中建三局项目成本管理实施细则分析
中建三局项目组织管理规定
中建三局项目组织管理规定Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT中建三局项目组织管理办法第一章总则第一条为规范项目组织管理工作，特制订本办法。
本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。
第二条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。
第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。
第四条项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。
第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。
第六条本办法适用于局属各施工生产单位。
第二章项目规模的划分第七条根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。
其划分标准如下：1、具备以下条件之一者为特大型项目⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。
2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。
3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。
中建三局项目施工管理规定完整版
中建三局项目施工管理规定HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】项目施工管理制度第一条目的第二条规范项目经理部的管理，确保项目的施工过程处于受控状态，保证各个项目经理部管理的协调一致性，每个项目经理部自身工程管理的连贯性。
第三条范围第四条本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。
第五条职责第六条项目经理部负责监督和协调监理、施工单位等各供应商履行合同，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司关于项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部完成目标成本控制。
第七条主要内容4.1施工准备管理4.1.1相关手续的办理4.1.2项目经理部负责现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理施工临水、临电、场地临时排水及施工路口手续的工作。
根据项目发展计划并按照政府有关的规定及程序负责办理工程报建工作。
4.1.3施工组织设计审查4.1.4在施工单位中标后，项目经理部应要求总包单位在进一步熟悉施工图及现场实际情况的基础上，有针对性地编制WXVK-PM-PM07-FM01《施工组织设计/施工方案审批表》，报监理单位、项目经理部成本管理部、工程管理部审查。
监理规划和监理实施细则的审核项目部督促监理单位及时提交监理规划和监理实施细则，并认真审核。
4.1.5施工图纸交底与会审4.1.6项目经理部必须在工程开工前组织施工图纸交底和会审的工作，设计部、成本管理部、工程管理部参加，必要时由工程管理部外请专家咨询。
对于“三边”工程，应分期、分批及时进行。
4.1.7开工报告的审批4.1.8主体工程开工前，项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：4.1.9 A 施工图已交底、会审；4.1.10 B 施工组织设计已审批；4.1.11 C 施工现场已具备施工条件4.1.12 D 施工单位的各项准备工作已就绪4.1.13 E 监理规划和监理实施细则已审核4.2合同管理4.2.1施工监理合同管理4.2.1.1项目部专业工程师必须全面掌握监理合同基本内容，对监理人员的资质要求、监理单位的工作任务、监理的工作内容、开展工作的方式方法、对监理单位的奖惩措施、甲方应配合的工作都应该非常熟悉，并严格按此操作。
中建某公司项目部成本管理细则
中建某公司项目部成本管理细则目录一、前言 (2)二、总则 (2)1. 工作原则 (3)2. 责任与义务 (4)三、成本管理体系 (4)1. 组织结构 (6)2. 成本控制流程 (7)3. 成本管理制度 (8)四、成本控制方法 (9)1. 预算编制 (10)2. 成本核算 (12)3. 成本分析 (13)4. 成本控制措施 (14)五、成本管理工具与技术 (15)1. 信息系统 (16)2. 数据分析 (18)3. 项目管理软件 (19)六、风险管理与内部控制 (20)1. 风险识别 (21)2. 风险评估 (22)3. 风险应对 (23)4. 内部控制体系 (24)七、培训与考核 (26)1. 培训计划 (26)2. 考核机制 (27)3. 激励与奖励 (28)一、前言随着建筑市场的日益竞争激烈，成本管理在项目管理中显得尤为重要。
中建某公司项目部为提高项目经济效益，降低项目成本，特制定本成本管理细则。
本细则旨在明确成本管理目标，优化成本控制流程，提高成本核算准确性，确保项目成本控制在合理范围内。
本细则适用于中建某公司项目部所有员工及相关部门，以及参与项目的其他承包商。
通过明确各部门职责，建立健全成本管理制度，确保项目成本管理的有效实施。
我们将通过加强成本预算、控制、核算和分析等环节，实现对项目成本的全面管理和控制。
积极运用现代化管理手段，不断提高成本管理水平，为公司的可持续发展奠定坚实基础。
二、总则本细则旨在规范中建某公司项目部成本管理工作，确保项目成本的合理控制和有效管理，提高项目的投资效益。
本细则适用于中建某公司所有项目的成本管理工作。
项目部应根据国家法律法规、行业标准和公司相关规定，结合项目特点，制定具体的成本管理制度和操作规程，确保成本管理工作的有效实施。
项目部应建立健全成本管理制度，明确成本管理的职责、权限和程序，加强成本管理人员的培训和考核，提高成本管理的专业化水平。
项目部应加强与业主、设计单位、施工单位等相关方的沟通协调，确保成本管理工作的信息畅通，共同推进项目成本管理工作的开展。
中建三工〔2016〕22号附件4-项目进度管理工作指南(试行)
△
分包商进场计划
▲
管理人员进场计划
△
工程
劳务人员进场计划
△
实体类
材料设备进场计划
△
工作面移交计划
△
·······
人防验收计划
结构验收计划
其它
系统联动调试计划
△
······
竣工验收计划
▲ 主责部门：负责该计划的编制更新发布等工作的部门
☆ 配合部门：配合主责部门完成计划的部门
建造部
▲ △ ▲ ▲ ▲ ▲
3.1.4.2. 各专业组编制各专业年度进度计划，需要体现专业接口以及关键工作 做面的移交节点，由建造部初审后提交计划部汇总整理。
3.1.4.3. 年度进度计划的时间颗粒度不大于 28 天。 3.1.4.4. 年度进度计划在上一年度的 12 月 25 日前完成编写。 3.1.5. 季度/月度进度计划
3.1.1.2. 工程整体进度计划包含工程主进度计划和资源支撑计划及进度分析 报告【附表：3-2】。
3.1.1.3. 工程主进度计划统一采用 Project 软件编制，编制前计划部组织交底 明确进度节点目标。
3.1.1.4. 资源支撑计划由各部门根据工程主进度计划的安排编制【附图： JHLC-1-1，附表：3-3、附表：3-4、附表：3-5、附表：3-6】。
iii. 时间颗粒度
时间颗粒度是指完成单项工作所需要的总时长。
iv.业主方
本《项目进度管理工作指南》中，指建设方及建设方聘请的设计方、顾问方 （含监理方）的统称。
中建三局集团有限公司
项目计划管理工作指南
项目进度管理工作指南
1. 总则 为规范施工总承包项目工程整体进度计划的编制、审查审批、实施、调整、 考核及会议管理，提高项目进度管理水平，特编制本《项目进度管理工作指 南》（以下简称《指南》），本《指南》主要用于规范、指导项目进度管理过 程。各试点项目进度管理执行考评依据表 1-1：进度管理评价表。
中建三局施工项目管理条例
中建三局施工项目管理条例第一章总则第一条为推动全局施工项目管理工作的发展，促进工程项目施工管理的系统化、科学化和规范化，不断提高企业竞争力，特制订本条例。
第二条施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。
第三条施工项目管理的核心是以项目全额责任承包为依托，落实项目经理责任制和项目成本核算制，实现“标价分离、过程精品、CI 形象”的一体化管理。
第四条本条例规定了施工项目管理的基本模式、原则、方法和要求，是制订项目管理制度的纲领性文件，是局属各施工生产单位实施施工项目管理的基本依据和强制性条文。
第五条本条例适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。
第二章企业管理层的基本要求和职责第六条局、公司应积极进行施工项目管理的配套改革，创造项目管理的条件，营造项目管理的环境，推动项目管理的发展。
第七条局应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室。
项目管理领导小组负责全局项目管理的战略决策；工作小组负责项目管理的各项专业业务的推行、检查与落实以及调查研究、制度修订等；项目管理办公室负责施工项目的综合管理，组织项目管理制度的修订，并推动项目管理各项制度的落实。
第八条公司是项目管理的主体，应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室。
公司项目管理领导小组负责项目管理实施中的重大决策；工作小组负责项目管理各项专业业务的具体实施，并对实施中存在的问题进行调研，提出解决办法；项目管理办公室负责施工项目的综合管理，组织项目管理的实施。
第九条各公司应坚持“法人管项目”的原则，增强企业对项目经理部的宏观调控能力，全面加强对项目经理部的管理、控制和服务。
凡公司所在地的非专业分公司一律予以撤消，其项目由公司直管。
第十条外地分公司是公司的派出机构，负责所管辖范围内项目经理部的监督、指导、控制和服务；应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室，组织项目管理的具体实施，并积极开展项目管理创新活动。
中建 成本分析报告
中建成本分析报告尊敬的领导：根据您的要求，我为您准备了一份关于中建公司项目的成本分析报告。
本报告旨在帮助您全面了解该项目的成本情况，以便做出准确的决策和合理的预算安排。
一、项目背景中建公司正在进行一项新的建筑项目，该项目为建设一座商业综合体，并包括办公楼、购物中心、酒店和停车场等。
项目总面积为50000平方米，地理位置优越，市场前景看好。
二、成本分类通过对该项目的成本进行细致的分类和分析，我们得出了以下成本项目：1. 劳动力成本：包括招聘、培训和薪酬等与员工相关的成本。
2. 材料成本：包括各种建筑材料的采购、运输和储存等费用。
3. 设备成本：包括租赁和维护设备的费用。
4. 管理费用：包括项目管理人员和其他管理人员的薪酬、差旅和办公费用等。
5. 其他费用：包括保险、审计、法律和环境评估等费用。
三、成本分析1. 劳动力成本占总成本的30%。
考虑到项目规模和复杂性，我们建议增加招聘、培训和薪酬的投入，以确保项目能够按时且高质量完成。
2. 材料成本占总成本的40%。
由于市场竞争激烈，建筑材料的价格可能波动不定。
我们建议与供应商建立长期合作关系，并定期检查和控制材料成本的变化。
3. 设备成本占总成本的15%。
鉴于项目需要一些特殊的设备和机械，我们建议采取租赁的方式，以降低设备成本。
4. 管理费用占总成本的10%。
我们建议合理配置管理人员和其他支持人员，并进行预算控制。
此外，我们还建议使用项目管理软件来提高工作效率，从而降低管理费用。
5. 其他费用占总成本的5%。
我们建议在项目开始之前就进行环境评估和审计，并与保险公司和法律顾问协商合作关系，以确保项目的合规性和风险控制。
四、成本控制措施为了控制项目成本，我们提出以下几项措施：1. 建立严格的预算控制机制，每月对项目进展和成本进行跟踪和分析，及时进行预算调整。
2. 与供应商建立长期合作关系，争取获得优惠价格，并对材料进行严格的入库管理和使用控制，减少浪费和损耗。
中建成本管理手册
中建成本管理手册《中建成本管理手册》是中建集团为了规范和优化成本管理工作而制定的重要文件，该手册主要包括成本管理的基本原则、程序流程、职责分工、管理措施等内容，帮助全体员工了解和遵守成本管理规定，提高企业成本管理水平，降低经营成本，提高企业效益。
一、成本管理的基本原则1. 精细化管理原则：建立精细的成本台账和核算体系，确保每笔成本都能准确明细地记录下来。
2. 合理性原则：成本开支必须合理、必要、有据可依，避免浪费和滥用。
3. 预算控制原则：制定合理、科学的预算方案，严格控制成本开支，防止超支现象的发生。
4. 成本效益原则：成本开支必须与效益相匹配，确保成本投入能够获得应有的经济效益。
二、程序流程1. 成本核算程序：明确各项成本的管理程序，包括办公费用、人力成本、采购成本等。
2. 预算管理程序：制定年度、季度、月度的成本预算，对预算执行情况进行监控和分析，及时调整预算方案。
3. 成本控制程序：建立成本控制的标准和方法，对成本的支出进行有效管控。
4. 绩效评估程序：建立成本绩效评估体系，对各部门和个人的成本管理业绩进行考核。
三、职责分工1. 领导层责任：负责制定成本管理政策和战略规划，确保成本管理与企业战略目标的一致性。
2. 财务部门责任：承担成本预算编制、成本核算和成本控制等职责。
3. 各部门责任：各部门负责本部门的成本核算和控制工作，确保各项成本开支合理、有序。
4. 每个员工的责任：积极参与成本节约和效益提高的工作，严格按照成本管理制度执行。
四、管理措施1. 建立成本核算分析制度：确保各类成本项目可追溯、可核算、可对比。
2. 完善成本控制机制：建立有针对性的成本控制机制，实现成本的精细化管理和控制。
3. 强化成本预算管理：针对部门、项目、产品等不同层次制定相应的成本预算，加强动态控制。
4. 加强成本管理培训：对成本管理相关知识、技能进行培训，提高员工的成本意识和管理水平。
五、总结《中建成本管理手册》作为中建集团的管理指南，是对成本管理工作进行规范和指导的重要文件。
建筑工程项目施工成本管理问题探讨
、
建筑 工程项 目施工成本管理原则
１１ 全 员控 制 原 则 ．
人 是 生产力 中最 活跃 的 因素 ，操作 者 和管 理才 是成 本控 制 的主 体 。项 目成本 的发 生涉及项 目的各个 部门和 岗位 ，每个人 都是成本 发 生 的 实施者 ，同时也 是成本 控 制者 ，要 降低 成本 ，就必 须采 取 有效 手段 ，充分 调动各部 门、各 岗位人 员控 制成 本和 闲心成本 和关心成 本
生 的浪 费 。
通过深圳 清溢大厦 、云南龙泉花 园等数 个项 目的全面管理 ，对项 目实施 的反思 总结 ，愈加 发现成本 管理 的核 心地位和 重要性 。 目前 政 府通 过加大基 础建设拉 动内需 ，可 以说工程 越来越容 易承接 了，但 通
过 工 程 量 清 单 招 投 标 ， 建 设 方 对 工 程 项 目 的 成 本 管 理 也 越 来 越 成 熟
的积 极性 和 主动 性 ，做到 人人 有 指标 ，实现 全 员参 与 。 １ ． 过 程 控 制 原 则 ２全
施 工 项 目成 本 的全 过 程 控 制 是 在 工 程 项 目确 定 以 后 ，从 施 工 准 备
２３辅 助 材 料 的预 测 ．
辅助 材料 的采 购价格 变动 不大 ，且 品种繁 杂 ，每 种材 料 的用量 少 ， 可根据 经验 数据 按 比率 计算 得 到 。
一
二 、成 本 预 测 与 成 本 控 制 目标
成本 预测是指根据有 关成本费 用资料和各种相 关因素，采用一 定 的预测方 法，对未来成本 费用 所作 的科 学估计 ，成本费用预测 方法可 分 为两 大类 ：定性 预测 和定 量 预测 。 ２ｉ人 工 成本 的预 测 ． 首先应根据工程 内容 ，将工程 量分解到分 部分项工程 ，以此预 测 工程所 需各项工作 的消耗工时 ；根据 当前市场 的各 工种人员的工 资水 平 ，计 算 出操 作者 的工 资额 ，结合 现场 管理 要求 ，另计 入零 星辅 助 工时所 耗工 资 。其次 ，根据 工期和 管 理 岗位设 置，计算 管理 人员 的 工 资额 。第 三 ，要考 虑适 当数 额 的 工期 、质 量 、安 全等 奖励 资金 ，
项目管理中建三局项目成本管理实施细则
中建三局项目成本管理实行细则第一章总则第一条为规范全局项目成本管理，提升公司经济效益，依据国家有关财务会计制度及局项目成本管理方法，特拟订本细则。
第二条工程项目成本是指建筑施工公司以工程项目作为成本核算的对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的所有生产花费的总和。
项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包含成本展望与计划，成本核算，成本控制，成本剖析，成本查核等，是项目管理的重要构成部分，是提升公司经济效益的重要门路。
本方法所称“公司”均指“公司或分公司”。
第二章成本展望与计划第三条项目招标前应依据招标项目的详细状况，联合公司自己管理水平及资源配置状况，对招标工程估计投入项目成本花费和公司成本花费进行科学剖析的展望，在确立合理收益水平的基础上参加招标报价。
禁止各单位以低于成本价进行招标报价。
第四条各单位应成立健全各项生产因素价钱数据库，增强定额管理，为项目成本和公司成本测算供给依照。
第五条项目中标后，公司应进行项目成本策划，确立成本核算对象，明确项目自行达成及对外分包的工程内容、范围，拟订总的成本控制举措、方法，并对计区分包的工程内容组织招标。
第六条公司应依据确立的项目承包范围进行项目承包基数的测算，确立项目上交比率，如属“三边”工程，应依据近似工程承包状况暂定上交比率，待资料齐备时从头测算调整并与项目经理部签订《项目全额承包责任书》，详细详见《中建三局工程承包内部管理方法》第七条项目动工前，项目经理部应比较承包基数，联合项目自己状况，估计各项花费的实质投入，编制总的成本计划，确立总的成本降低目标，拟订确实可行的成本控制举措。
公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完好的总成本计划，确立工程总的毛利目标。
第八条项目经理部应按月编制月度成本计划，并测算保本点。
第三章成本核算制第九条项目成本核算对象一经确立不得任意更改，各业务部门所有原始记录一定依照确立的成本核算对象填写。
中建三局00-2018年局系统成本方案解读
三 方案主要内容
2、工作目标
工程局总目标
设定推进目标，到2020年，工程局总体目标为：成本费 用占主营业务收入比压降到96%，人均利润额提高到30万元 /人，净资产收益率提高到25%。
序号
指标名称
1 成本费用总额占主营业务收入比例 2 人均利润额（万元） 3 净资产收益率
2018年 96.47%
27 23%
五 下一步工作要求
高度重视，实现战略引领。各单位、各层级
主职领导亲自动员、亲自布置，全系统、全
…………
分公司部门
分公司
项目目标成本分解
项目部
精益建造
项目部年度责任状
Part 5 下一步工作要求
五 下一步工作要求
关键词
系统成本 降本导向 战略引领
融合与联动
从战略高度，深刻理解“系统成本”的核心要义，高度重视，明确降本导向，实 现战略引领，既不能将成本的范围窄化为项目成本，也不能将成本管理的责任局限于 商务、财务等个别系统，成本伴随着企业所有的业务环节产生，成本管控是所有系统 共同的责任。管好成本，更须强化业务系统间、管理层级间、岗位间的融合与联动是 一项系统的、长期的持续改进的重要工作。
工作要求
提供项目目标 成本责任分解 到项目各岗位 的范例，是实 现项目全员成 本的重要工具
Part 4
方案实施路径
四 方案实施路径
局总部 各部门
局
二级单位
商务系统考核指标 财务系统考核指标 人资系统考核指标 市场系统考核指标
…………
公司部门
商务系统考核指标 财务系统考核指标 人资系统考核指标 市场系统考核指标
4、考核及运用
各单位、各部门的KPI考核指标，明确了工程局按年度开展成本考核的方向。
中建三局项目办法成本管理手册
欢迎共阅中建三局项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。
后以责任书的形式确定。
等。
123、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
标准，并实行动态管理。
需用量计划和月耗报表，并报成本员;;;②按月编制计划工作量;③严并分析统计报量与结;②根据月度计划工作量编制;④提供月度机械费节超原因分析资料；⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。
预算员：①编制各项成本费用预算;②配合成本员编制成本控制目标;③及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续;④协助有关人员回收工程款；⑤负责对分包单位及民建队各类款项的结算与审核，及时向成本员提供有关结算资料；⑥配合成本员对成本的节超情况进行认真分析。
成本员：①建立健全成本核算台帐;②根据有关人员提供的计划资料按月编制成本计划;③按时编制资金使用计划及奖金申报，控制非生产性费用的开支;④及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息;⑤组织成本分析及经济活动分析；⑥负责成本核算数据库的建设。
劳资员：①建立健全人工费耗用明细台帐;②根据月度计划工作量编制人工费需用计划和控制目标报成本员;③监督和审核计划外用工、非生产用工和计时工的开支;④及时办理各项人工费结算，负责人工费结算的审核等工作;⑤按月提供人工费的节超原因分析资料；⑥加强对劳务队伍的管理，协助公司对劳务队伍的招标工作；⑦负责人工费信息数据库的建设。
中建三局项目成本管理实施细则
中建三局项目成本管理实施细则第一章总则第一条为规范全局项目成本管理，提高企业经济效益，根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法，特制定本细则。
第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。
项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包括成本预测与计划，成本核算，成本控制，成本分析，成本考核等，是项目管理的重要组成部分，是提高企业经济效益的重要途径。
本办法所称“公司”均指“公司或分公司”。
第二章成本预测与计划第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。
严禁各单位以低于成本价进行投标报价。
第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强定额管理，为项目成本和企业成本测算提供依据。
第五条项目中标后，公司应进行项目成本策划，确定成本核算对象，明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围，制定总的成本控制措施、方法，并对计划分包的工程内容组织招标。
第六条公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算，确定项目上交比例，如属“三边”工程，应根据类似工程承包情况暂定上交比例，待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》，具体详见《中建三局工程承包内部管理办法》第七条项目开工前，项目经理部应对照承包基数，结合项目自身情况，预计各项费用的实际投入，编制总的成本计划，确定总的成本降低目标，制定切实可行的成本控制措施。
公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划，确定工程总的毛利目标。
第八条项目经理部应按月编制月度成本计划，并测算保本点。
第三章成本核算制第九条项目成本核算对象一经确定不得随意变更，各业务部门所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写。
中建三局项目成本管理实施细则
中建三局项目成本管理实施细则摘要：本文档旨在规范中建三局项目的成本管理，确保项目成本能够有效控制和管理，为项目的顺利推进和成功完成提供有力支持。
本文档内容包括项目成本管理的目标和原则、成本编制与控制流程、成本管理工具和方法等方面的详细介绍。
一、项目成本管理的目标和原则中建三局项目成本管理的目标是确保项目成本的严格控制，实现成本的有效管理和合理使用。
其原则包括：1. 成本透明原则：确保成本的信息的真实、准确和透明可控；2. 成本控制原则：确保项目成本在控制范围内，不超过预算计划；3. 成本效益原则：确保项目成本的投入与回报相匹配，最大限度地实现经济效益；4. 成本优化原则：通过成本分析和优化，找到成本节约的潜力，提高成本效率。
二、成本编制与控制流程1. 成本编制流程：（1）收集项目计划阶段的相关数据，包括工程量、人工及材料成本等；（2）编制项目的成本预算，明确各项费用的预算限额；（3）编制项目的成本分解结构，将项目成本分解成可管理的各个部分；（4）设定项目成本的控制指标和阈值，以便对成本进行有效的控制和调整。
2. 成本控制流程：（1）使用成本管理工具进行项目成本的实时监控和分析；（2）根据成本控制指标和阈值，及时采取相应的成本控制措施；（3）定期进行成本的评估和分析，及时调整和优化成本控制策略；（4）确保成本管理人员的及时沟通和协作，形成成本控制的合力。
三、成本管理工具和方法为了实现项目成本的有效管理，中建三局采用了以下工具和方法：1. 成本估算工具：通过专业的软件工具对项目成本进行估算，提高成本的准确性；2. 成本控制工具：使用项目管理软件和模型工具进行成本控制，实时跟踪和监控项目的成本变化；3. 成本分析方法：通过成本数据的收集和分析，找出成本中存在的问题和潜在的风险，提出相应的解决方案；4. 成本优化方法：通过与供应商的谈判和合作，寻求成本优化的机会，实现成本节约和效率提升。
四、成本管理的关键要点1. 预算管理：对项目各项费用进行预算，合理利用资源，在项目生命周期内进行预算的实时监控和分析；2. 成本控制：按照预算的要求，通过对项目成本的实时监控，及时调整和优化各项费用，确保项目成本的有效控制；3. 成本分析：对项目成本进行定期的评估和分析，找出成本中存在的问题和潜在的风险，并提出相应的解决方案；4. 成本优化：通过与供应商的谈判和合作，寻求成本优化的机会，实现成本节约和效率提升；5. 成本沟通：与项目团队和相关利益相关方进行及时沟通，确保成本管理的有效推进。
中建三局项目策划管理办法
中建三局项目全额承包治理方法第一章总则第一条为规范全局项目全额承包治理，提高项目治理水平，依照局有关规定，特制定本方法。
第二条项目承包是企业内部责任承包，采纳全额承包责任书的形式。
第三条项目全额承包的原则：目标操纵、基数合理、抵押承包、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。
第四条项目全额承包实行全面责任承包，实施指标操纵，具体指标及奖罚方法应在项目全额承包责任状中明确。
第五条本方法适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。
第二章项目承包治理职责第六条公司（分公司）与项目的关系1、项目经理部是公司（分公司）派出治理工程项目的一次性治理机构，项目与公司（分公司）之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。
2、项目经理是公司（分公司）在工程项目上的托付代理人，受（分）公司经理托付，履行（分）公司与业主签订的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是托付代理的关系。
第七条公司（分公司）的职责1、编制项目治理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目治理实施规划。
2、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干、高效的项目治理班子。
3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目全额承包责任书。
4、提供项目所需的要紧材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。
4、协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系，为项目生产制造良好的外部环境。
5、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。
6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。
7、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并依照审计结论和项目全额承包责任书进行兑现。
8、负责项目的回访与保修工作。
第八条公司（分公司）的权限在项目治理上，公司（分公司）是治理中心，项目是执行中心，以下几个方面的权利由公司（分公司）实施集中操纵。
1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其托付人)签订，并由公司（分公司）统一治理。
中建成本管理制度
中建成本管理制度为了保证中建公司的成本管理控制能力，必须建立完善的成本管理制度和规范化的成本管理流程。
以下是中建成本管理制度的详细要点。
一、成本管理部门的职责1. 负责制定和完善中建公司的成本管理制度、成本核算制度和成本控制制度，并加强制度的实施和监督。
2. 负责收集、分析和统计中建公司的各类成本数据，并形成相关成本报表，为公司的决策提供数据支持。
3. 组织开展成本核算、成本控制和成本分析，发现并解决成本异常和问题。
4. 负责中建公司的成本预算编制、执行、监控和评估。
5. 对合同、工程结算及采购订单进行成本核算和审批，确保合同、工程结算及采购订单成本的准确性和合理性。
二、成本管理制度的实施1. 成本预算管理中建公司年度预算由总部和各单位拟定，在总部指导和协调下组织审批。
各单位应严格按照预算管理要求，掌握预算执行情况，及时报告费用变动情况和采取措施的效果。
同时，各单位还应按照预算管理要求制定预算执行细则，加强管理和监督。
2. 采购成本管理中建公司严格执行“公开、公平、公正”的采购制度，通过优选供应商、优化采购流程和降低采购成本的方式控制采购成本。
采购部门应严格执行采购流程，合理评估供应商，确保采购的成本合理、合规。
3. 工程成本管理建立工程成本计量和结算制度，对工程成本进行精细管理，保证工程成本核算和结算的准确性和合规性。
同时，加强与金融管理部门的沟通和配合，确保工程成本信息及时、准确地反映到财务报表中。
4. 费用成本管理严格控制各种费用的支出，建立财务管理制度和费用预算制度，确保费用支出的合理性、合规性、透明度和可控性。
要加强预算管理，控制费用支出进度，不得超预算或未经预算支出。
三、成本管理流程1. 成本核算过程各部门应按照内部核算标准和方法进行核算，并在核算送审前对数据的真实性、合法性进行审核。
2. 成本控制过程各部门应根据预算和实际执行情况及时及准确地对异常情况进行分析并提出解决方案，确保成本控制目标的实现。
中建三局项目管理实施手册(定稿)
项目管理实施手册（第一版）中国建筑第三工程局有限公司2010 年12 月1编委会组成名单编审委员会主任：熊德荣陈华元编审委员会副主任：张琨张明铁陶盛发易文权毛国强侯勇胡金国李勇鄢良军编审委员会成员：王胜民陈绍业黄刚聂亚民李明杨红亮任会军姚晓东程海波陈珍敏何晓梅袁文清魏闵刘晓维熊涛汤业明主编：陈华元常务副主编：李勇副主编：王胜民陈绍业黄刚王伟编写人员：吴洪涛文声杰彭斌胡艳玲周剑虹成能名罗敏郑亚文高纯张小红刘忠新林建南阮爱军郭寿生曾川彭友元孙金桥吕雄李东明王世荣周学锋王雅辉谢成徐鹏马青李应文王亮张美容郝丽姐刘军蔡涛邵云南马彪樊立姚化江许琴尹标新郝庆友徐敏新王炜陈巧利万志峰施钢波张波陈静金海林王霞2目录发布令 (1)前言 (3)总则 (5)1 项目管理方针 (5)2 适用范围 (5)3 相关文件 (5)4 项目管理机构 (6)5 项目管理基本流程图 (7)6 手册的使用及修订 (8)第一篇营销与合同管理 (9)第一章项目启动与投标管理 (9)1.1 信息跟踪 (9)1.2 项目启动 (9)1.3 投标总结 (9)1.4 授权管理 (10)第二章合同管理 (16)2.1 合同评审 (16)2.2 合同谈判 (16)2.3 合同签订 (16)2.4 合同交底 (17)2.5 合同变更 (17)2.6 合同争议 (17)2.7 合同管理流程图 (18)第二篇组织与人事管理 (25)第三章项目组织管理 (25)3.1 工程规模划分 (25)3.2 项目部组建与审批 (25)13.3 组织机构与岗位职责 (26)3.4 项目岗位培训 (27)2第四章项目公章管理 (40)4.1 刻制、启用与领取 (40)4.2 使用权限及程序 (40)4.3 保管与监管 (41)4.4 回收与销毁 (41)第五章项目薪酬管理 (45)5.1 管理岗位职级划分 (45)5.2 薪酬分配 (45)第三篇项目策划与实施 (47)第六章项目策划综述 (47)6.1 策划目的 (47)6.2 策划组织 (47)6.3 策划书编制 (48)6.4 策划实施 (49)第七章商务管理 (50)7.1 项目商务策划 (50)7.2 成本管理 (52)7.3 专业分包 (54)7.4 工程结算 (56)第八章工期管理 (68)8.1 项目工期策划 (68)8.2 施工准备及开工管理 (69)8.3 施工进度控制 (69)8.4 总平面管理及协调 (70)8.5 施工（工区）作业面管理及每日情况报告 (71)8.6 工期签证管理 (71)8.7 进度检查与考核 (71)8.8 施工影像管理 (72)8.9 生产统计管理 (72)第九章劳务管理 (76)39.1 项目劳务策划 (76)9.2 劳务分包商选择 (76)49.3 劳务分包合同管理 (77)9.4 劳务分包商进场 (77)9.5 劳务分包商管理 (77)9.6 劳务分包结算与支付 (78)9.7 劳务分包商退场 (78)9.8 劳务分包商考核 (79)第十章材料管理 (81)10.1 项目材料策划 (81)10.2 供应商管理 (81)10.3 材料需用计划 (82)10.4 材料采购 (83)10.5 材料进场验收检验与出场 (83)10.6 材料储存与保管 (84)10.7 材料使用与控制 (85)10.8 业主提供材料的管理 (85)10.9 对分包商材料的管理 (85)10.10 周转料具管理 (86)10.11 材料核算 (86)第十一章设备管理 (94)11.1 项目设备策划 (94)11.2 供应商与安拆单位管理 (94)11.3 设备计划 (95)11.4 设备调配与租赁 (95)11.5 设备进、出场管理 (96)11.6 设备安装（拆卸）及检验 (97)11.7 设备使用 (97)11.8 对分包商设备的管理 (97)11.9 设备成本管理 (98)第十二章资金管理 (106)12.1 项目资金策划 (106)512.2 项目资金策划的实施 (107)第十三章质量管理 (113)613.1 项目质量策划 (113)13.2 质量控制 (113)13.3 检验与试验 (115)13.4 质量分析与改进 (115)13.5 质量验收 (116)13.6 质量创优 (116)第十四章职业健康安全管理 (124)14.1 项目职业健康安全策划 (124)14.2 安全生产管理运行控制 (125)14.3 安全生产监督检查 (127)14.4 应急管理和事故报告 (127)第十五章环境管理 (133)15.1 项目环境策划 (133)15.2 环境监察与检测 (133)15.3 环境应急准备与应急措施 (134)15.4 卫生防疫 (134)15.5 项目节能减排 (134)第十六章项目收尾管理 (136)16.1 收尾工作计划 (136)16.2 现场清理 (136)16.3 工程移交 (137)16.4 工程资料归档及移交 (137)16.5 项目管理总结与项目部撤离 (137)16.6 工程保修与回访 (138)16.7 项目部撤消 (138)第十七章项目目标责任管理 (148)17.1 责任书编制 (148)17.2 责任书评审 (148)17.3 责任书签订 (149)17.4 责任书调整 (150)717.5 风险抵押 (150)17.6 过程兑现 (151)8第四篇技术管理 (160)第十八章项目施工技术管理 (160)18.1 项目技术策划 (160)18.2 图纸会审 (160)18.3 项目深化设计 (161)18.4 施工组织设计（方案）编制与实施管理 (164)18.5 技术交底 (167)18.6 设计变更、洽商记录 (168)18.7 技术标准 (169)18.8 科技推广示范工程 (169)18.9 科技创效 (170)18.10 科技创新研发 (171)18.11 技术资料 (173)第五篇财务管理 (179)第十九章项目财务管理 (179)19.1 项目保函及保证金管理 (179)19.2 项目银行账户及印鉴管理 (180)19.3 项目现金及备用金管理 (180)19.4 项目成本及收入核算 (181)19.5 项目税务管理 (182)第六篇信息化管理 (185)第二十章项目信息化管理 (185)20.1 管理要求 (185)20.2 项目信息内容 (185)20.3 综合项目管理系统 (185)20.4 信息安全 (186)第七篇法务管理 (188)第二十一章项目法律事务管理 (188)21.1 风险评估 (188)21.2 实施计划 (188)921.3 普法培训 (189)21.4 工程保险 (189)1021.5 基础管理 (189)21.6 签证索赔 (190)21.7 纠纷处理 (190)21.8 记录总结 (190)第八篇党群工作 (199)第二十二章项目党建工作 (199)22.1 党组织设置 (199)22.2 工作主要内容 (199)22.3 项目劳务队伍党员的管理 (200)22.4 主题活动管理 (200)22.5 党建工作基础资料 (201)22.6 考核 (201)第二十三章项目文化管理 (202)23.1 项目文化策划与实施 (202)23.2 项目文化管理的要求 (203)23.3 工作目标 (204)第二十四章项目工会工作 (205)24.1 工会组织设置 (205)24.2 主要工作内容 (205)24.3 项目工会工作基础资料 (205)第二十五章共青团工作 (207)25.1 项目共青团组织设置 (207)25.2 主要工作内容 (207)第九篇项目考核与兑现 (209)第二十六章项目管理能力考核...................................................................209 第二十七章项目绩效考核与项目兑现. (210)27.1 项目管理绩效考核 (210)27.2 项目预兑现 (210)27.3 项目最终考核兑现 (211)27.4 最终考核兑现争议处理 (213)11发布令《中建三局项目管理实施手册》已由局2010 年第4 次总经理常务会议审议通过，现予发布，自2011年1月1日起施行。
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中建三局项目成本管理实施细则分析
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中建三局项目成本管理实施细则
第一章总则
第一条为规范全局项目成本管理,提高企业经济效益,根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法,特制定本细则。
第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象,在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。
项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理,包括成本预测与计划,成本核算,成本控制,成本分析,成本考核等,是项目管理的重要组成部分,是提高企业经济效益的重要途径。
本办法所称”公司”均指”公司或分公司”。
第二章成本预测与计划
第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况,结合企业自身管理水平及资源配置情况,对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测,在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。
严禁各单位以低于成本价进行投标报价。
第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库,加强定额管理,为项目成本和企业成本测算提供依据。
第五条项目中标后,公司应进行项目成本策划,确定成本核算对象,明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围,制定总的成本控制措施、方法,并对计划分包的工程内容组织招标。
第六条公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的
测算,确定项目上交比例,如属”三边”工程,应根据类似工程承包情况暂定上交比例,待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定<项目全额承包责任书>,具体详见<中建三局工程承包内部管理办法>
第七条项目开工前,项目经理部应对照承包基数,结合项目自身情况,预计各项费用的实际投入,编制总的成本计划,确定总的成本降低目标,制定切实可行的成本控制措施。
公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划,确定工程总的毛利目标。
第八条项目经理部应按月编制月度成本计划,并测算保本点。
第三章成本核算制
第九条项目成本核算对象一经确定不得随意变更,各业务部门所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写。
第十条公司、项目经理部实行分级成本管理与成本核算,项目经理部管理和核算项目承包合同范围内的成本,公司核算项目承包范围以外的工程成本,并管理、合并、汇总全部工程成本。
第十一条项目成本制核算的内容
1、人工费:包括从事建筑安装工程施工人员的工资、奖金、工资附加费、工资性质的津贴、劳动保护费等。
2、材料费:包括施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、结构件、零件、半成品的费用和有助于工程形成的其它材料费用
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以及周转材料的摊销及租赁费用。
3、机械使用费:包括施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费以及施工机械的安装、拆卸和进出场费。
4、其它直接费:包括施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施费、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费。
5、间接费用:是指项目经理部为组织和管理生产所发生的各项费用,如:项目管理人员的工资、奖金、办公费、差旅费等。
6、分包工程成本(由公司核算,不在项目核算):是指分包工程的结算支出。
第十二条项目成本核算制的方法
(一)结算收入的核算
1、结算收入的确定
（1）项目应根据业主审定的预算,根据当月实际完成工程量计算当月统计验工报量,作为确认企业工程结算收入的依据,确保项目报量真实性、可靠性。
（2）项目竣工报量前,项目经理应组织项目有关管理人员(如生产统计、预算、财务、劳资、材料等)召开当月验工报量专门会议,协调一致,做到项目统计验工报量、形象进度、实际报耗三同步。
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（3）对于变更签证部分,业主审定后可报量。
对业主未审定的变更签证,原则上不予报量,由于实际成本已发生,项目应在每月经济活动分析中予以详细说明、分析。
2、项目承包范围内自行完成部分,项目经理部依据统计人员提供的本期验工报量,由项目成本员按照承包责任书规定的上交比例,扣减相应的上交费用(劳保、计划利润、税金、施工管理费等)后作为项目承包收入计入”工程结算收入”相应子目,项目上交部分由项目成本员转帐给公司作为公司收入,由公司财务计入公司”工程结算收入”相应子目。
2、公司对外分包的工程,由公司财务依据统计人员提供的本期验工报量,作为公司收入,直接计入公司”工程结算收入”相应子目。
(二)实际成本的核算
1、项目成本员应按照权责发生制原则,依据有关业务人员提供的原始凭证(如人工费结算单、材料消耗表、租赁费结算单等)按照费用的性质据实进行帐务处理,计入当期项目成本。
对于材料已发出,但实际未消耗的应及时办理退料手续。
2、根据内部承包责任书或企业规定不在项目承包范围核算的费用,但又需在项目提取的费用,由公司财务直接计入公司工程成本。
3、公司对外分包的工程,由公司财务依据统计人员提供的本
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