选才用才育才留才

如 何 识 才
• 指挥倾向者 • 关系倾向者 • 思考倾向者 • 听命行事者
指挥倾向者
• 指挥倾向者以自我为中心，喜欢管 理别人，而且愿意承担责任。大多 数经理人都具备这项特质，他们关 心结果，不重过程，以成败定夺自 己的价值，喜欢追随强势领导人。
• 指挥倾向者是唯一知道怎样把事情做好的人，他 们最大的恐惧在于怕失去掌控能力。
• 你所面临的全球竞争环境如何？最近三年中， 你的竞争对手做了什么？同一时间你是怎样 做的？他们在将来可能对你构成什么样的威 胁？你超越他们的计划是什么？这就是我向 下属常常提出的问题。 • 我总是谈到自信的原因，是因为你必须有足 够的自信心才能有胆量去聘用经常比你更聪 明的杰出人才。你必须适应这一点激发热情 的方式，允许员工有更大的创造力。 • 你无法改变过去，不论它是对的、错的、好 的、坏的。你只可以从过去的经验学习，我 要强调的是过去的好坏与未来如何没有直接 的关联。我是一个活在明天的人。
惟才是用
• 新希望集团董事长刘永 好的用人之道：“我不 固执己见，坚持以开放 的心态与职业经理人合 作。我不拘泥于资历， 新希望很多的元老都退 居二线了。用人就要惟 才是用，惟胜任使用， 当然职业道德也是我考 虑最多的。”
国际化要用国际级人才
• 国美总裁黄光裕回答 记者追问他一向爱用 黄姓人及潮汕人时说： “以前打天下当然要 用自己人，今后国美 要走向国际化当然就 要用国际级的人才了， 目前国美已经在面向 全球广招人才。”
• 必须肯定他们的想法、分析能力及追本溯源的本 领。思考倾向者会用精确、详尽等标准来衡量他 们的价值。
听命行事者
• 听命行事者是领导者不可缺少的人，他们 忠心、可靠、对一再重复的工作乐此不疲， 同样的事情，做得愈多次，他们会愈喜欢， 而且觉得踏实。他们循规蹈矩、顺从规范、 宁愿被监视，也不愿意指挥别人，可成为 绝对尽职的员工。
如何留才
• • • • • • 合理的价值体现 愉快的工作环境 管理制度合理化 有适当的发展空间 真正以人为本的企业文化 在员工的职业技能提升及 个人发展方面有适当的投 入（技能和管理的训练）
留才三要素
• 优秀员工留不留得住，我的经验是看 三点：第一，待遇、钱，是否满意； 第二，能不能学东西；第三，你是不 是开心。三个都能满足，就是一个很 值得留的地方，如果三点都缺，又不 能解决，怎么留都留不住。
国内知名一时的二号人物
•谢 谢！
最有效的用人策略
• 用改善代替抱怨 • 用建议代替批评 • 用宽恕代替责备 • 用教育代替压力
用人不疑
• 前索尼（中国）有限公 司董事长正田纮认为： 一个企业的领导，在企 业还比较小的时候，尚 可以具体指挥做一个项 目。当企业做大时，财 务、市场、技术等事项 就要由相关的专才去做， 而且要放手让部下去干， 不要随意干涉。
关系倾向者
• 关系倾向者重人不重事。他们是处理人际 关系的专家，但比较优柔寡断，对拉关系 感兴趣，较不注重结果。容易因为别人的 关注而努力工作，在意行为对周围环境的 影响。
• 关系倾向者希望在不必负责任的状况下，发挥影 响力。比较民主、有弹性、他们以人际关系的好 坏来评定自己的价值。
思考倾向者
• 思考倾向者总是希望弄清楚事情的来龙去 脉。这是他们最大的优点，却也是最大的 缺点。他们狂热地搜集资讯，以致往往误 了时效。思考倾向者虽然条理分明，不过 常常过于注重细节，他们投入太多，就愈 心虚、害怕；因为懂得愈多，才发现自己 不懂的原来还很多。
王安之败
• 王安是华人的奇迹，这种奇迹不仅在于他创办了美国最优 秀的公司——王安公司，也在于他培养出了很多优秀的企 业家。比如目前领导思科公司的CEO钱伯斯，就是从王安 公司出来的。 • 1978年，王安个人财富曾一度超过20亿美元，1985年 《福布斯》美国最富有400人物名单上，王安位列第八。 • 1992年王安公司宣布破产保护，公司股价由全盛时的43 美元跌至75美分。 • 王安之败，原因出在华人普遍存在的权谋管理与接班人危 机。王安公司最出色的人才都没有进入决策层，1986年 王安任命36岁的儿子王列出任总裁，此后几年间大量的公 司核心人才流失或出走，富不过三代，这是华人企业的一 个历史宿命。
人才的经营理念
• 人才是企业最重要的资源，因此人才 需要有计划的培育；不应把人力视为 只是创造利润的工具；人才与企业应 同步成长且是长期的合伙关系；每个 人都有无限的潜能，只要加以训练， 并提供发挥的机会，均能为企业创造 更大的贡献。
• 一个人要想成 功就必须要经 营好一个团队。 • 一个企业能否 成功要看主要 决策层的决策 能力。
关注新人
• 华信惠悦企管顾问副总暨首席顾问魏美蓉指出： 企业新人会在前三十天内阵亡，如果不是人力资 源部找错人，就是直属主管没有好好对待他。 • 汇丰银行人力资源处资深副总裁陶尊芷指出：一 个新人流失的代价，是他薪水的四五倍之高，企 业既然找来新人，就必须设法让新人留下来。 • 多数企业投注大部分心力在筛选及猎取好的人才， 奇怪的是，人才进来后，却没有花太多心思，帮 助对方在短时间内站稳脚跟，发挥战斗力，反而 导致人才快速流失。
留才措施
• 制定有效的新人 训练计划 • 帮助新人建立人 脉 • 建立新人的服务 中心 • 主管用心传帮带
关注二号人物
• 一人之下万人之上，手 握重权的二号人物不容 忽视 • 用好，可为助老板开疆 拓土，成就霸业 • 用不好，会成为企业掘 墓人，成为企业强大的 对手 • 是龙就一定会飞上天
国内知名一时的二号人物
• 甄选人才应该建立适当的甄选标 准，应选择能力、才能、学识与 经验足以胜任该项工作者为宜； • 选才宜先就企业内部现有人员物 色，予以优先升迁任用，以鼓励 其他员工的工作热情和积极性， 如企业内部确无适当人选时，始 可对外甄选。
如何用才
• 取才宜广，用 才必慎 • 用贤于天下必 以礼为先 • 用人需用胜己 之人 • 结交需胜己， 似我不如无
如何选才用才育才留才
主讲：蔡敬聪 广东省职业经理人协会
最佳雇主的评判标准
尊敬每一个员工。 良好的工作环境。 像对待家人一样关怀员工。 信任雇员，并授予他们权力，使他们有工 作的自由。 • 支付具有竞争力的报酬。为员工的工作支 付公平的报酬；提供进步机会和全体员工 都受益的福利； • 提供技能提升等相关教育及培训机会。 • • • •
• 听命行事者做事谨慎，一定会将风险减到最低。 他们就是所谓的“模范员工”，值得为他们保留 一个席位。
如何选才
• 选最合适的人而非最好的人
可塑之才具备的要素
• 要有良好的品格； • 要有解决问题的能力； • 要有新的创见与做法； • 锲而不舍追根究底的精神； • 能很快学会新事物与技能； • 能和人相处有团队合作的精神。
如wk.baidu.com育才
• 栗庆森（诺华制药人力资源总监）我们强调培养自己的 人才， 70％以上的人才是来自内部的培养。 • 谢克海（西门子人力资源部总监）：一家公司应该有自 己核心的管理培训课程。即使把你的人送到北大、清华、 中欧管理学院读MBA也代替不了你的核心培训课程。 • CINDY〃XING（摩托罗拉HR总监）留住优秀员工就要 给员工以尊重，我们确实花了很多精力在培训上，但我 们并不是从培训留住人，吸引人，我觉得这个不全面， 实际培训是其中的一部分，更重要的是我们有环境。
选才原则
• 是企业对所遴选的 合格人员任以适当 的职务； • 必须是组织编制上 有职缺，年度预算 上有经费； • 所任职务的范围， 应与所经遴选合格 之资格条件相当者 为限；
• 任用之目的，在求“事得其人，人尽 其才，才尽其用”的情形下推动工作； • 新聘人员到职时，主管人员应作有效 的工作指引； • 甄选员工时，应针对职务上的需要因 事择人； • 选择员工及分派工作时，应依各人志 趣和能力、为人择事，予以适当的工 作；
杰克〃韦尔奇论用人
• 无能的管理者是企业杀手，而且是职业杀手。 • 聘用最优秀的人才，给予他们世上所有可能的支 持，让他们放手去干，这是通用全部管理哲学。 • 我们必须让员工明白，只要你的理由、方法都是 正确的，那么，即使结果失败，也值得鼓励。 • 我的工作是为最优秀的员工提供最广阔的机会， 同时将资金作最合理的分配，投入到最合适的地 方。那就是全部。传达思想，分配资源，然后让 开道路。