新品上市如何有效预测和评估

为什么有的产品能够成功上市一路飘红、而有的产品却“出师未捷身先死”？是产品的原因？还是其它？我们怎么有效地判断一个新产品的市场前景？ 2003年8月，Johnson从美国食品和药品管理局获得许可销售独立移动装置iBOT 3000，这是一种电动轮椅，具有传统轮椅不可能具有的功能：可以爬楼梯；可以在不平坦的地方移动或爬坎；并且还可以调节升降，让其使用者能与站立的人平视。
Johnson计划用8年时间把产品推向市场，并投资1.5亿创办了一家名为独立技术的公司来完成销售。
此项投资值得吗？Johnson将如何判断这个新产品的上市前景呢？
从基准入手 通过对不同行业众多新品上市的实践案例的归纳总结，我们发现了新品上市预测和评估其前景的四项基本准则。运用这种方式来预测产品上市，在规避上市风险的同时，更可以提高新品上市成功的概率。
我们将新产品（或服务）与市场上已有的产品（或服务）作比较，确定产品在市场上的相对优势。这个方法的核心思想是：当顾客购买产品时，他们是在‘请’该产品来帮助自己来完成工作。当公司提供的产品能使顾客更方便、快捷地完成他们想做的工作时，该产品就会获得成功。
这四个标准可以归纳为两类：一类是购买的激励因素，另一类是购买的障碍因素。新产品必须在以下方面胜过其他产品：
1． 提高购买的激励因素
A． 必须比现有产品便宜（更低的价格）。
B．　必须提供比现有产品更好的特性（更多的利益）。
2． 消除购买的障碍因素
A． 转换成本或者使用成本足够低（易于使用）。
B．　易于获得（易于购买）。
当以上四点都能得到满足时，就意味着消费者获得的只有利益而没有阻碍，越接近这四个标准，消费者选择的机率就会越大，产品也就有越多的获胜机会。更重要的是，新产品（或者服务）不仅仅能够满足这些条件并且必须能够给企业创造利润，创新才会获得真正成功。
换句话说，如果新产品或者服务能给予顾客比现有的产品或服务更好的帮助，并满足目标顾客的需要，那么它就会被消费者接受。但是“更好的帮助”实际上有四个标准。如果新产品（或服务）能够达到或超越现有产品的标准，我们就可以保证目标顾客一定会购买。

锁定有效的激励因素 首先让我们来看看宝洁公司是如何判断和预测电动牙刷的市场成功可能的？
宝洁公司在2001年开始以较便宜的价格销售电动牙刷――佳洁士电动牙刷。到2002年，佳洁士电动牙刷在全美的销售量位居第一。产品

市场份额在不到24个月的时间里迅速扩大，为公司创下了年销售额达2亿美元的不凡业绩。
运用四维模式可以容易看出佳洁士电动牙刷优于其他电动牙刷的优势。价格是购买时的基本激励因数。市场上其他电动牙刷零售价一般都在50多美元，而佳洁士电动牙刷的零售价根据模式定为5美元左右；而且，很多消费者反应佳洁士电动牙刷具有更好的性能。例如，该产品不需要使用特殊电池，因此比其他电动牙刷更易于携带、使用。
利用公司强大的分销能力也使其易于购买。简单的设计以及电池驱动的特性使这款电动牙刷比其他产品更易于使用，包装上印有“试一试”的字样，可以让购买者在商店里装上电池测试牙刷的使用效果。
有了这样的模式，产品成功的可能大大提高了。市场调查的结果充分肯定了四维模式的预测。
佳洁士电动牙刷的成功并不意外。
它与宝洁公司能够超越这四个标准密不可分，尤其在有效地锁定激励因素方面更是出类拔萃。宝洁以更低的价格为消费者提供更高价值的产品，并且也提供更方便的购买渠道。
减少隐性的障碍因素 如果说锁定激励因素可以使新品上市成功一半的话，那么，减少（不增加）消费者购买产品的障碍因素，则是新品上市成功的另一半。
我们来看看伊利鲜奶片是如何通过减少妨碍消费者购买的障碍因素而在竞争异常激烈的乳品行业成功上市而一枝独秀，进而奠定了这个细分市场的绝对优势的。
严格意义上讲，奶片不是一个全新的品类产品。奶片在10多年前就已出现，其时叫做干吃奶片。但一直被众多的厂家视为鸡肋，只有陕西关山乳业在苦苦支撑，运作这个产品十多年，也不过1亿多的销量。
作为行业第一的伊利，由于在液奶、冷饮、奶粉等业务单元上已经无法继续在量上突破，因此一直在寻找其它的增长单元。干吃奶片的市场机会和切入点让伊利奶食品事业部的高层领导眼睛一亮，从市场直觉来看，这个产品应该比其它奶酪、奶豆等产品具有更强的分销能力，但是，当一谈到需要投资的上千万元的生产设备和流水线时，奶食品事业部的高层们却开始能点犹豫了……
于是，伊利奶食品事业部委托咨询公司对此产品的上市几率和发展进行假设求证。
市场研究的结果表明：消费者对“干吃奶片”的认知直接定位于“奶粉的压缩物”，因此使市场培育成本、宣教成本奇高，加上关山乳业没能在消费者认知上进行纠偏和清除障碍，因此，使得干吃奶片这个细分行业一直处于不死不活的状态中。
咨询公司认为，如果要成功切入这

个行业，就必须减少消费者购买决策的隐性障碍，增加有效的激励。在策略上改“干吃奶片”为“鲜奶片”，以“ “1克鲜奶片等于5.5鲜奶蛋白营养”为诉求点，在根本上解决了“干吃奶片”的认知障碍。以此为突破，结合“1+1+1”分销模式，迅速切开了奶片的巨大市场，2003年底和2004年初三次调整奶食品事业部的发展目标，由2亿调整到5亿再调整到8亿。
而后来这个行业整体的销量下滑，则是由于“阜阳奶粉事件”让消费者对奶片产生严重的心理质疑和认知障碍所致。一个产品的上市成功，就是一个不断克服和解决消费者的购买障碍（包括心理和购买的方便性）的过程；而一个产品上市的失败，则也是一个消费者消费和购买障碍恶化的过程。
多激励，少障碍 通常，购买的激励因素（低价和更多的利益）比障碍因素（易于购买和使用）更为重要。新产品至少要超越两个激励因数的其中之一，这是产品在市场获得成功的一个必要条件。有着卓越性能的产品更能获得成功，如海尔的“防电墙”热水器，尽管其价格比市场上其他产品要贵出许多，由于在热水器的安全性上做足了文章，极大地增强了消费者的利益激励和驱动，畅销也就是水到渠成的事情。
然而，即使新产品的激励因素已经有很大的竞争优势，但如果在使用中存在较多阻碍，该产品有可能还是不能获得成功，如原太太药业的汉林清脂，在目标群上锁定的中高档的商务男士，价格非常具有竞争力，价值和利益也非常诱人，太太药业的网络和渠道也很方便。但是汉林清脂的目标消费者往往只有到了发病时才想起来去吃药，而真正发病时，却是十有八九就已经躺在医院了。因为这样的隐性消费特点，使得消费者购买的障碍非常高。太太药业在汉林清脂上投入了3400万的真金白银，收获的是不到400万的销售回款和一个新品上市刻骨铭心的教训。
许多产品和服务即使只超越一个标准也可能获得成功。如大鹏药业的体外培育牛黄，成功的核心只有一个因素，那就比天然牛黄更稳定可靠的疗效。同样，这几年被誉为新品上市典范的方太欧式油烟机，就是一个典型的多激励而少障碍的绩优产品。
方太经过周密的市场调研，了解到进口的欧式烟机，价格高，性能差，中看不中用；而国产的则是性能差，外观丑，不中用也不中看。于是，方太研发工程师从决定和影响消费激励和障碍的因素入手，解决了性能、外观和价格问题，以中档价格高档价值推出，一举成功，最高峰时占有欧式油烟机市场95%的市场份额，成为厨电行业的第一品牌。
优势劣势有机组合　

　激励也好，障碍也罢，无论是哪种方式推动新产品或服务在市场上获得成功，四维模式都有其优势，也有局限。
优势有：
1． 这个模式是可衡量的。在具备可度量资料的支持下，运用该框架其结果是非常有效且精确的。
2． 这个模式为表达产品与消费者的关系提供了一个可以比较的基础，确保产品设计的一致性。
3． 这个模式通过与市场同类产品进行对比，比较、评估的数据可以成为提高产品和服务的重要依据。
但是，这种方式最大的局限性就是它不能明确商业模式对产品上市的影响。
一个好的商业模式，可以弥补产品在激励上的不足和障碍上的过渡，让新品上市成功率更大；而一个不好的商业模式，则往往会加重激励不足和障碍的过渡，使得新品上市的失败系数提高。
因此，在做新品的上市预测和评估时，也一定要考虑到商业模式等支撑条件和保障环境的影响。佳洁士电动牙刷通过Meijer折扣连锁店进行销售，伊利鲜奶片通过“1+1+1”分销模式进行销售，都是在优劣势组合的基础上成功商业模式的运用。
退一步讲，如果暂时没有找到有效的优劣势组合，但通过四维准则，至少你已经获得一个有前景的产品，你会知道自己面临的下一个挑战是什么，而不是万里长征不知从何处入手。
不要输在起跑线上 现在我们来看看Johnson的iBOT 3000，虽然媒体都一致称赞！但情况真是这样好？

运用新品上市预测和评估准则来分析看，iBOT 3000仅仅只能满足该框架中的三个指标。尽管在稍后的发展中可能会成为先驱产品，但它目前的前景是暗淡的。
1． iBOT的价格比现有产品的价格高出十多倍，目前价格为29000美元。一个美观的电动轮椅价格一般是1600到7500美元。因此保险公司现有的理赔政策将是购买的主要障碍。
2． iBOT的优势无疑是非常明显的，但它的缺点也是显而易见的。一个消费者在试用产品之后发现自己更喜爱传统的轮椅。他的理由是：iBOT能够做传统轮椅不可能做的事情，但是它不能塞进小汽车里，在使用的时候占用更多的空间，只有那些大汽车才有足够的空间容纳它。这些缺点限制了其在市场上被消费者接受。
3． 消费者使用该产品的转换成本是很高昂的。消费者需要培训， iBOT 要求一支手使用操纵杆开动轮椅，只有那些经过培训的患者才可以使用。
4． 目前的购买渠道十分有限。从Johnson的分销体系来看，我们可以预见这种不易购买的现状将大为改善，但需要时间。
我们都知道，所有的创新都是一个挑战。如果仅以可能为基础，创新成功

的机会也有，但是失败的机率更大。
为此，我们需要把握好两点：在新产品的早期就评价其上市的成功率；为了促进成功需要不断对产品加以改善。我们需要做的是，不要让新产品输在起跑线上。
此文原载于《中国商业评论》2005年第6期，欢迎交流，电邮:shizhangqiang@