企业战略管理笔记重点

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《企业战略管理》整理笔记——第四章-资源-能力和竞争力分析

第四章资源，能力和竞争力分析重点资源和资产核心竞争力（内涵，识别，培育和建立）价值链分析财务分析（不讲）第一节公司的资源优势劣势分析资源内涵资源与资产公司的四项竞争价值测试核心竞争力一、资源概念①通用概念：企业的资源是指企业向社会提供产品或者服务的过程中所拥有的或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。

②财务概念：资源是那些可供企业利用且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。

二、资源分类TS 3M 3M/E①有形资源：企业的财务数据客观的直接反应出来的各种实体要素②无形资源：企业经营运作过程中，除了物质性的有形资源就是非物质性的无形资源；在中国，对企业最重要的无形资源是——关系，技术，品牌独有的技术优势——产品或服务相关的产品均是属于此类缘何我国企业的核心竞争力薄弱——①企业技术研究和开发（R&D）投入不足②引进和消化吸收创新紧密结合的机制还没有完全建立起来，自主开发能力差三、资源与资产1、资产——（会计准则）企业拥有的或者控制的，能够以货币形式计量的并能为企业提供未来的经济利益的经济资源。

2、资产确认条件——①能提供未来的经济利益②能够为企业所控制③可以用货币计量3、资产的内容——①流动资产②长期投资③固定资产④无形资产⑤递延资产⑥其他美国会计界定义的无形资产——①外购商誉②许可证③专利权④租赁物和租入资产的改良支出⑤版权⑥开办费⑦特许经营权⑧商标权和商号⑨已经支付广告的未来收入⑩水域使用权，土地使用权，人力资源中国会计界定义的无形资产——专利权，非专利技术，商标权，著作权，土地使用权，商誉，特许经营权【容易混淆的一组概念】①商誉，商号和商标商誉——企业由于地理位置优越，信誉较好，生产技术先进，经营有方，历史悠久，经营丰富或者产品很有特色、秘方等原因而在营业时能够获得超额利润的能力所形成的价值。

商誉=买方付给企业所有者出让股权的价款-企业净资产公平市价×购买股权比商号——企业的名称中国企业——中国青岛冰箱厂②品牌和商标品牌——商品的牌子，名字，是卖着产品的某一名词、符号、设计或者他们的组合。

企业战略学习笔记(隔壁老王)

作者：王晨光金蝶软件资深咨询顾问；西安交大工商管理硕士美国运营管理协会认证库存与生产管理专家CPIM美国项目管理协会认证项目管理专家PMP国家工信部认证系统集成高级项目经理中国注册会计师CPA；中国注册资产评估师CPV说明：这是本人写于近年写的几十篇与“企业战略”相关的博客，大部分是读书时的笔记。

更多内容，参见隔壁老王在畅享网、新浪网的博客，地址百度“隔壁老王+ERP”即可目录学战略，问题001：什么是战略？ (2)学战略，问题002：什么是企业战略？ (3)学战略，问题003：企业战略有哪些特征？ (3)学战略，问题004：企业战略管理有哪些构成要素？ (4)学战略，问题005：企业战略管理有哪些层次？ (5)学战略，问题006：企业战略领导如何实施？ (5)学战略，问题007：企业战略计划的七大错？ (6)学战略，问题008：企业战略分析——侃价能力？ (6)学战略，问题009：企业战略分析—预测外部环境的技术 (7)学战略，问题010：企业战略——经营力考核指标体系 (7)学战略，问题011：企业战略——市场营销能力分析 (8)学战略，问题012：企业战略——生产管理职能分析 (9)学战略，问题013：企业战略——生产审计问卷表 (9)学战略，问题014：企业战略态势，什么是稳定型战略？ (10)学战略，问题015：企业战略态势，什么是增长型战略？ (11)学战略，问题016：企业战略态势，什么是紧缩型战略？ (12)学战略，问题017：企业战略态势，什么是混合型战略？ (12)学战略，问题018：什么是企业战略群模型？ (13)学战略，问题019：影响企业战略态势选择的因素有什么 (13)学战略，问题020：行业内“好”竞争者的特征 (14)学战略，问题021：三种基本竞争战略 (14)学战略，问题022：基本竞争战略有什么风险？ (15)学战略，问题023：什么是市场营销战略？ (16)学战略，问题024：什么是生产运营战略？ (17)学战略，问题025：什么是公司财务战略？ (18)学战略，问题026：什么是研究开发战略？ (18)学战略，问题027：什么是人力资源战略？ (19)学战略，问题028：职能战略与竞争战略的协调 (20)学战略，问题029：职能战略制定的主要任务 (21)学战略，问题030：战略单元之间的协同效应 (21)学战略，问题031：新经济时代企业战略范式的转变 (22)学战略，问题032：系统战略理论的诞生 (23)学战略，问题033：波特-战略是什么？ (24)学战略，问题034：一些著名企业的战略意图 (24)学战略，问题035：公司的战略风格 (25)学战略，问题036：战略规划与预测 (25)学战略，问题037：安索夫的环境变化分类与对策 (26)学战略，问题038：战略的逻辑改良主义 (27)学战略，问题039：企业战略的12个神话 (27)学战略，问题040：古典战略的核心思想 (28)学战略，问题041：格兰特—“资源如何产生利润” (28)学战略，问题042：什么是核心竞争力？ (29)学战略，问题043：几种企业成长的理论 (29)学战略，问题044：企业制度创新 (30)学战略，问题045：未来的组织的特点 (30)学战略，问题046：华为的人力资源管理体系 (31)学战略，问题047：官僚体系的10大缺点 (31)学战略，问题048：职能型组织的缺陷 (32)学战略，问题049：松下幸之助解决传统组织结构的办法 (32)学战略，问题050：企业再造工程的六项原则 (32)学战略，问题051：环境变化与战略对策 (33)学战略，问题052：钱德勒《看得见的手》的观点 (33)学战略，问题053：如何衡量多元化程度？ (34)学战略，问题054：几位企业家的反思 (34)学战略，问题001：什么是战略？1.“军事名词。

杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(管理战略变革)【圣才出品】

第十二章管理战略变革12.1 复习笔记一、战略变革的本质1．战略变革的两种不同观点（1）变革是连续的，为了适应不断变化的环境，组织变革必须与时俱进（如图12-1所示）。

图12-1 连续变革模式（2）变革是一个阶段性的均衡过程（如图12-2所示）。

图12-2 间断平衡变革模式渐进的趋同变化阶段与较短暂的革命性变革相间分布：①趋同变化是组织原有运作方式的适应性调整，是过去的继续和延伸；②革命性变革则是在组织战略、结构、体系和文化等方面同时发生的，是导致原有运作方式产生根本性改变的一种变革。

（3）连续变革模式的支持者则认为，随着时间的流逝，组织完全可以通过渐进式变化，以较小的代价获得与革命性变革相同的效果。

连续性变革模式要求高度持续的连贯变化。

（4）渐进式的变革性质更有利于变革，因为渐进式变革可以使组织内员工逐渐建立起个人技能、常规与信念，这样有利于提高变革效率并获得员工的支持。

（5）四种变革类型将变革性质和变革范围这两个轴线所代表的内容结合起来，就形成了四种变革类型（如图12-3所示）。

①适应式变革是指在组织的现有范式内，渐进地进行变革。

这是最常见的变革形式。

②重组式变革是指发生速度很快且可能在组织内部产生一系列急剧变化的变革。

但是这种变革并没有从根本上改变组织范式。

③进化式变革是指需要改变组织范式的战略变革。

这种变革需要较长时间才能完成。

④革命式变革是指需要对组织战略和范式进行重大而快速的改变的变革。

图12-3 变革类型2．战略变革的环境特性Balogun与Hailey认为，在设计战略变革项目时需要考虑一系列重要的环境特性，如表12-1所示。

表12-1 环境特性下面具体说明环境特性需要采取哪些不同的变革方法：（1）可用于战略变革的时间会有很大的差异。

（2）不论变革的幅度有多大，都需要对组织中的某些方面予以保留，特别是那些作为变革基础的组织能力。

（3）如果组织内部在经验、观点和意见上存在着多样性，将有助于变革；反之，变革就会受到阻碍。

2022年公司战略与风险管理第一章战略与战略管理笔记

第一章战略与战略管理第一节公司战略的基本概念二、公司的使命与目标（一）公司的使命（二）公司的目标➢公司目标是指在分析公司所处外部环境和内部条件的基础上确定的公司各项经营活动的发展方向和奋斗目标，是公司使命的具体化。

➢公司目标是一个多元化的体系——既包括财务目标，又包括战略目标；既包括定性目标，又包括定量目标；既包括短期目标，又包括长期目标。

➢建立公司目标体系——就是将公司的使命转换为明确具体的业绩标准，从而使得公司的进展有一个可以测度的目标➢从整个公司的角度来看，获取良好的财务业绩和良好的战略业绩要求公司的管理层既公司目的与公司目标的区别第二节公司战略管理一、战略管理的内涵企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标，科学的分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。

（三）战略实施——如何将战略转化为实践并取得成果（1）调整和完善企业的组织结构，使之适合公司战略的定位（2）推进企业文化的建设，使企业文化成为实施公司战略目标的驱动力和重要支撑，以及调动企业员工积极性，促进战略实施的保证（3）运用财务和非财务手段、方法，监督战略实施进行，及时发现和纠正偏差，确保战略实施达到预定的目标，或者对战略做出适当修改，以利于企业绩效的持续提升（4）采用先进技术尤其使数字化技术，构建新型企业组织，转变经营模式，支持企业数字化转型和数字化战略的实施（5）协调好企业战略、组织结构、文化建设和技术创新与变革诸方面的关系四、战略创新管理（一）战略创新的类型（二）探索战略创新的不同方面1、创新的新颖程度认识创新机会的重要视角还有创新的层面。

创新可能改变的方面：组件层面或整个系统架构成功的创新要求管理者既能掌握和使用关于组件的知识，也能掌握如何将这些组件组合在一起的架构的知识（组件的融合）。

4、创新的时机创新的机会随着时间的推移而改变创新生命周期各阶段的主要元素（三）战略创新的情境1、建立创新型组织（1）定义：创新型组织，是指创新能力和创新意识较强，能够源源不断进行一系列创新活动的组织。

战略管理辅导笔记汇总

第一讲企业战略管理概述一、本门课程涉及的主要内容：➢什么是企业战略管理➢企业战略管理是什么➢如何去做企业战略二、从案例谈起（战略管理的重要性）巨人集团曾创造奇迹，从92年四千元起家，到96年企业的净资产已达到5到6个亿，但96年年底由于1000万的债务无法到期归还而导致企业失败。

但大家未提高到战略的高度来分析这个问题。

三、战略管理它是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的一种艺术与科学。

从定义我们看到，一个企业战略管理最本质的东西是涉及企业方向性和目标性。

如果一个组织未能弄清自己的方向，那只能看到一望无际的沙漠。

巨人集团的失败正说明这个问题。

如巨人大厦的建造。

四、企业资不低债和破产的区别：这是两个不同的概念，资不抵债是会计的概念，企业在任何时点上符合一个规律：全部资产总额等于负债总额加上所有者权益总额。

资不抵债时，负债大于资产，所有者权益出现小于零。

破产是一个法律概念，破产有三个条件：A、存在到期需要偿还的债务；B、债权人到期要求偿还债务；C、债务人无力偿还债务。

此时企业陷入财务危机，之后将出现信用危机，最终导致企业失败。

信用是一种延期支付，以实力作为支撑。

企业战略问题→企业财务危机→企业信用危机→企业最终的失败五、企业战略管理的意义――企业的可持续发展独特的管理模式从时间坐标看一个企业的目标——生存和发展一个企业的终极目标——可持续发展企业在初创期主要靠企业的文化，尤其是民营企业在初创期是非常艰难，这时需要强大的凝聚力，主要是企业的文化来支撑。

在成长期，由于企业规模的扩张，出现新老文化的碰撞，有三种情况：A、新文化融入老文化中去，老员工的吃苦精神得到延伸，这时非常理想的情况。

B、新文化把老文化吃掉，这会导致企业失败。

C、新老文化互不买账。

如何建立大家认可的文化，这需要建立企业制度。

当企业进入辉煌期时，必然形成了自己特色的文化和制度。

如何使企业实现可持续发展，有两个办法：A、加强管理B、企业做大做强。

战略管理期末考试笔记

1.商业模式：是管理者整合企业要素，形成的完整的，有独特竞争力的运行系统，是企业的各种利益相关者的纽带。

2.战略管理者层次和职能：公司层。

公司层管理者包括CEO、其他高级管理者、董事会和公司层职员。

CEO是总体管理者的核心，在其他高级主管的协助下，公司层管理者的任务是负责组织的整体战略。

这一角色包括定义组织的使命和目标，决定开展哪些业务，在不同的业务间分配资源，制定和实施跨业务的战略，领导整个组织。

负责资源的分配和掌握行业进退，还要充当企业战略设计者与企业所有者之间的联系人。

保证公司和业务层的战略符合股东利益最大化是CEO的职能。

业务层。

业务单位是一个自足的事业部，为某一特定的市场提供产品和服务。

业务层的主管总经理，是事业部的负责人，将公司层的知识和意图转换成具体的业务战略。

职能层。

职能层管理者负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营。

职能经理的职责范围通常局限于某一具体的组织活动。

制定涉及本领域内的职能战略，协助达成业务层和公司层总体管理者的战略目标。

3.产业的生命周期：从产业出现到完全退出社会经济活动经历的时间。

不同周期产业的特点：萌芽企业：成长较慢，产业的进入壁垒来自掌握技术上的诀窍而不是规模经济所要求的成本或品牌忠诚。

竞争主要在于如何更有效地教育顾客，打开分销渠道、完善产品设计。

成长企业。

随着产品需求的上升，顾客对产品逐渐熟悉，经验曲线和规模经济的效应令价格下降，分销渠道也变得成熟起来。

这一阶段，来自潜在竞争者的威胁最大。

高成长同时也以为这新进入者可以很容易被产业吸收而不至于加剧产业内的竞争。

产业内的竞争强度不大。

有战略意识的公司利用成长阶段相对平和的环境为即将而来的震荡阶段做好准备。

产业震荡。

需求接近成熟，绝大多数需求来自产品更新，首次购买者的人数很少。

产业内竞争加剧。

需求增长速度下降，导致产能过剩。

充分利用过剩的产能，企业通常选择降价，结果可能是爆发价格战。

成熟产业。

市场充分成熟，需求完全来自产品更新，需求增长缓慢或没有增长。

尤建新《企业管理概论》笔记和课后习题详解(企业战略管理)【圣才出品】

第五章企业战略管理5.1 复习笔记考点一：企业目标与愿景（见表5-1）★★★表5-1 企业目标与愿景考点二：企业战略环境分析★★★★★1．PEST分析（见表5-2）表5-2 PEST分析2．SWOT分析SWOT分析：S（strengths）指的是企业自身的优势，W（weaknesses）指的是企业自身的劣势，O（opportunities）指的是企业外部环境中的机会，T（threats）指的是企业外部环境的威胁。

3．波特的五力竞争模型（见图5-1）图5-1 波特的五力竞争模型4．竞争者分析（1）识别竞争者。

（2）确定竞争者目前的战略。

（3）确定竞争者的目标。

（4）竞争者对行业的假定。

（5）确定竞争者的实力。

（6）竞争者的反应行为。

考点三：波特的竞争战略（见表5-3） ★★★表5-3 波特的竞争战略5.2 课后习题详解1．企业战略管理的重要意义是什么？答：企业战略是指着眼于企业的未来，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。

企业战略具有如下特征及意义：（1）整体性企业战略是以企业全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的，它规定了企业的总体行为，从全局实现对局部的指导，使局部得到最优的结果，使全局目标得以实现。

它所追求的是企业的总体效果，是指导企业一切活动的总体性谋划。

（2）长远性企业战略立足于未来，对较长时期内企业的生存和发展问题进行通盘考虑，从而决定企业当前的行动。

凡是为适应环境变化所确定的、长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，均是企业战略的研究范畴。

而那种针对当前形式灵活地适应短期变化，解决基本问题的方法都是战术。

企业战略要实现战略与战术的统一和互动。

（3）整体最优性战略研究立足于组织整体功能，按照事物各个部分之间的有机联系，把总体作为研究的主要对象，从总体与部分之间的相互依存、相互结合和相互制约的关系中，揭示总体的特征与运动规律，发挥战略的整体优化效应，达到预期的目标。

中级工商管理三色笔记

中级工商管理三色笔记第一章：企业战略管理1. 战略规划- 定义：战略规划是企业长期目标与愿景的实现路径。

- 战略规划的重要性：确保企业与市场的切合、资源的最大化利用、风险的控制等。

- 战略规划的步骤：制定使命、愿景、价值观、SWOT分析、目标与战略制定等。

2. 经营环境分析- 宏观环境分析：政治、经济、社会、技术、环境、法律等因素。

- 行业环境分析：行业生命周期、竞争格局、供应链、市场需求等因素。

- 内部环境分析：组织资源、管理层、组织文化等内部因素。

3. 竞争战略- 成本领先：通过成本控制来获得竞争优势。

- 差异化：在产品、服务或品牌上与竞争对手区别开来。

- 集中战略：集中力量在某一领域获得竞争优势。

第二章：市场营销管理1. 市场细分与定位- 市场细分：将市场按照特定的标准分成不同的细分市场。

- 市场定位：确定产品在目标市场中的位置与形象。

2. 品牌管理- 品牌定位：确定品牌的核心竞争力与市场差异化。

- 品牌传播：通过广告、营销、公关等手段传递品牌价值。

3. 价格策略- 定价策略：封顶定价、市场导向定价、成本导向定价等策略。

- 价格战略：抢占市场份额、提升产品形象、套餐销售等策略。

第三章：运营管理1. 生产管理- 生产计划：确定生产量、生产时间、生产成本等。

- 质量管理：确保产品服务质量达标，提升客户满意度。

2. 供应链管理- 采购管理：合理采购成本、优化供应商合作、降低采购风险等。

- 物流管理：控制库存成本、提高物流效率、减少运输成本等。

3. 财务管理- 资金管理：控制资金周转、降低财务风险、提高资金利用率。

- 成本管理：降低生产成本、提高管理效率、精简业务流程等。

总结：中级工商管理的三色笔记让我们对企业战略管理、市场营销管理和运营管理有了更清晰的认识。

这些知识将有助于我们在企业管理实践中更加得心应手，为企业的长期发展做出更有效的贡献。

企业战略管理笔记重点

1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务,它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子,其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述;2、战略管理：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程;3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力,是企业发展过程中逐步形成的,使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志;4、差异化战略：是指在一定的行业范围内,企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格,使企业建立起独特的竞争优势;5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任,是指企业的根本性质和存在的理由,说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据;6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略;7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略;8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业,是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述;9、总体战略：又称公司层战略,是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向;10、防御战略：保持或维持企业现有的,有这种战略目标的企业会选择开发的防御战略1、一般环境包括哪些一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素;包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类2、对竞争者的分析包括哪些主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者;分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等;一、主要竞争者目标分析：通过分析了解竞争者发展方向和行为动态,以便及早采取应对措施;分析内容：1、对手的财务目标及内部权衡要求：它涉及对手的发展速度、竞争强度、业务构成变化：2、对待风险的态度及风险与目标权衡标准：涉及企业战略类型及实现方式选择：3、企业经营哲学与行为准则、信条及影响力;也涉及企业战略类型及实现方式选择：4、对手组织结构及决策结构;组织结构影响业务组合、领导方式、资源配置,而决策结构代表内部权力构成,影响战略选择：5、对手控制、激励制度及有效性;影响战略实施及成功可能性：6、最高领导者风格及变更的可能;领导风格决定对环境认知及战略选择,领导更替将改变战略或实现方式：7、对手管理层对企业目标的认同度;二、主要竞争者假设分析1、竞争者自我假设：是竞争者对自我的认识,即自我优劣势的判断;2、对所在产业及产业内其它企业的假设：包括产业构成、产业竞争强度、主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等认识和判断;是竞争者对产业环境的认识和判断;三、主要竞争者目前战略的分析目前战略的实施效果：目前战略成功实施可能造成对目前竞争地位的改变：改变目前战略的可能性：旨在了解竞争者当前在做什么及如何做;四、主要竞争者潜在能力分析：1、竞争者核心潜力：表现为某些独特专长,如研发能力、成果商品化能力、市场开发能力、市场及品牌力等;一般可用产品或服务竞争力反映,当外显能力差异不大时,持续创新力、商品化力、商誉及市场形象就是关键;2、对手竞争能力：来源于核心潜力,表现为市场开发、占有、覆盖率;3、对手反应能力：对环境的警觉性及反应行动能力;4、对手的应变能力：对环境变化认知和及时行动能力：内部组织的弹性及低成本应变能力：5、对手的耐久力：对恶劣环境的持久力及反应行动;3、企业营销能力分析的内容一个企业营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力上;1、产品竞争能力分析产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析;分析结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向;包括：1产品市场地位分析指标：市场占有率、市场覆盖率2产品收益性分析主要进行量本利的分析3产品成长性分析指标：销售增长率、市场扩大率4产品竞争性分析分析相对于竞争产品,本企业产品具有的优势5产品结构性分析分析产品的深度结构和宽度结构2、销售活动能力分析销售活动能力分析是在产品竞争能力分析的基础上,以重点发展产品和销路不畅的产品为对象,对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析,以判断企业销售活动能力、存在的问题、问题成因,进而为制定战略提供依据;1销售组织分析销售组织结构、销售人员素质、销售管理2销售绩效分析包括：销售计划完成率、销售增长率、销售毛利率、销售费用率、货款回收率3销售渠道分析销售渠道结构、中间商评价、销售渠道管理3、新产品开发能力分析包括:开发计划、开发过程、开发效果4、市场决策能力分析包括：经营计划、决策过程、信息系统4、防御战略包括哪些内容1、收获战略抽资转向战略：是指减少公司在某一特定领域内的投资;这个特定领域可以是一个战略经营单位、产品线或是特定的产品或牌号;2、调整战略：调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面,提高运营效率,使公司渡过危机,希望情况将发生变化,那时再采取新的战略;3、放弃战略：当收获战略或调整战略失效时,通常采用放弃战略;所谓放弃战略,是指卖掉公司的一个主要部门,它可能是一个战略经营单位,一条生产线,或一个事业部;4、清算战略：指企业受到全面威胁、濒于破产时,通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命;5、战略管理的特点定义：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程;特点：1.战略管理具有全局性2战略管理的主体是企业高层管理人员3战略管理涉及企业大量资源的配置问题4战略管理具有长远性5战略管理需要考虑企业外部环境中的许多因素;6、企业财务能力分析评价体系有哪些指标财务能力分析：分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析;其分析评价体系主要由五大类指标构成,即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标;1收益性指标主要有:资产报酬率、所有者权益报酬率、每股利润、市盈率、销售利税率、销售毛利率、销售净利率、成本费用利润率;分析目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力;2安全性指标主要有：流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数安全性是指企业经营的安全程度,也即资金调度的安全性;分析的目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力;3流动性指标主要有：存货周转率、应收帐款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率;分析的目的在于考察企业在一定时期内的资金周转情况,是对企业资金活动的效率分析;4生产性指标主要有：人均销售收入、人均净利润、人均资产总额、人均工资分析的目的在于判断企业在一定时期内的生产经营能力,生产经营水平和生产成果的分配; 5成长性指标主要有：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、人员增长率、产品成本降低率;分析的目的在于考察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势;7、企业核心能力判断标准及分析内容1企业核心能力的概念概念:核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力,是企业发展过程中逐步形成的,使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志;特征1、能够为用户带来巨大的价值2、能够支撑多种核心产品3、竞争者难以复制或模仿核心能力的判断标准1、有价值的能力：具备为顾客创造顾客所重视的价值2、独特的能力：指竞争对手极少能拥有3、难以模仿的能力:历史性、模糊性、复杂性4、不可替代的能力,指对手不具有战略对等资源的能力企业核心能力分析的内容1、主营业务分析：分析企业是否有明确的主营业务,企业优势是否体现在主营业务上,主营业务是否有稳定的市场前景,主营业务在行业中的地位;2、核心产品分析核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结,是决定最终产品价值的关键部件,如本田公司的发动机,英特尔的微处理器核心产品的分析包括：是否有明确的核心产品,核心产品的销售现状,核心产品的竞争地位,产品的差异性、延展性等3、核心技术分析主要分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么,管理人员是否对此达成共识,核心技术专长的价值性、独特性,核心技术是否得到充分发挥,为企业带来哪些竞争优势8、SWOT分析提出哪几种选择战略扭转型战略、增长型战略、防御型战略、多元化战略一体化战略9、决定企业使命的因素内部要求者：1股东 2雇员外部要求者：1顾客2供应商3竞争者4政府 5社区6普通公众10、企业宗旨的陈述包括哪些内容1企业宗旨的含义：企业宗旨从根本上定义企业所从事的事业,是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述;2尽管企业的宗旨陈述千差万别,但它要回答---两个基本问题,一是我们这个企业是干什么的和按什么原则干的；二是我们这个企业应该树立什么样的社会现象以区别于同类企业;,3企业的宗旨陈述应该包括以下基本内容：第一,企业形成和存在的基本目的;第二,为实现根本目的应从事经营活动的范围;第三,企业在经营活动中的基本行为规则和原则;4企业宗旨的陈述一般认为,展开的企业宗旨,应陈述下面10个方面的内容1、顾客—谁是企业的作用顾客2、产品或服务—企业的主要产品或服务是什么3、市场—企业主要在哪个地区或行业展开竞争4、技术—企业的主导技术是什么5、对企业发展和盈利的关注—对企业经济目标的态度6、哲学—企业的价值观念、基本信仰和愿望是什么7、自我意识—企业的长处和竞争优势是什么8、对公众影响的关注—企业期望给公众塑造怎样的形象9、利益协调—是否反映了顾客、股东、职工、供应商、销售商的利益10、激励程度—怎样激励企业员工11、产业进入障碍的因素：1规模经济作用制造规模、价值链长度、技术、管理水平适应等：2独特产品差异;使用户忠诚、形成独特吸引力：3对资本量要求;4较高的转移成本：指购买者转换供应商的成本,转换成本高,新加入者付出的成本、服务费用也高;5销售渠道;正常销售渠道为原有企业服务,新进入者必须给这些渠道更多的优惠,这会减少新加入者的利润6规模经济外的成本优势,如专有技术、工艺、原料、政府补贴;7政府政策支持,产业政策扶持、产业结构调整、产业组织要求：12、1供应商的威胁手段：一是提高供应价格,二是降低供应产品或服务的质量,从而使下游行业利润下降;2 以下情况,供应商有较强的讨价还价能力１、供应商的集中程度高于本行业的集中程度;2、供应商的产品可替代程度低;3、本行业对于供应商的重要性低;4、供应品对于本行业的重要程度高;5、供应品的特色强和购买者的转变费用高;6、供应商前向一体化的可能性大;7、本行业的企业后向一体化的可能性小;13、新兴行业的战略重点：新产业中的企业战略成功的关键在于企业的抗风险能力、创新能力、形成供应及销售渠道的能力;故战略重点应考虑：１、集中资源;２、尽快促进行业结构的形成;３、不断创造独特的供、销渠道和规则;４、改变行业进入障碍;５、决定恰当的进入时间;14、成熟产业中的企业竞争战略1成熟产业中的企业竞争战略选择1产品结构的调整;2正确定价3选择适当的顾客4购买廉价资产5开发国际市场2成熟产业中企业应注意的问题1对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设2防止盲目投资3为了短期利益而轻易地放弃市场份额4对产业实际中的变化做出不合理的反应5不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为,不改进和进取性地推销现有产品;15、衰退产业中的企业竞争战略1衰退产业中的企业竞争战略选择1领先战略2坚壁战略3收获战略4快速放弃战略2选择衰退战略的条件要考虑两个因素：一是衰退产业的结构,如需求或剩余需求的特征,退出障碍,竞争格局等,二是企业自身所具有的相对竞争实力;根据矩阵,把公司的经营单位分为三类1发展类：处于A、B、C位置的经营单位,要采取发展战略,要多投资以促进其快速发展2选择性投资类：处于D、E、F位置的经营单位,公司的投资要有选择性,选择条件较好的单位进行投资,对余者采取收获或放弃战略3收获或放弃类：处于G、H、I位置的经营单位,应采取不发展战略,对一部分有利润的经营单位,采取收获战略,对不赢利又占用资金的单位采取放弃战略16、生命周期法1生命周期法由亚瑟-利特尔咨询公司提出,该方法以行业成熟度和战略竞争单位两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置;2生命周期法认为,任何行业根据所表现的特征,可以划分成四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段;在划分行业成熟度时,一般考虑以下因素：增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况及稳定性、顾客稳定性、进入行业的难易程度、技术等;3战略地位分析：在生命周期分析的基础上还可进行战略业务单位和公司层战略地位分析; 4战略业务单位分析：指导思想是能现在和未来为公司提供现金是业务单位存在的唯一价值;所以根据“产业成熟段”航“战略业务单位竞争地位”来确定各业务单位应采取的战略;如下表所示：17、波士顿矩阵的行业吸引力。

企业战略管理整理笔记——并购战略与战略联盟

第六章并购战略与战略联盟第一节概述1.概念：并购（M&A）=兼并(merger）+收购(acquisition)企业通过各种产权交易获得另一家企业的资产或者产权，从而加强自身优势实现自身经营的目标。

实质：资产的重组行为——控制另外一家公司的经营权为目的,是一种外部资源获取，外部发展战略。

规模扩张+业务发展股市中并购企业的股票价格变动。

案例-—①吉利收购沃尔沃②腾中收购悍马③联想收购IBM2影响世界的几次并购浪潮第一次-—19世纪末至20世纪初,高峰时期在1898-1903年.i.主要形式是横向并购,即有竞争关系、经济领域相同或生产产品相同的同行业之间为了规模效益而进行的并购,并且主要在制造业加工业进行。

ii.通过这次横向并购,在美、日、德形成了一批大型工业垄断企业集团.如美国钢铁公司,资本超过10亿美元,其产量占美国市场销售量的95％。

iii.证券市场和银行促进了并购业务发展。

第二次——1915至1930年之间，1928年—1929年达到高峰。

i.这次并购的特点是以纵向并购为主，即在生产和经营方面互为上下关系的企业间的并购。

ii.形式是大企业并购小企业，与中小企业之间的并购交错共存.对规模经济和寡头垄断地位的追求，是此并购浪潮的主要动力. iii.经营性质的并购行为出现，投资银行参与。

3、并购形式—-根据并购行为之间的相比关系决定兼并——两个或者两个以上的企业依照契约或者法令归并成为一个的经济行为，被收购者失去独立法人地位。

常常是优者兼并劣者.①吸收A+B=A②新设A+B=C收购—-并购企业购买被收购公司/目标公司的资产,营业部门或者股票从而控制目标企业的交易行为，被收购公司的法人地位不消失。

A+B=A+B①股权收购—-参股，控股和全面收购②资产收购股权收购和资产收购的差异主客体不同负债风险存在差异第三方权益影响差异——中小股东和债权人交易金额和方式不同4并购的类型按照并购企业与目标企业的从事行业关联程度不同——横向，纵向和混合纵向并购：相邻的不同生产阶段的两个企业（后向、前向）——又称垂直并购横向并购:生产同类产品或者工艺相近的企业混合并购：多元化按照并购企业对于被并购态度分类——主动式和被动式按照并购支付方式分类—-现金并购，股票并购和混合按照并购企业对于目标企业进行并购的态度分类——善意和恶意（管理层的意向不同a定价b对价支付方式c收购后的整合处理方式）A善意（白衣骑士)B恶意（黑衣骑士）——①秘密收购②熊抱③突袭④标购(二级市场）【注】1、形势——并，购；类型——目标.2、对价支付方式：股权分置条件下，大股东和散户（流通股）之间存在差价5并购动因规模经济（青啤并购其他小啤酒厂）--工厂规模经济实现协同效应-—企业规模经济规模经济效应降低市场进入壁垒降低新产品开发成本与成本风险多元化战略要求重构竞争势力范围消灭竞争对手获得新的能力或者获取价值被低估的公司第二节并购的程序与定价1企业并购的一般程序①准备工作②并购合同安排③签订合同④接管与整合2我国上市公司的收购程序上市公司收购是指投资者依据法律规定的程序公开收购股份有限公司已经公开发行的股份以实现对该公司控股目的的行为. 投资者可以采取协议收购，要约收购及其他合法方式收购上市公司。

ld企业战略方案笔记

【企业战略管理】重点章2、3、4、8章6、7章与管理学原理交叉，相关考题如不特别指明为战略方面，则按管理学部分答题第一章战略管理过程『企业远景』为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。

企业远景的要素①界定企业的当前业务；②界定实现发展规划的具体步骤；③确定衡量效益的标准；④接定企业远景的特殊性。

『企业使命』★是企业管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。

▲企业的远景与企业的使命有着本质的区别。

企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的发展道路。

而企业的使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求上。

企业远景所要界定的是企业未来的业务范围，而企业使命所要界定的是企业已有的业务。

无论企业远景还是企业的使命，都不能将企业的利润作为陈述的内容。

企业从三个方面界定自己的业务：三W：what who way①顾客的需求；②顾客群③满足顾客的需求方式。

企业使命表述中应注意的问题：①企业定位②企业理念③公众形象④利益群体『利益群体』★企业内部利益群体是指企业的董事会、股东、管理人员和职工。

外部利益群体是指企业的顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众。

『企业目标』是企业希望实现的产出和绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。

是企业希望实现的一种广义的方向、具有最终的、长期的、无限的属性。

企业目标由四部分组成：①目的②衡量实现目的的指标③企业应该实现的指标④企业实现指标的时间表中国最大的资料库下载企业目标体系战略目标、财务目标、长期目标、年度目标战略目标：指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。

长期目标：企业以提高自己长期业务作为目标的活动，计划期一般为5年。

企业一般从以下6个方面考虑建立自己的长期目标：（获生竞，技职公）①获利能力②生产能力③竞争地位④技术领先⑤职工发展⑥公共责任衡量企业目标体系的质量的标准①适合性②可衡量性③合意性④易懂性⑤激励性⑥灵活性『企业战略』是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。

战略管理第五版笔记摘抄(3篇)

第1篇第一章引言1.1 战略管理的定义战略管理是指组织为实现长期目标和可持续发展，通过对外部环境和内部资源进行综合分析，制定、实施和评估战略的过程。

1.2 战略管理的重要性战略管理对于组织的生存和发展至关重要，它能够帮助组织在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持续增长。

1.3 战略管理的特点战略管理具有全局性、前瞻性、竞争性和动态性等特点。

第二章战略环境分析2.1 PEST分析PEST分析是一种外部环境分析工具，包括政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四个方面。

2.2 五力模型五力模型是一种分析行业竞争态势的工具，包括现有竞争者之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力。

2.3 行业生命周期分析行业生命周期分析包括导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段都有其特点和战略选择。

第三章战略选择3.1 战略类型战略类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

3.2 成本领先战略成本领先战略是指通过降低成本来获取竞争优势，适用于规模经济明显、行业集中度高的行业。

3.3 差异化战略差异化战略是指通过提供独特的、难以模仿的产品或服务来获取竞争优势，适用于产品差异化程度高、消费者需求多样化的行业。

3.4 集中化战略集中化战略是指专注于特定的市场细分，通过提供满足该细分市场的独特产品或服务来获取竞争优势。

第四章战略实施4.1 战略实施的关键成功因素战略实施的关键成功因素包括领导力、组织结构、文化、人力资源、技术和财务等方面。

4.2 战略实施过程战略实施过程包括战略规划、战略执行、战略监控和战略评估四个阶段。

4.3 战略变革战略变革是指组织在战略实施过程中对原有战略进行调整和改进的过程。

第五章战略评估与控制5.1 战略评估战略评估是指对战略实施效果进行评估，包括战略目标的实现程度、战略实施过程中的问题、改进措施等方面。

企业战略管理备课笔记

企业战略管理备课笔记第一章战略的概念和特征第一节企业战略的概念一、战略的定义战略一词来源于希腊词“strategos”，其含义是“将军”。

它的本意是指基于对战争全局的分析而作出的谋划。

1944年6月6日，联军在诺曼底登陆，开辟了盟军在西欧的第二战场，加速了德国法西斯的失败。

这一战役胜利的意义不仅在于这场战役本身而且在于它是盟军在二战中的一项最重大的战略行动(在欧洲开辟第二战场，迫使德国军队不得不两面作战，以尽早赢得战争的胜利)的重大开端，为此，盟军做了常达两年的准备，以选择在何处登陆，如何登陆，如何制造各种假象以蒙骗德国军队的情报机关，并投入了有史以来最大规模的兵力，遭受了惨重的牺牲，但却赢得了第二次世界大战盟军走向胜利的重大转折。

中国古代著名的军事学家孙武在《孙子兵法》中的《孙子・计篇》中写道：“故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二日天，三曰地，四曰将，五日法。

道者，令民与上同意也．故可以与之死，可以与之生，而不畏危。

天者，阴阳、寒暑、时制也。

地者，远近、险易、广狭，死生也。

将者，智、信、仁、勇、严也。

法者，曲制、官道、主用也。

凡此五者，将莫不闻。

知之者胜，不知者不胜”。

这里的五事就是指战争胜负的五个主要方面：一是战略的指导思想；二是天时；三是地利；四是人和；五是组织与法制，同样说明了战略对于战争的重要作用。

二、企业战略的概念在西方，从50年代起作为一个独立部分。

60年代，美国的H．安索夫的《企业战略论》一书出版后，企业战略才作为一个科学性的概念，开始在企业管理学中使用。

1．安索夫的观点安索夫指出，企业在制定战略时，有必要首先确定自己的经营性质。

不论是以产品系列的性质还是按照构成产品系列的技术来确定企业的经营性质，企业目前的产品和市场与企业未来的产品与市场之间一定存在着一种内在的联系，安索夫将这种内在的联系称为“共同的经营主线”，通过分析这种共同的经营主线可以把握企业运行的方向。

寻找企业发展的新的使命。

自考00151企业经营战略课堂笔记

1企业经营战略是20世纪50年代由美国企业提出2简述企业经营战略提出的背景:1需求结构的重大变化；2市场竞争日趋激烈；3科学技术不断进步4资源供应日益紧张；5社会, 政府, 顾客对企业要要求越来越高, 限制越来越多6产业结构的调整3企业经营战略: 是指企业为适应不断变化的环境, 面对激烈的竞争, 根据当前和未来可能出现和各种条件, 为确定企业发展目标和实现目标的途径, 措施, 手段, 谋求企业生存和不断发展所作出的总体性, 长远性, 的谋划和方略。

（名解）4简述经营战略的特点:1全局性；2长远性；3竞合性；4纲领性；5相对稳定性5企业经营战略的四要素: 1产品与市场领域；2成长方向；3竞争优势；4协同作用6企业可供选择的方向的战略:1市场渗透战略；2市场开拓战略；3产品开发战略；4多角化经营战略7安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论。

是企业制定竞争战略提供了理论基础和分析方法, 他提出优势, 劣势, 机会, 威胁8钱德勒的战备平衡和战略组织理论9德鲁克的企业使命和战略目标理论10企业经营哲学: 是对企业经营活动本质认识的高度概括, 是企业确定经营活动方式所依据的信念, 价值观, 和行为准则, 是企业在社会中起何种作用或如何起作用的一个抽象反应（名解）11企业宗旨: 是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明, 是指企业现在和将来应从事什么事业, 应成为什么性质的企业（名解）12霍弗和申德尔的企业资源配置理论: 企业战略由经营领域, 资源配置, 竞争优势, 协同作用组成。

13企业的能力是指一系列资源整体完成一项任务或活动能力, 它是一系列资源融合和优化配置的结果。

（名解）14波特的竞争战略理论。

1行业中现有对比关系。

2潜在的进入者。

3替代品的生产者。

4资源的竞争者5产品的购买者。

15波特提出的三种竞争战略: 1总成本领先战略；2差异化战略；3目标集聚战略（多选）16核心能力: 是一个组织内部一系列互补的技能和知识的结合。

《企业战略管理》整理笔记——第一章企业战略管理概述

第一章企业战略管理概述重点1、企业战略概念2、战略理论演进3、企业战略层次第一节战略概述一、战略的产生1、战略产生A竞争的必然产物B动荡的环境呼唤战略C战略是企业成功的关键2、西方企业管理阶段回顾生产管理—经营管理—战略管理3、本田案例点评：看清对方面目和软肋，抓其弱点痛下杀手二、企业战略概述1、战略概念起源—军队➢孙子兵法中的战略思想己知彼百战不殆②避其锐气击其惰归③选胜而后求④示形，动敌2、战略概念➢哈佛商学院三大教授德鲁斯安索夫（构成要素包括市场范围，增长向量，协同效应和竞争力）迈克尔·波特（本质就是选择与竞争对手不同的活动，提供独特的价值）【案例】可乐空调加价可乐——羊群效应，市场渗透格力空调——市场开拓➢加拿大麦吉尔大学——亨利·明茨伯格战略—5P①Perspective观念，视角②Position定位③Plan计划④Ploy计谋，策略⑤Pattern模式，绩效总结3、战略思维的本质特点：全局性，整体性，长远性，前瞻性，焦点性，关键性，实践性，创造性，实用主义用于培育智慧，发现真理和印证价值的哲学思维，培育智慧（抓大放小，舍得）【例】尼采的人生三变【补充】突发战略与战略意图【例】毛泽东的战略观4、企业战略①概念：企业——a为了获得持续竞争优势，谋取长期生存发展，b在外部环境和内部资源分析的基础上，c对企业的发展方向，目标以及实现的途径，手段等方面d所展开的一系列全局性，根本性和长远性的谋划。

②特点全局性（顾全大局）长远性（价值投资，正确的眼光）抗争性（对手选择）风险性（长虹案例）可行性（资源能力匹配）相对稳定性（确定后保持稳定）③战略理论的演进a以一般环境为基点的经典学派b以行业竞争结构分析为基点的竞争理论c以资源分析为基点的核心能力理论④模型，战略路径战略形成和超额利润的选择模型【识别公司战略路径】IOM——丰田，海信RBV——阿司匹林，鲁能第二节企业经营战略体系➢战略——公司层➢战术——业务层➢策略——职能层1、总体战略（公司层战略）①概念——企业最高管理指导和控制企业一切行为的最高行动战略，纲领。

《企业战略管理》课程笔记

《企业战略管理》课程笔记第一章：战略管理导论一、战略管理的产生与发展1. 战略管理的起源- 古代军事战略：战略一词最初源于军事领域，指的是军事指挥官在战争中为实现胜利目标而进行的计划和行动。

- 企业管理应用：20世纪初期，随着工业革命和企业规模的扩大，战略管理的概念开始被引入到企业管理中。

2. 战略管理的发展阶段- 古典战略管理阶段（20世纪初-20世纪50年代）- 关注点：主要集中在企业内部管理，如生产效率、成本控制等。

- 代表人物：弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科学管理理论，亨利·福特（Henry Ford）的大规模生产模式。

- 现代战略管理阶段（20世纪60年代-20世纪80年代）- 关注点：企业外部环境分析，竞争战略的制定。

- 代表人物：彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出企业目标理论，迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型和竞争战略理论。

- 战略管理整合阶段（20世纪90年代至今）- 关注点：战略管理的系统性和整体性，强调内部资源和能力与外部环境的匹配。

- 代表理论：资源基础理论（Resource-Based View, RBV），核心能力理论（Core Competence）。

二、战略的内涵1. 战略的定义- 战略是一系列决策和行动，旨在通过配置资源和调整活动，实现企业的长期目标和愿景。

2. 战略的特点- 全局性：战略涉及企业的整体方向和所有业务领域，要求从全局角度考虑问题。

- 长期性：战略规划通常跨越数年，甚至数十年的时间，关注企业的长远发展。

- 导向性：战略为企业管理层和员工提供明确的方向，引导企业资源向既定目标集中。

- 动态性：战略需要根据外部环境的变化和企业内部条件的发展进行适时调整。

三、战略管理的内涵与构成要素1. 战略管理的内涵- 战略管理是一个系统性的过程，包括战略的分析、制定、实施和评价，旨在提高企业的竞争力和适应环境变化。

企业战略管理笔记

企业战略管理笔记战略管理1、企业整体分解外部环境分析→内部条件分析→企业使命→企业远景→战略⽬标→治理结构→组织结构→运⾏流程→制度规范→企业⽂化→⼈员配置→核⼼竞争⼒1.市场⽅⾯的品牌建设、客户关系管理、市场开发等；2.研发⽅⾯的创新能⼒；3.⽣产⽅⾯的质量管理、⽣产成本与效率管理等；4.管理的⽅⾯的知识管理、信息化建设、绩效管理等；5.财务⽅⾯的资本运作能⼒等。

企业经营成功与盈利能⼒⼤约有20%是由⾏业因素决定的，⼤约44%是外部宏观环境影响的，⼤约有36%企业特点和战略⾏为有关。

2、战略分析与战略管理思考逻辑1. 企业的核⼼业务是什么？——产品与服务，这是企业在市场上的表现形式。

2. 企业的核⼼竞争能⼒是什么？3. 如何维持并提⾼核⼼竞争能⼒？4. 如何让⾃⼰随着外在环境的变化⽽不断变化，从⽽让⾃⼰在未来也⽴于不败之地？→1.核⼼业务：为企业带来巨⼤的利润和现⾦流，⽀持⼆层、三层。

→2.战略业务：正在崛起的业务，更新换代产品。

→3.新兴业务：未来发展⽅向，企业研究课题，具有变个性、创造性业务。

战略的制定⾸先要把焦点放在产业上⽽⾮公司上，如何在这个产业中获利，弄清楚⾃⼰所在的产业及在产业中的位置。

⼩企业要思考如何提⾼⾃⼰，改善⾃⼰；⼤企业要思考的是如何去改善⼤环境，让⾏业结构朝着有利于⾃⼰的⽅向发展。

战略就是⽅向，定位就是取舍，决策就是谋断。

3、战略管理概论管理理论层次：→1. 管理基础（管理⼼理学、管理经济学、管理思想、管理组织学等）。

→2.职能管理（运作管理、销售管理、财务管理、⼈⼒资源管理、研发管理）。

→3.战略管理（在管理基础与职能管理基础上，融合政治、经济、社会、法律等）。

什么是管理，为了实现组织或团队的⽬标，对组织内的，甚⾄是组织外的⼈财物信息技术等各种资源进⾏合理配置，并根据变化动态平衡的过程。

充分发挥管理职能，即计划、决策、组织、领导、激励、控制、创新；深刻理解管理依据，即⽣产活动与经营活动的客观规律，⼈的⼼理活动规律即⼈性。

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公司经营战略概论复习笔录第一章公司经营战略概论经营战略管理是公司管理中最中心的部分，是公司高层管理者所担负的主要职责，公司战略管理的水平高低对公司的生计和发展起决定性作用。

所以，一定高度重视。

第一节公司经营战略的产生、特点及地位一、简述公司经营战略提出的背景（0704论述，0807简答，0907简答）公司经营战略是在市场经济发展的条件下提出来的，第一产生于发达国家的公司。

纵观国内外公司提出经营战略问题，其共同的环境特点是：（一）需求构造的重要变化跟着经济的发展，人们的购置力水平提高，由低层次向高层次转变，趋同性需求向个性化、多样化需求转变。

进而促进生产厂家调整产品构造，开发多样化的产品，所以，就一定有长久的产品战略规划。

（二）市场竞争日趋强烈竞争的强烈，要求公司一定高瞻远瞩，防患未然，以便在未来的竞争中立于不败之地。

（三）科学技术的不停进步重新技术开发到转变成新产品，再实现商品化、产业化，这是一个长久的过程，一定从长商议，进行战略规划。

（四）资源供应日趋紧张重新能源开发到适用化阶段也是一个长久的过程，需要经过几十年的探究才能实现新的打破。

所以，也一定作出长久性的规划，有步骤地进行研究开发。

（五）社会，政府，顾客对公司的要求愈来愈高，限制愈来愈多治理“三废”，保护环境，也要求公司一定从全局出发，进行规划，仔细加以解决的一个重要问题。

（六）产业构造的调整需求变化、技术进步，资源欠缺，市场竞争强烈，必定会惹起产业构造的变化。

公司要依据变化了的状况，主动适应外面环境的要求，进行产业构造的调整，提高自己竞争力。

（F）（二、经营战略的看法和特点（（（一）经营战略的看法（（经营战略：是指公司为适应不停变化的环境，面对强烈的竞争，依据目前和未来有可能出现的各样条（（件，为确定公司发展目标和实现目标的门路，举措，手段，谋求公司生计和不停发展所作出的整体性，长久性的策划和方略。

（（从公司经营战略的定义中，我们应掌握以下重点：（（1）表示了经营战略工作的性质。