库存与供应链管理培训教材
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2024版供应链安全培训教材
度。
风险评估流程与指标体系
风险评估流程
明确评估目标、确定评估范围、收 集风险信息、进行风险分析、制定 风险应对措施、形成评估报告。
风险评估指标体系
包括风险发生概率、风险影响程度、 风险可控性等指标，用于量化评估 供应链风险。
风险防范策略与措施
加强供应商管理 建立供应商准入机制，对供应商进行 全面审核和评估，降低供应商风险。
持续改进方向和目标
改进方向
针对培训过程中发现的问题和不足，从课 程内容、教学方法、师资力量等方面进行 持续改进。
VS
改进目标
提高培训质量和效果，培养更多具备专业 技能和意识的供应链安全管理人才，为企 业的供应链安全保驾护航。同时，推动供 应链安全培训体系的不断完善和发展。
THANKS
感谢观看
性能要求
确保系统具备高效、快速 的数据处理能力和良好的 用户体验。
数据保护及备份恢复方案
数据加密
采用先进的加密算法保护 用户数据，防止数据泄露 和非法访问。
备份策略
定期备份重要数据，确保 数据在发生故障时能够及 时恢复。
恢复方案
制定详细的数据恢复流程， 包括恢复步骤、恢复时间 和恢复人员等。
网络安全防护策略
危机事件处理流程
发现危机事件后，立即启动应急 预案，进行现场处置、通讯联络、
医疗救护等工作，同时向上级主 管部门报告。
责任分工
明确各部门、各岗位在危机事件处 理中的职责和任务，确保各项工作 有序进行。
协调配合
各部门之间应密切协作，共同应对 危机事件，保障企业安全。
事后总结与改进建议
事后总结
对危机事件的发生、处理过程进 行全面总结，分析原因，总结经
对改进方案的实施效果进行定期评估， 确保改进措施得到有效落实，并对评 估结果进行总结和反馈，以便进一步 优化供应商管理。
风险评估流程与指标体系
风险评估流程
明确评估目标、确定评估范围、收 集风险信息、进行风险分析、制定 风险应对措施、形成评估报告。
风险评估指标体系
包括风险发生概率、风险影响程度、 风险可控性等指标，用于量化评估 供应链风险。
风险防范策略与措施
加强供应商管理 建立供应商准入机制，对供应商进行 全面审核和评估，降低供应商风险。
持续改进方向和目标
改进方向
针对培训过程中发现的问题和不足，从课 程内容、教学方法、师资力量等方面进行 持续改进。
VS
改进目标
提高培训质量和效果，培养更多具备专业 技能和意识的供应链安全管理人才，为企 业的供应链安全保驾护航。同时，推动供 应链安全培训体系的不断完善和发展。
THANKS
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性能要求
确保系统具备高效、快速 的数据处理能力和良好的 用户体验。
数据保护及备份恢复方案
数据加密
采用先进的加密算法保护 用户数据，防止数据泄露 和非法访问。
备份策略
定期备份重要数据，确保 数据在发生故障时能够及 时恢复。
恢复方案
制定详细的数据恢复流程， 包括恢复步骤、恢复时间 和恢复人员等。
网络安全防护策略
危机事件处理流程
发现危机事件后，立即启动应急 预案，进行现场处置、通讯联络、
医疗救护等工作，同时向上级主 管部门报告。
责任分工
明确各部门、各岗位在危机事件处 理中的职责和任务，确保各项工作 有序进行。
协调配合
各部门之间应密切协作，共同应对 危机事件，保障企业安全。
事后总结与改进建议
事后总结
对危机事件的发生、处理过程进 行全面总结，分析原因，总结经
对改进方案的实施效果进行定期评估， 确保改进措施得到有效落实，并对评 估结果进行总结和反馈，以便进一步 优化供应商管理。
供应商管理库存培训课件
供应商管理和库存控制培 训课件
探索供应商管理和库存控制的关键意义，并了解供应链与不同供应商类型。 指南包括了如何评估供应商，与供应商进行谈判，以及实施供应商管理策略 的最佳实践。
为什么有效的供应商管理至关重要？
1 减少Байду номын сангаас险
优秀的供应商管理可降低供应链风险，确保 供应的可靠性和质量。
3 降低成本
通过与供应商进行合作，您可以协商更有利 的价格和条款，降低库存成本。
1
综合绩效评估
综合考虑供应商的供货能力、合作态度、
供应商调查问卷
2
质量控制和交付准时率。
设计问卷以了解供应商的管理能力、可
持续性和创新能力。
3
供应商现场审查
实地考察供应商的生产工艺、设施和质 量管理系统。
实现供应商协作和绩效提升
建立合作关系
与供应商建立良好的沟通和合作关系，共 同解决问题并实现共赢。
区块链技术
区块链技术的应用将增加数据 的透明性和供应链的安全性。
精细化库存管理的关键
1
库存分类
了解不同类型的库存，如原材料、在途和成品库存。
2
优化库存周转率
通过减少库存持有时间和采用先进计划和预测技术来提高库存周转率。
3
成本控制
通过优化订购成本、仓储和运输成本来降低库存管理的总体成本。
卓有成效的供应商评估方法
适应性的供应链和仓储网络需要经济地满足不同的客户需求。
供应商管理和库存控制的成功案例
跨国汽车制造商
通过建立紧密的供应链合作伙伴 关系，提高了库存周转率和生产 效率。
电子产品公司
市场领导品牌
通过优化供应链流程和物流网络， 降低了库存成本和交付时间。
库存管理培训教材(PPT 69页)
值有何影响？
S=100/2=50元 EMQ=9798瓶
D=80000瓶/月=80000/160=500瓶/小时＝d
EMQ= ?
不确定的定量订货模型
不确定需求、不确定提前期
防止缺货，保持充足库存：如 最大的日需求 量*最长的提前期（极端保守做法）
安全库存：需求是变化，为应对随机因素而 设立的附加库存，预防缺货，提高顾客服务 水平。
中心仓库 分销 各地分销点 销售
库存系统
多阶段库存系统
输入库存 阶段1 在制品 阶段2 在制品 阶段3 产成品
多级库存系统
纱线生产商 布料制造商 成衣制造商 地区批发商店 零售商店
库存决策
确定订货批量(数量决策).
– 固定订货量模型 – 事件触发 (如:存货用尽 )
确定订货时间(时间决策)
– 固定订货期模型 时间触发
例 (Part 1)
一公司使用批量折扣模型，订购大批量的订单，减少订货 成本. 决定最优的订货量：通过电子邮件订货成本为 $4, 持 有成本为采购成本的2%（单件产品的持有成本通常以产品 采购成本的百分比表示），年需求量10,000 件。
订货数量(件) 0 ---2,499 2,500 --- 3,999 4,000 以上
单周期库存问题（报童问题）---例1
期望利润法：列出利润矩阵
单周期库存问题（报童问题）---例1
期望利润法：列出利润矩阵
2、需求可控性：独立需求，依赖需求
3、需求重复性：单周期需求，多周期需求
4、需求确定性：确定性库存 ，随机性库存
重要的两类库存
安全库存Safety Stock：用于缓冲来自 供应、需求与运输的不确定性 周期库存Cycle Stock：用于获得采购、 生产及运输方面的规模经济性
《供应链管理》课件-第七章：供应链管理下的库存管理
（七）缺乏合作与协调性
供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能 取得最佳的运作效果。协调的目的是使满足一 定服个供应链步调一致。
企业之间存在的障碍有可能使库存控制变得更 为困难，因为各自有不同的目标、绩效评价尺 度，拥有不同的仓库，也不愿意去帮助其他的 部门共享资源。在分布式的组织体系中，企业 之间的障碍对库存集中控制的阻力更大。
（二）订货批量决策
订货决策指两种现象，一种是周期性 订货决策，另一种是订单推动。周期性订 货是指当公司向供应商订货时，不是来一 个需求下一个订单，而是考虑库存的原因 采用周期性分批订货，比如一周、一月订 一次。分批订货在企业中普遍存在，MRP系 统是分批订货，DRP也是如此。用MRP批量 订货出现的需求放大现象，称为“MRP紧 张”。
一、供应链管理环境下的库存问题
没有供应链的整体观念 对用户服务的理解与定义不恰当 不准确的交货状态数据 低效率的信息传递系统 忽视不确定对库存的影响 库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响
（一）没有供应链的整体观念
虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节 点的绩效，但是各个部门都是各自独立的单元， 都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应 链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。 因此，这种各行其道的山头主义行为必然导致 供应链整体效率的低下。
在企业生产中，尽管库存是出于种种经济考虑 而存在，但是库存却也是一种无奈的结果。它 是由于人们无法预测未来的需求变化，才不得 已采用库存应付外界变化的手段。
二、基本库存控制方法
定量订货法 定期订货法 双仓法
（一）定量订货法
定量订货法，就是预先确定一个订货 点和订货批量，当储存量下降到一定水准 （即所确定的订货点），就发出一定数量 订货或进货通知的方法。订货点的确定是 根据进货时间所制定的一个提前量，发出 订货或进货通知后，原储存量继续降低待 到基本耗尽时，储存量正好得到补充。订 货批量取经济订货批量。采用这种方式， 进货量是一个不变值。
供应链计划管理与库存控制培训大纲
供应链计划管理与库存控制课程目标：1.帮助企业正确的理解互联网时代的供应链管理的发展趋势2.帮助企业更好的面对时代挑战，有效应对风险，提升高效供应链管理能力3.了解先进企业的供应链管理理念和实用方法4.了解供应链计划运营过程中风险因素并进行有效防控培训时间：一天培训大纲：第一部分互联网时代，供应链管理模式与发展趋势1.国内企业供应链管理存在的问题与挑战是什么？2.我国现阶段供应链信息化建设情况分析3.互联网时代供应链管理的五种模式与发展前景4.案例分析：精益化供应链计划管理运作模式第二部分：供应链需求预测方法和预测风险管理1.预测的作用和特点2.如何识别影响需求预测的因素3.定性预测法与市场测试法第三部分：供应链综合计划及其策略1.综合计划的作用和策略2.计划的输入信息和输出3.三个杠杆：产能、利用率、库存4.综合计划制订过程是什么？5.主生产计划和物料需求计划6.JIT准时生产与VMI协同7.销售和运作计划（S&OP）及流程第四部分：供应链运营协调机制1.供应链失调的几种现象：牛鞭效应；曲棍球棒；双重边际效应；齐套率差2.供应链失调对绩效的影响有哪些？3.提高供应链协调性的方法是什么？4.基于供应契约的激励方法5.协同计划、预测和补货6.CPFR的一般逻辑和实践案例第五部分：供应链上的库存分布和库存形式1.供应链上的库存分布：沿供应链逐段分析库存产生的原因和表现形式2.供应链上的库存协调：供应链各节点间的库存相互转化关系和协调3.供应链上的安全存量如何计算？4.供应链中的物资管理精髓5.剖析供应链物资供应不及时六大要因6.供应链上的物资短缺七种预防对策7.供应链上的物资进度督促技巧。
2024年度《供应链管理培训》课件
策略制定
根据需求分析结果，制定 相应的采购策略，包括采 购方式、价格、质量、交 货期等方面的要求。
执行过程优化
通过流程再造、信息化手 段等方式，提高采购执行 效率，降低采购成本。
12
供应商选择、评估与激励机制设计
供应商选择
激励机制设计
建立供应商选择标准，综合考虑价格 、质量、交货期、服务等因素，选择 合适的供应商。
协同合作
供应链管理强调供应链上各节点企业之间的协同合作。通过建立紧密的 合作关系，企业可以实现信息共享、风险共担、利益共享，从而提高整 个供应链的效率和竞争力。
5
供应链类型及其特点
2024/3/23
推动式供应链
以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向客户。这种类型的供应链适用于需求 稳定且可预测的产品，如日用品等。其特点是生产计划性强，库存水平高，对市场反应较 慢。
平滑等）预测未来需求趋势。
因果分析
识别影响需求的关键因素，建立 因果关系模型，预测未来需求变
化。
机器学习算法
应用机器学习算法（如线性回归 、决策树、神经网络等）对历史 数据进行训练和学习，预测未来
需求。
2024/3/23
17
JIT、VMI等先进库存控制方法介绍
JIT（Just-in-Time）库存控制方法
通过精确的需求预测和紧密的生产计划，实现零库存或少库存的生产方式，降低库存成
本和风险。
VMI（Vendor Managed Invento…
供应商根据零售商的销售和库存信息，主动管理和优化库存水平，确保及时供货并降低 双方库存成本。
2024/3/23
其他先进方法
如联合库存管理（JMI）、协同计划预测与补货（CPFR）等，通过供应链上下游企业 间的紧密合作和信息共享，实现库存控制的优化和整体效益提升。
企业供应链管理基础培训教材
供应连治理基础课程大纲目标· ABC库存治理法的概念·简易ABC库存分析的步骤·实物配送系统的活动·实物配送、市场和生产的关系·仓储活动·包装·单元化(Unitization)·拉、推和配送需求打算·运输模式·运输成本结构第一节 ABC库存治理分析法在实际经营活动中，库存物品的种类大有不同，有的体积大，有的体积小，有的价值高，有的价值低。
尽管其种类多种多样，但对经营活动起主导作用的也只是其中的少部分产品，因此要对库存物品进行ABC重点治理。
ABC库存治理分析法，自从1951年由GE公司的迪基开发出来以后，在各企业迅速普及，运用于各类事务上，取得了卓越的绩效。
其理论依据来自于经济学家帕雷托关于财宝的社会分布的一个重要的结论：80%的财宝掌握在20%人的手中，即关键的少数和次要的多数规律。
后来人们发觉这一普遍规律存在于社会的各个领域，成为帕雷托现象。
在企业的经营治理中也有类似现象发生，表现为企业多数的利润由少数品种的产品贡献。
因此，对这些少数产品治理的好坏就成为企业经营成败的关键，就有必要在实施库存治理时对各类产品分出主次，并依照不同情况分不对待、突出重点。
在具体学习ABC库存治理法的具体操作之前，我们必须先明确以下两个要点，即：●ABC库存操纵的对象对库存的操纵治理是通过对单元式存货的操纵来实现的。
而单元式库存即SKU，是指在特定的存货中的独立项目。
因此讲，ABC库存操纵的直接对象确实是SKU。
●ABC库存操纵的目标而ABC库存操纵的目标，则要紧是回答并解决以下四个问题：--库存项目的重要性是什么？--如何样操纵？--一次应订货多少？--何时下订单？下面，让我们正式进入ABC库存治理法的学习当中。
一、ABC库存治理的概念ABC分类库存治理确实是将库存物品按品种和占用资金的多少分为特不重要的库存（A类）、一般重要的库存（B类）和不重要的库存（C类）三个等级，然后针对不同等级分不进行治理与操纵。
【培训课件】供应链管理
相关需求的需求数量和需求时间与其 他的变量存在一定的相互关系，可以 通过一定的数学关系推算得出。
供应链管理环境下的库存控制
第一节 库存管理的基本原理和方法
（1）如何优化库存成本？ （2）怎样平衡生产与销售计划，来满足一定的交货要求？ （3）怎样避免浪费，避免不必要的库存？ （4）怎样避免需求损失和利润损失？
经济批量法 EOQ 资金占用成本 存储空间成本 库存服务成本 库存风险成本
订货成本 生产准备成本
缺货成本
供应链管理环境下的库存控制
第一节 库存管理的基本原理和方法
二、基本策略与方法
这项成本主要指安全及税金。根据产品 的价值和类型，产品丢失或损坏的风险 高，就需要较高的风险金。另外，许多 国家将库存列入应税的财产，高水平库 存导致高税费。
实行ABC重点控制模式的好处是：
对物资控制做到重点与一般相结合，有利于建立正常的物资 秩序，有利于降低库存，节约仓库管理费用，节约资金，加 速资金周转，提高经济效益，方法简便适用，易于推广，有 利于简化控制工作。
100%
33%
1
2 3 4 5 6 品类
供应链管理环境下的库存控制
第一节 库存管理的基本原理和方法
供应链管理环境下的库存控制
第一节 库存管理的基本原理和方法
库存控制模型
确定型库存模型——连续性检查模型（Continuous Review Model）
连续性库存检查模型分六种：不允许缺货、瞬时到 货型；不允许缺货、延时到货型；允许缺货、瞬时 到货型；允许缺货、延时到货型；补货、瞬时到货 型；补货、延时到货型。
定期控制法模式库存量动态图示
S
I I
B L
O T
L：订购时间 T：订购间隔期
库存管理培训教材(PPT70页)
固定量系统要求随时检 查库存量，并随时发出订 货，使库存量得到严格 控制，增加了管理工作。
Q
Q
订货点RL 时间
LT
LT
订货提前期
2、固定间隔系统
库
存
量
L2
L3
L1
t
t
t
S 时间
固定间隔系统要求每间隔一个相同 的时间间隔，发出一次订货，订货量为 将现有库存补充到一个最高水平。
简化了管理，节省了订货费，但不论 库存水平都要发出订货。
June 2021
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四
C类物资：适当加大订购量和库存量， 减少日常的管理工作，减少费用。
4、说明
ABC分类与物资单价无关。
A类物资可能是单价不高但耗用量极大的 组合，也可能是用量不多但单价很高的组合。
C类物资占用资金少可能是因为用量很少， 也可能是价格很低。
实例：
对于一个汽车服务站而言，汽油属于A 类，应该每日或每周进行补充；轮胎、蓄 电池、各类润滑油等可能属于B类物资； 可以每2~4周订货一次；C类物资可能包括 阀门杆、挡风屏用雨刷、水箱盖、软管盖、 风扇皮带、汽油添加剂、汽车上光蜡等。 可以每两个月或每三个月订货一次。
此时，价格随着批量改变而改变，存储成本、 货物成本都随着价格的变化而变化，
（一）有数量折扣的库存成本曲线图 费 用
CT=CR+CH+CP
供应链与库存管理培训
挑战
供应链协同管理面临诸多挑战，如信 息共享风险、利益分配问题、合作信 任危机、沟通障碍等。需要解决这些 问题，建立长期稳定的合作关系。
供应链协同的策略与实践
策略
建立信息共享机制、优化物流运作、加强供应商管理、促进跨部门跨企业合作等。通过这些策略的实 施，实现供应链的协同管理，提高整体效益。
实践
企业可以根据自身实际情况选择合适的实践方式，如采用先进的供应链管理软件、推进企业内部的流 程优化、加强供应商的绩效评估和关系管理等。通过这些实践，提升供应链协同管理的效果。
象的影响。
价格波动风险
评估原材料价格和产品 价格的波动风险，制定
相应的应对策略。
库存风险控制与应对策略
安全库存设置
根据需求预测和安全库存计算 公式，合理设置安全库存水平
，降低缺货风险。
库存预警机制
建立库存预警机制，当库存量 接近或达到预警线时，及时采 取应对措施。
多元化供应商策略
通过多元化供应商策略，降低 单一供应商供应中断的风险。
04
库存优化与风险管理
库存优化的方法与实践
01
02
03
04
实时库存监控
通过实时库存监控系统，及时 掌握库存状况，避免库存积压
和浪费。
ABC分类法
根据商品的重要性和价值，将 库存分为ABC三类，针对不同 类别采取不同的管理策略。
定期盘点与调整
定期进行库存盘点，根据实际 库存情况调整采购和销售策略
，保持库存合理。
案例二：某制造企业的供应链协同实践
总结词
某制造企业通过建立供应链协同平台，实现 了与供应商、生产商、物流服务商等各方的 信息共享和协同作业，提高了整个供应链的 效率和灵活性。
供应链协同管理面临诸多挑战，如信 息共享风险、利益分配问题、合作信 任危机、沟通障碍等。需要解决这些 问题，建立长期稳定的合作关系。
供应链协同的策略与实践
策略
建立信息共享机制、优化物流运作、加强供应商管理、促进跨部门跨企业合作等。通过这些策略的实 施，实现供应链的协同管理，提高整体效益。
实践
企业可以根据自身实际情况选择合适的实践方式，如采用先进的供应链管理软件、推进企业内部的流 程优化、加强供应商的绩效评估和关系管理等。通过这些实践，提升供应链协同管理的效果。
象的影响。
价格波动风险
评估原材料价格和产品 价格的波动风险，制定
相应的应对策略。
库存风险控制与应对策略
安全库存设置
根据需求预测和安全库存计算 公式，合理设置安全库存水平
，降低缺货风险。
库存预警机制
建立库存预警机制，当库存量 接近或达到预警线时，及时采 取应对措施。
多元化供应商策略
通过多元化供应商策略，降低 单一供应商供应中断的风险。
04
库存优化与风险管理
库存优化的方法与实践
01
02
03
04
实时库存监控
通过实时库存监控系统，及时 掌握库存状况，避免库存积压
和浪费。
ABC分类法
根据商品的重要性和价值，将 库存分为ABC三类，针对不同 类别采取不同的管理策略。
定期盘点与调整
定期进行库存盘点，根据实际 库存情况调整采购和销售策略
，保持库存合理。
案例二：某制造企业的供应链协同实践
总结词
某制造企业通过建立供应链协同平台，实现 了与供应商、生产商、物流服务商等各方的 信息共享和协同作业，提高了整个供应链的 效率和灵活性。
库存与供应链管理培训教材
库存与供应链管理培训 教材
2021年8月27日星期五
学习/了解内容
1. 库存与库存管理 2. 采购-经济订货批量 3. 生产/物料需求计划 4. 物流与供应链管理
库存
▪ 家庭 ▪ 企业 ▪ 国家
库存作用
▪ 生产稳定性、可靠性 ▪ 供应连续性、及时性
库存成本
▪ 仓库运营成本：物品，施设，人员，环境，安保， 废弃、损耗
MRP的计算
▪ T = 400 ▪ V = 400 X 3 = 1200 ▪ X = 400X 6 = 2400 ▪ Y = 400X 9 = 3600
MRP的计算
提前周数
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5 T 毛需求
400
下达计划
400
2 V 毛需求
1200
下达计划
1200
1 X 毛需求
生产结构树
T1 LT-5
U2
V3 LT-2
W1
X2 X6
Y9 LT-2
LT-1
▪ 如果再配上生产提前期，就可形成一个从产品生产计划（总生产计划）到物料需求计划 （主生产计划）的网络化系统，进而生成具体的作业计划
MRP举例
1. 主生产计划：第10周400件T产品 2. 存货纪录：当前和期末都为0 3. 生产提前期：如图 4. 下达物料需求计划
▪ 库存下降30-50% ▪ 库存周转率提高50%(库存投资下降1.5倍) ▪ 延期交货减少80%(销售部门信誉大大提高) ▪ 采购提前期缩短50%(更好地选择货源,谈判) ▪ 停工待料减少60% ▪ 制造成本降低12%(综合效应) ▪ 管理人员减少10%,生产能力提高10-15% ▪ 科学、规范、精细、高效、统一
▪ 美国，1901年，John F Crowell ▪ 在美国政府《农产品流通产业委员会报告》中论述了
2021年8月27日星期五
学习/了解内容
1. 库存与库存管理 2. 采购-经济订货批量 3. 生产/物料需求计划 4. 物流与供应链管理
库存
▪ 家庭 ▪ 企业 ▪ 国家
库存作用
▪ 生产稳定性、可靠性 ▪ 供应连续性、及时性
库存成本
▪ 仓库运营成本：物品，施设，人员，环境，安保， 废弃、损耗
MRP的计算
▪ T = 400 ▪ V = 400 X 3 = 1200 ▪ X = 400X 6 = 2400 ▪ Y = 400X 9 = 3600
MRP的计算
提前周数
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5 T 毛需求
400
下达计划
400
2 V 毛需求
1200
下达计划
1200
1 X 毛需求
生产结构树
T1 LT-5
U2
V3 LT-2
W1
X2 X6
Y9 LT-2
LT-1
▪ 如果再配上生产提前期，就可形成一个从产品生产计划（总生产计划）到物料需求计划 （主生产计划）的网络化系统，进而生成具体的作业计划
MRP举例
1. 主生产计划：第10周400件T产品 2. 存货纪录：当前和期末都为0 3. 生产提前期：如图 4. 下达物料需求计划
▪ 库存下降30-50% ▪ 库存周转率提高50%(库存投资下降1.5倍) ▪ 延期交货减少80%(销售部门信誉大大提高) ▪ 采购提前期缩短50%(更好地选择货源,谈判) ▪ 停工待料减少60% ▪ 制造成本降低12%(综合效应) ▪ 管理人员减少10%,生产能力提高10-15% ▪ 科学、规范、精细、高效、统一
▪ 美国，1901年，John F Crowell ▪ 在美国政府《农产品流通产业委员会报告》中论述了
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生产运作管理 第八讲
库存与供应链管理
1
学习/了解内容
1. 库存与库存管理 2. 采购-经济订货批量 3. 生产/物料需求计划 4. 物流与供应链管理
2
库存
▪ 家庭 ▪ 企业 ▪ 国家
3
库存作用
▪ 生产稳定性、可靠性 ▪ 供应连续性、及时性
4
存成本
▪ 仓库运营成本：物品，施设，人员，环境，安保，废 弃、损耗
练习
▪ 某公司年消耗量20000台 ▪ 一年工作日250天 ▪ 供货率为100台/天 ▪ 供货提前期4天 ▪ 产品单价50元/台 ▪ 年存储成本10元/台 ▪ 每次订货费用20元
每天消耗量： 20000/250=80/天
不考虑边供货、边消耗
Q= 开方（2x20000x20/10） =280台
考虑边供货、边消耗
14
EOQ举例
▪ 某公司，月（25天）需求量600件 ▪ 每次订购花费30元，提前期为3天 ▪ 单价12元，单件存储成本为单价的10%
▪ 求： ▪ 每次最佳订货量？每月订货次数？订货点？
15
EOQ举例
▪ Q = （2DS/H）1/2 = （2x600x30/12x10%）1/2
▪ Q = 173件/次 ▪ 总成本是多少？
件、成品等（串联、并联、串并联）
7
库存控制
▪ 需求：连续？确定？ ▪ 订货：提前期 ▪ 库存成本 ▪ 库存策略：何时，多少。。。
8
库存重点控制方法-ABC分类法
▪ 重要的—非重要的 ▪ 资金占用大的—少的 ▪ 常用的—非常用的 ▪ 一旦缺货后果严重的—不严重的 ▪ 。。。。
back
9
EOQ-经济订货批量
需求计划MRP ▪ 生产作业计划，周劳动力计划，日劳动力计划
28
主生产计划
▪ 确定每一具体的最终产品--要出厂的完成品--在 每一具体时间段内生产数量的计划。
▪ 具体到产品的品种、型号。 ▪ 具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下
也可以是日、旬、月。 ▪ 据此生成物料需求计划
29
独立需求与非独立需求
▪ 订货成本：外部订货，内部备货 ▪ 缺货成本：造成的各项损失 ▪ 采购成本：采购的直接成本
5
库存种类
▪ 按库存相关性：独立需求库存和相关需求库存
▪ 按库存的作用分类：周转库存，安全库存，调节库存，在 途库存
▪ 按库存物品存在状态分类：为原材料库存、在制品库存、 维修库存、产成品库存
6
库存系统
▪ 简单库存系统：一个库存，服务业 ▪ 多级库存系统：制造业，原材料、零件、部
▪ 订货费用每次50元，单件年存货费用为价格的20%。
▪ 某供应商的报价为：
▪ 订货量
单位价格元
1—249
20
250—499
19.5
500 —
18.75
back
▪ 非连续的情况，怎么计算？
26
生产计划
生产管理活动的神经中枢
27
企业计划
▪ 总生产计划AP（aggregate planning） ▪ 主生产计划MPS-(Master Production Schedule --物料
16
EOQ举例
▪ 每月订货次数 = 600 / 173 = 3.47 = 4
▪ 订货点？
▪ 日需求量 = 600 / 25 = 24件/天 ▪ 提前期 = 3天 ▪ 订货点 = 24 x 3 = 72件 ▪ 每次当库存剩下72件时就订货
17
EOQ练习
▪ 某轮胎销售商年销售9600个 ▪ 每个轮胎年平均库存成本16元 ▪ 每批订货成本75元 ▪ 求：经济订货批量，每年订货多少批
21
边供货、边消耗的EOQ模型
EOQ =
2DS
p
X
H
p-d
此订货批量略有放大
22
练习
▪ 某公司年消耗量20000台 ▪ 一年工作日250天 ▪ 供货率为100台/天 ▪ 供货提前期4天 ▪ 产品单价50元/台 ▪ 年存储成本10元/台 ▪ 每次订货费用20元
求： • 经济订货批量 • 订货点
23
2个重要模型
10
EOQ
▪ 最佳经济订货批量 ▪ 许多假设
11
EOQ模型
▪ 总成本=TC ▪ 年产品成本=DC，D为全年需用量 ▪ 存储成本=QH/2，H为某期单位存储成本 ▪ 定购成本=DS/Q，S每次订货费用
▪ TC = DC + QH/2 + DS/Q
12
EOQ模型
Q/2
13
EOQ模型
2DS EOQ = H
18
EOQ练习
▪ 经济订货批量=开方（2x9600x75/16） =300
▪ 每年订货次数 = 9600 / 300 = 32
19
边供货、边消耗的EOQ模型
到 货 Q
T2
Q
T1
20
边供货、边消耗的EOQ模型
▪ T1 : 又供货、又消耗(供货率p，消耗率d) ▪ T2 : 不供货、只消耗 ▪ 总进货Q = p x t1，这样， t1= Q/p ▪ 最高库存 = （p-d）t1, 最低库存0 ▪ 平均库存 = （p-d）t1/2, 代入t1 ▪ 库存费用 = QH(p-d)/2p ▪ TC = DC + QH/2 + DS/Q
33
ERP的好处
▪ 抓住商机—分销系统的数据显示 ▪ 增强企业动态应变能力—以最快的速度响应客户需求 ▪ 提高资金使用率
▪ 联想: 1995,库存周转75天,2000,20天,估算节省成本3.6亿元
Q= 632台
24
练习
▪ 某公司年消耗量20000台 ▪ 一年工作日250天 ▪ 供货率为100台/天 ▪ 供货提前期4天 ▪ 产品单价50元/台 ▪ 年存储成本10元/台 ▪ 每次订货费用20元
订货点 每天消耗80，提前4天 所以，还剩320台时订货
25
有折扣优惠的EOQ模型
▪ 某公司年需求量2000台
生产结构树
T1
T2
U2
V3
独立了
W1
X2 X3
Y4
30
传统生产方式
▪ 20世纪60年代以前 ▪ 全部工作时间：100 ▪ 真正从事生产加工任务：2.5 ▪ 工序安装调试：5 ▪ 检测：3% ▪ 等待、搬运、移动：80-90
31
MRP ，MRPII，ERP
▪ 40年代提出这种思想，但计算量太大
▪ 60年代，开始使用
▪ 70年代/80年代，美国生产与存货控制协会 (APICS)大力推广使用
32
MRP ，MRPII，ERP
▪ 物料需求计划 ▪ MRPII ---制造资源需求计划，营销和财务的计入，
但物料需求计划是核心 ▪ ERP/企业资源计划，引入了更多的内容
1. 20个左右的模块，控制整个系统 2. 作业计划，库存管理，财务，会计，应付账款等
库存与供应链管理
1
学习/了解内容
1. 库存与库存管理 2. 采购-经济订货批量 3. 生产/物料需求计划 4. 物流与供应链管理
2
库存
▪ 家庭 ▪ 企业 ▪ 国家
3
库存作用
▪ 生产稳定性、可靠性 ▪ 供应连续性、及时性
4
存成本
▪ 仓库运营成本：物品，施设，人员，环境，安保，废 弃、损耗
练习
▪ 某公司年消耗量20000台 ▪ 一年工作日250天 ▪ 供货率为100台/天 ▪ 供货提前期4天 ▪ 产品单价50元/台 ▪ 年存储成本10元/台 ▪ 每次订货费用20元
每天消耗量： 20000/250=80/天
不考虑边供货、边消耗
Q= 开方（2x20000x20/10） =280台
考虑边供货、边消耗
14
EOQ举例
▪ 某公司，月（25天）需求量600件 ▪ 每次订购花费30元，提前期为3天 ▪ 单价12元，单件存储成本为单价的10%
▪ 求： ▪ 每次最佳订货量？每月订货次数？订货点？
15
EOQ举例
▪ Q = （2DS/H）1/2 = （2x600x30/12x10%）1/2
▪ Q = 173件/次 ▪ 总成本是多少？
件、成品等（串联、并联、串并联）
7
库存控制
▪ 需求：连续？确定？ ▪ 订货：提前期 ▪ 库存成本 ▪ 库存策略：何时，多少。。。
8
库存重点控制方法-ABC分类法
▪ 重要的—非重要的 ▪ 资金占用大的—少的 ▪ 常用的—非常用的 ▪ 一旦缺货后果严重的—不严重的 ▪ 。。。。
back
9
EOQ-经济订货批量
需求计划MRP ▪ 生产作业计划，周劳动力计划，日劳动力计划
28
主生产计划
▪ 确定每一具体的最终产品--要出厂的完成品--在 每一具体时间段内生产数量的计划。
▪ 具体到产品的品种、型号。 ▪ 具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下
也可以是日、旬、月。 ▪ 据此生成物料需求计划
29
独立需求与非独立需求
▪ 订货成本：外部订货，内部备货 ▪ 缺货成本：造成的各项损失 ▪ 采购成本：采购的直接成本
5
库存种类
▪ 按库存相关性：独立需求库存和相关需求库存
▪ 按库存的作用分类：周转库存，安全库存，调节库存，在 途库存
▪ 按库存物品存在状态分类：为原材料库存、在制品库存、 维修库存、产成品库存
6
库存系统
▪ 简单库存系统：一个库存，服务业 ▪ 多级库存系统：制造业，原材料、零件、部
▪ 订货费用每次50元，单件年存货费用为价格的20%。
▪ 某供应商的报价为：
▪ 订货量
单位价格元
1—249
20
250—499
19.5
500 —
18.75
back
▪ 非连续的情况，怎么计算？
26
生产计划
生产管理活动的神经中枢
27
企业计划
▪ 总生产计划AP（aggregate planning） ▪ 主生产计划MPS-(Master Production Schedule --物料
16
EOQ举例
▪ 每月订货次数 = 600 / 173 = 3.47 = 4
▪ 订货点？
▪ 日需求量 = 600 / 25 = 24件/天 ▪ 提前期 = 3天 ▪ 订货点 = 24 x 3 = 72件 ▪ 每次当库存剩下72件时就订货
17
EOQ练习
▪ 某轮胎销售商年销售9600个 ▪ 每个轮胎年平均库存成本16元 ▪ 每批订货成本75元 ▪ 求：经济订货批量，每年订货多少批
21
边供货、边消耗的EOQ模型
EOQ =
2DS
p
X
H
p-d
此订货批量略有放大
22
练习
▪ 某公司年消耗量20000台 ▪ 一年工作日250天 ▪ 供货率为100台/天 ▪ 供货提前期4天 ▪ 产品单价50元/台 ▪ 年存储成本10元/台 ▪ 每次订货费用20元
求： • 经济订货批量 • 订货点
23
2个重要模型
10
EOQ
▪ 最佳经济订货批量 ▪ 许多假设
11
EOQ模型
▪ 总成本=TC ▪ 年产品成本=DC，D为全年需用量 ▪ 存储成本=QH/2，H为某期单位存储成本 ▪ 定购成本=DS/Q，S每次订货费用
▪ TC = DC + QH/2 + DS/Q
12
EOQ模型
Q/2
13
EOQ模型
2DS EOQ = H
18
EOQ练习
▪ 经济订货批量=开方（2x9600x75/16） =300
▪ 每年订货次数 = 9600 / 300 = 32
19
边供货、边消耗的EOQ模型
到 货 Q
T2
Q
T1
20
边供货、边消耗的EOQ模型
▪ T1 : 又供货、又消耗(供货率p，消耗率d) ▪ T2 : 不供货、只消耗 ▪ 总进货Q = p x t1，这样， t1= Q/p ▪ 最高库存 = （p-d）t1, 最低库存0 ▪ 平均库存 = （p-d）t1/2, 代入t1 ▪ 库存费用 = QH(p-d)/2p ▪ TC = DC + QH/2 + DS/Q
33
ERP的好处
▪ 抓住商机—分销系统的数据显示 ▪ 增强企业动态应变能力—以最快的速度响应客户需求 ▪ 提高资金使用率
▪ 联想: 1995,库存周转75天,2000,20天,估算节省成本3.6亿元
Q= 632台
24
练习
▪ 某公司年消耗量20000台 ▪ 一年工作日250天 ▪ 供货率为100台/天 ▪ 供货提前期4天 ▪ 产品单价50元/台 ▪ 年存储成本10元/台 ▪ 每次订货费用20元
订货点 每天消耗80，提前4天 所以，还剩320台时订货
25
有折扣优惠的EOQ模型
▪ 某公司年需求量2000台
生产结构树
T1
T2
U2
V3
独立了
W1
X2 X3
Y4
30
传统生产方式
▪ 20世纪60年代以前 ▪ 全部工作时间：100 ▪ 真正从事生产加工任务：2.5 ▪ 工序安装调试：5 ▪ 检测：3% ▪ 等待、搬运、移动：80-90
31
MRP ，MRPII，ERP
▪ 40年代提出这种思想，但计算量太大
▪ 60年代，开始使用
▪ 70年代/80年代，美国生产与存货控制协会 (APICS)大力推广使用
32
MRP ，MRPII，ERP
▪ 物料需求计划 ▪ MRPII ---制造资源需求计划，营销和财务的计入，
但物料需求计划是核心 ▪ ERP/企业资源计划，引入了更多的内容
1. 20个左右的模块，控制整个系统 2. 作业计划，库存管理，财务，会计，应付账款等