迎。
可口可乐公司收购汇源果汁一案与我国反垄断法的冲突
可口可乐公司收购汇源果汁一案与我国反垄断法的冲突——刘春花10210701商务部否决收购案的理由是：此项经营者集中具有排除、限制竞争竞争效果，将对中国果汁饮料市场的有效竞争和果汁产业的健康发展产生不利影响。
具体理由有：1、可口可乐收购汇源交易完成之后，可口可乐公司可能利用其在碳酸饮料市场的支配地位，搭售、捆绑销售果汁饮料，或者设置其他排他性的交易条件，集中限制果汁饮料市场竞争，导致消费者被迫接受更高价格、更少种类的产品。
我认为，这条理由很牵强。
有能力这样做并不必然导致一定会这样做的结果。
在碳酸饮料领域的支配地位传导到果汁饮料的提法主观性极强。
还有一个事实是，可口可乐和百事可乐实际上已经介入了果汁领域。
2、如果收购成功，可口可乐对果汁市场的控制力会明显增强，使其他企业没有能力再进入这个市场。
我认为，对果汁饮料市场的控制力增强不会切断其他企业进入相关市场的机会，相反会鼓励竞争，促使更多企业调整产业策略和营销策略，进一步打开饮料市场。
因为果汁饮料是大众化产品，是高度可进入性的产业（娃哈哈，统一，康师傅等都是强有力的民族果汁品牌。
）因此，商务部的这条理由同样是站不住脚的。
3、如果收购成功，会挤压国内企中小企业的生存空间，抑制国内其他企业参与果汁市场的竞争。
这条理由牵涉到民族主义和贸易保护注意的敏感问题。
（民意问题）这就为国外媒体批评商务部的做法提供了口实。
其实我认为否决决策里存在对国内中小企业的发展予以保护的考虑也是无可厚非的。
任何一个国家多多少少都会有这种考虑。
但是在果汁饮料市场上否决收购却不能起到保护国内中小企业的效果。
相反，我们不能一直把国内中小企业放在襁褓里抚养，而是要大胆地迈开步子，放开它们去经济全球化的浪潮中自力更生，只有这样才能激发民族企业的创造力和爆发力。
当然，如果涉及到国家安全就另当别论了。
这里很显然不涉及国家安全问题。
反垄断法的核心不是限制外资并购和保护民族品牌，而是保护市场竞争，反对单一的绝对定价。
可口可乐收购汇源果汁案再审视
可口可乐收购汇源果汁案再审视亚洲特饮”增长迅速，说明中国饮料市场的特性与发达国家不同，并非都往纯果汁饮料集中，并且其他饮料足以替代中高浓度果汁饮料，中高浓度果汁饮料与其他饮料的相关性更强，决定这个市场开放性更强而垄断难度更大。
这说明当初的收购案裁决对于市场的基本判断是错的，对于“相关市场”的界定也是错的，后面的结论当然也就是，错的。
我们可以设想下，即使可口可乐旗下的“美汁源”和“汇源”占有了70%的中高浓度果汁市场份额，它就能够控制中国果汁饮料市场吗？它如何能够不让统一、百事、娃哈哈、露露、康师傅、椰树等等中外各类品牌与它竞争？它如何能够抑制国内企业参与市场竞争和自主创新的能力？它如何能够利用自己的市场支配地位（有没有且另说）操纵市场价格损害消费者利益？恐怕是恰恰相反，市场竞争会更激烈，其他生产者为了能与其竞争更会在创新、质量、成本、价格上比拚。
而如果可口可乐旗下果汁真的利用其市场份额标出垄断高价，难道消费者只有乖乖就范，而不会转向其他品牌，甚至转向茶饮料、水饮料、乳饮料，或者干脆吃水果？要知道，果汁可不是必需品，饮料行业可不是电信、电力、银行、石油、交通等等行政垄断领域，消费者躲无可躲，只有任凭宰割。
可口可乐在碳酸饮料里的支配地位比在果汁领域强多了吧，也无法避免百事可乐如影随形的全球缠斗，即使在世界任何一个角落的小市场上也不可能强制消费者被迫消费。
管制者的想当然，连常识都无法认同。
本判断是错的，对于“相关市场”的界定也是错的，后面的结论当然也就是，错的。
我们可以设想下，即使可口可乐旗下的“美汁源”和“汇源”占有了70%的中高浓度果汁市场份额，它就能够控制中国果汁饮料市场吗？它如何能够不让统一、百事、娃哈哈、露露、康师傅、椰树等等中外各类品牌与它竞争？它如何能够抑制国内企业参与市场竞争和自主创新的能力？它如何能够利用自己的市场支配地位（有没有且另说）操纵市场价格损害消费者利益？恐怕是恰恰相反，市场竞争会更激烈，其他生产者为了能与其竞争更会在创新、质量、成本、价格上比拚。
家族企业治理结构与成长研究-可口可乐并购汇源果汁案例
家族企业治理结构与成长研究-可口可乐并购汇源果汁案例家族企业治理结构与成长研究-可口可乐并购汇源果汁案例一、引言可口可乐（Coca-Cola）是一家全球领先的饮料公司，拥有广泛的产品线和国际化的市场布局。
作为一家家族企业，可口可乐在其长期的成长过程中，不断调整和优化其治理结构，以适应不断变化的市场环境和业务需求。
本文将以可口可乐并购汇源果汁案例为切入点，探讨家族企业治理结构对企业成长的影响。
二、可口可乐的治理结构可口可乐是一家由家族企业发展而来的跨国公司，其治理结构包括家族董事会、董事会和管理层。
家族董事会由家族成员组成，负责制定企业战略和决策；董事会由内部和外部董事组成，负责监督公司管理层的行为；管理层则负责实施董事会的决策并管理公司的日常运营。
三、汇源果汁的并购案例2008年，可口可乐通过并购汇源果汁进入中国果汁市场。
这次交易被认为是家族企业治理结构对企业成长的一个成功案例。
1. 战略定位和市场布局补充通过此次并购，可口可乐成功进入了中国的果汁市场，使其产品线得到了补充和扩展。
此前，可口可乐在中国市场主要以碳酸饮料为主，与果汁市场重叠度较低。
而汇源果汁是中国市场的领先企业，具备较强的品牌和渠道优势。
通过并购汇源果汁，可口可乐得以快速进入中国果汁市场，并占据一定市场份额。
2. 资源整合和管理经验共享可口可乐在并购汇源果汁后，积极与汇源果汁进行资源整合和管理经验共享。
可口可乐的全球渠道和品牌优势与汇源果汁的国内市场地位相结合，实现了资源整合和互补优势。
同时，可口可乐在管理经验方面，为汇源果汁提供了全球一流的管理实践和创新理念。
通过资源整合和经验共享，可口可乐加快了汇源果汁的成长和发展。
3. 发展战略和决策机制优化在并购汇源果汁后，可口可乐对其发展战略和决策机制进行了优化。
可口可乐的家族董事会、董事会和管理层共同参与制定战略，确保了公司的长期发展方向与家族利益的一致性。
同时，可口可乐加强了与汇源果汁管理层的沟通和合作，提升了决策的科学性和有效性。
可口可乐并购汇源果汁案例分析
可口可乐并购汇源果汁案例分析一、案情简介可口可乐欲以179.2亿港元收购中国汇源果汁集团有限公司，然而，2,,,年,月,,日，商务部宣布禁止可口可乐收购汇源。
二、分析要点:(1)从并购双方分析此次并购的动因和效应,1、)可口可乐并购的动因及效应:1、获得规模经济中国果汁市场的潜力和并购之后所能占的庞大的市场份额。
如果可口可乐能接手汇源，将对汇源现有资源和产业结构进行整合，通过排挤其他参与者，实现高利润。
可口可乐想通过并购影响力极大地汇源果汁来扩大经营规模，集成规模效应，扩大销售市场。
2.企业扩张可口可乐并购汇源果汁主要是为了不断扩大自己的实力，迅速占领中国饮料市场，扩大自己的规模3、降低代理成本利于可口可乐在中国的供应链缩短，降低果汁研究及市场研发成本。
4、战略调整随着人们生活水平的提高，消费者的健康意识不断增强，对健康越来越重视。
可口可乐想急切进入非碳酸饮料市场，以缓解碳酸饮料的低迷和衰退。
而汇源果汁主要生产水果原浆等高溶度的饮料，可口insulation cross operation, finished product protection in the commissioning process. 8.8 with regard to the actual situation of this project, setting up QC professional work area, sector selection panel, QC group activitycarried out in stages. 8.9 according to the project situation, "five new" application, organize, form text archive. 8.10 according to owners, and supervision of about requirements and project Department of 可乐想通过并购汇源果汁进军高溶度饮料的市场，挑战战略，提高自己的竞争优势。
管理学 可口可乐公司与汇源百事的比较
Coca-Cola,或者称可口可乐Logococe， 由美国可口可乐公司生产的一类含有咖啡因 的碳酸饮料 。中文译为可口可乐，饮料有 一种特殊风味, 这种风味来自原料中可乐种 子可口可乐不仅是全球销量排名第一的碳酸 饮料， 而且也是全球最著名的软饮料品牌， 在全球拥有48%的极高市场占有率
口味
• 1.可口可乐〈原味〉 • 2.香草味可乐 • 柠檬味可乐 樱桃味可乐 • 3.健怡可乐〈香料内不含咖啡因〉 柠檬味健怡可乐 青柠味健怡可乐 香草味健怡可乐 樱桃味健怡可乐 • 4.Zero“零度”〈零卡路里无糖型可乐〉
广告图片欣赏
Hale Waihona Puke 广 告 图 片 欣 赏价值观
视频欣赏： 可口可乐公示广告 汇源公司广告
赞助比赛原因分析
赞助是公共关系的一种形式，可口可乐通 过赞助体育、教育以及文化等各类活动来 强化品牌形象，提升品牌的美誉度，营造 饮用氛围，从而促进其产品的销售。
赞助形式
（一）赞助体育活动 （二）赞助社会公益活动
市场价值
市场价值，指生产部门所耗费的社 会必要劳动时间形成的商品的社会 价值。
本土化价值观
可口可乐的本土化进程是在价值观主 导下的本土化，依靠价值观的贯彻与 执行，使得可口可乐在全球化过程中 的领导力、执行力、品牌管理和营销 等积极的融入到了本土市场中，赢得 了当地消费者的尊敬。
具体体现
• 首先，可口可乐在市场开拓中积极的满足 消费者的需求。 • 其次，在人力资源方面，中国的可口可乐 系统的员工99%为中国籍 • 再者，可口可乐的广告和推广还通过“阿 福”、“对联”、灯笼等形式来迎合中国 喜庆文化 。
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激励和约束
具体实施案例：
于2014年3月20日，董事会决议根据首席执行官及董事股份奖励 计划向本公司首席执行官蘇盈福先生授予合计6,042,293股股份 奖励，由受托人根据条款购买并持有。 同日，董事会决议向一名雇员（独立于本公司及其关连人士）授 予合计977,358股奖励，按照面值向受托人发行并配发977,358股 股份。
可口可乐——汇源果汁
对比案例
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Contents
1 2 3 4
企业简介 董事会对比 激励和约束对比
Other
董事会对比
一
董事会成员要求
二
董事会成员构成的委员会
三
董事会的职责.
董事会对比
一、董事成员的要求： 1.拥有相关的必要的可以帮助其做出正确决策的技能 2.董事长不能在超过2个公司任职董事。其他成员不能在超过 4个公司里任职董事成员 3.董事长和CEO可以为同一个人。事实上，现在可口可乐公 司的董事长和CEO也为同一人。 4.董事会成员年龄一般不能超过72岁。
激励和约束
Purpose.
吸引和保留人才，奖励高效的管理人员、员工，还有其他给公司 提供服务的人。以便加强这些人和股东之间的关系，通过长期的 激励使他们付出最高的努力，使股东财富最大化。
Administration.
该计划将由委员会管理。委员会须有充分的和最终的权威，维持 和解释以前的计划，选择受奖的合适候选人，决定奖励方式及数 量等。 委员会具有权利控制奖励过程中的费用花销，监督监视奖励过程。
董事会对比
二、董事会成员构成的委员会： 1.特许关系委员会 2.审计委员会 3.企业责任和可持续发展委员会 4.执行委员会 5.财政委员会 6.治理和提名委员会 7.人力资源与薪酬委员会
其中，审计委员会、治理和提名委员会和人力资源与薪酬委 员会必须由独立董事担任
董事会对比
4.评估CEO
人力资源与薪酬委员会每年要评估CEO的绩效水平。并 在董事会和CEO之间进行沟通。评价标准包括一些主客观因 素，比如，公司绩效，对于既定目标完成的时长以及管理技 能的发展等。这些标准应当尽量征求组织中多数的意见。 5.参与制定企业接班人计划 公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些 高潜能人才进行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信 他们具有胜任高层管理位置潜力的人。企业接班人计划就是 通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源。CEO 每年至少一次向治理和提名委员会报告，公司哪些人具有担 任下一届CEO的才能。
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董事会对比
二、董事会成员构成的委员会： 1.财务管理及审核委员会 2.薪酬和提名委员会 我们可以看出，这两个委员会更加高度的概括了可口可乐公 司的几个委员会组成，但是省去了不少属于企业社会责任的 相关委员会
董事会对比
具体计划：
公司向受托人借出36百万港元，使该计划有足够多的资金运作， 董事会时常进行监督，并酌情决定各年的的股份奖励数目。受托 人可以根据该计划，于本公司未来奖励前以借的的款项购买股份， 或者本公司向受托人配发、增发新股，受托人以信托方式代承授 人持有股票。 奖励的股份数最高不超过本公司于生效日期已发行的普通股的 0.50%（10，042,293股股份）
Performance Awards.
奖励的条件和标准
Other tirm 股权转让规定，税收的规定，以及其他详细的规定
激励和约束
目的：
董事会已采纳雇员股份奖励计划以及首席执行官及董事股份奖励 计划，旨在肯定若干认识的贡献，并激励其致力于本集团的持续 经营及发展。
Stock Subject to Plan. 公司拿出17500000股份进行激励奖励，其中期权激励的股份不 超过500000股。失效，过期的的期权将没有权利转换为股票。
激励和约束
Eligibility; Per-Person Award Limitations.Fra bibliotek董事会对比
三、董事会的职责： 1.自我评估 每年人力资源和薪酬委员会，治理和提名员会以及审计 委员会进行一次自我表现评估和各自的目标是否完成。董事 会每年评估一次薪酬委员会。 2.引入外部咨询 每一次董事进行决策时，都应当从外部引入专业的咨询 人员，以辅助进行决策。 3.监管风险 审计委员的职责就是监控公司的运行效率以及风险，并 对重要风险进行管理。
董事会对比
董事会对比小结： 总的来说，比起可口可乐公司，汇源的董事会还不是很 完善，无论是其结构还是其所关注的焦点。从其结构来说， 相比于可口可乐公司，结构还比较单一，董事会所从事的事 情也较为有限。从其关注的焦点来说，汇源更关注的是一种 监控的行为，而对于企业未来的可持续发展以及对于企业的 社会职责关注的较少。
三、董事会的职责： 1.引入外部咨询 每一次董事进行决策时，都应当从外部引入专业的咨询 人员，以辅助进行决策。 2.监管风险 财务管理及审核委员会的职责就是监控公司的运行效率 以及风险，并对重要风险进行管理。 3.对总经理的选举 董事会可不时委任本公司的总经理或以上的经，并可确 定其酬金以及支付总经理及一名或以上的经理因进行本公司 业务而雇佣的任何职员的工作开支。
董事会对比
6.了解公司管理人员开发
人力资源与薪酬委员会每年至少一次听取CEO汇报关于 企业管理人员开发的状况。以便更好地了解企业现在管理人 员的整体水平。
董事会对比
一、董事成员的要求： 1.拥有相关的必要的可以帮助其做出正确决策的技能 2.董事会数目不可以少于两名。但，可以随时增加人员，但 是不可少于两人。 3.有关董事并无责任向本公司或股东交代该董事作为任何其 他公司的董事、董事总经理、联席董事总经理、副董事总经 理、执行董事、經理或其他高級職員或股東而收取的任何酬 金或其他利益。（两家公司的不同点） 4.董事无需持有任何资格股。董事无需仅因为已达到任何特 定年龄而須离职，或失去重选或重新被委任为董事的资格， 而任何人士亦不会仅因为已达到任何特定年龄而失去获委任 为董事的资格。（两家公司的不同点）
单个合格的候选人可以在当年被奖励的最大股数是2,000,000股， 可以被奖励的最大现金奖励是10,000,000美元。
Specific Terms of Awards.
委员会可以在特殊情况下，不按照原先的PLAN进行激励奖励， 执行价，时间，期限（10年），国外候选人的选择权，股票平股 权，股票的限制条款，现金激励条款等详细规定。