案例-传统企业转型线上市场的失败教训

案例-传统企业转型线上市场的失败教训

从一个做虚拟社区的纯互联网公司转行进一家传统企业，帮着搭建电子商务这块。这是一次失败的经验，但从这次失败的经验上发现了我本质上才会有干劲的工作，也知道了自己最适应的事业线路，可以说是因祸得福吗？

会想去转行那里的一大原因，是报酬较高。后来想想，犯了自己一直在鄙视的错误……废话少说，谈几点觉悟吧：

1）纯传统行业出来的老板，他对商业模式、市场的判断、对人员的管理和企业文化的塑造，的确会跟互联网行业出来的老板会相差很大，大到会让一个长久扎根在互联网行业的人会很难理解的程度。不可否认，他们的经验中有很多可以让E人类们学习的地方，但有些你是不会想去理解并认同的，因为它们代表着一种固执的并可能在不久后会分崩瓦解的落后思维。

老板是做二三线城市的连锁超市出身的土豪，对自己线下成功的自信，同样落根在从来没有涉及过的电子商务领域。60多岁的年龄导致他也不会听从任何比他年纪小上一倍人的建议和决定。我都搞不清他怎么会有想法去搞这块，但我进团队的第三天，就察觉老板认为电子商务这事其实跟他线下去开发几个点没啥区别，只是把要做的事改成网上罢了。我就知道这事可能要杯具了。

2）团队磨合问题。老板怎么想其实还算可以扛，因为大多时候他虽然极度有兴趣，但没那个精力插手任意一个细节。但接下来就遇到了新组建起来的团队与原来部门人员的磨合问题了，极度严重。

问题之一，是报酬的不平衡。老板这方面倒还算好，给了新组建的电商团队里骨干或专业人员以市场报酬价，但这已经远远高于他原来团队的薪水。而敏感的这块，在经营了近十年的民营企业里几乎是没有秘密有言的。当大多数职员都知道这个团队的工资比其他部门都高，甚至连扫地阿姨（老板某亲的某亲的某亲）都想来凑个热闹往你团队里塞个小孩的情况下，你能体验一下被整个公司嫉妒羡慕恨的压力。

问题之二，沟通问题。新组建起来的团队成员的平均年龄不超过30岁，而其他部门的人极少有低于30岁的，来源及身份较复杂，有不少是裙带关系。而电子商务部门虽说是独立组建，其实得跟全公司上上下下甚至还有在外地的部门打交道，从供货到财务到采购到销售到渠道，林林总总。三个月后，15个人的团队就走了3个人，年纪最轻的那3个人。人家说“干得真不是啥玩艺儿”。我一再反省当中各种问题并想法子去解决，收效甚微。当你以互联网速度想去干活，人家活在悠闲的关系铁饭碗里，脸都不用红一下。

3）竞争问题。老板接到任何线上促销方案都不想看，只问一句“一个月能卖掉多少”“赚进来多少”。然后拿线上和线下进行最简单粗线条的数据对比。有时比下来，觉得我们还挺合算，虽然有些人贵了点，但杂七杂八的事好像比线下少很多，支出和人

员流动性也不算大，没那么麻烦。这时他会高兴点，一些必不可少的网络推广预算才会批一批。有些月他比下来又觉得不合算了就啥都不批，我们要做啥事他都不高兴，整个团队笼罩在高压气氛下，如此反复，又走了2人。而此时线下及线上的价格差异问题，导致某部门去老板那里闹了闹，虽然在我们反复说影响不大的，他们做的是线下的区域流量。我们在线上做促销的商品还是被迫全部恢复原价，一个月的销售量降了个大幅。这时，整个部门深感无力了。

我找老板进行了一次深谈，他初步同意了新交的线上营销方案。但，这时我又犯了一个错误，老板同意不代表就万事OK了，我忽略了找最应该去沟通或争取资源的部门老总就决定实施了。这些企业并非扁平化的，再小也水深如壑。电商部门的组建给本来最关键最有权势的线下销售那块带来的竞争压力，而这块他们与公司其他团队都磨合及互惠了十几年，新势力介入如同插针入泥，不是受到抵挡就是被吞没。

4）其他各种问题，主要归结于各种磨合方面的不畅，工作上各项资源缺乏主导性的把握等等，我不想一一说明，自觉缺乏游刃于传统行业企业思维和电商部门使命之间的水平和经验，完全达不到混迹于复杂人际环境内进行团队领导的本事，缺乏承受压力的能力。虽然老板一再诚意挽留，我还是灰头土脸地辞职闪人了，离职后深刻地反省了一个月。

这是一次糟糕的失败，不敢具体说一些细节是怕被说出公司名，也不想匿名。这次也给我带来宝贵的经验，知道自己是哪条水平线上的了。可能答非所问了，但我的失败可能也说明了传统行业进军电商的一些困难，也希望有意向去传统企业那里做电商的互联网朋友一点参考。