企业文化管理文件

企业文化事实上是一种认同

企业文化是指导企业的战略思维及形成凝聚力的粘合剂，不是同意，而是共同建设和进展的默契。

有人讲三年企业看技术，五年企业看营销，十年八年看治理。企业走过十年左右，从企业进展的规律和经验看，确实是看它有没有一个长期的进展战略，有没有自己主动的方向和战略重点。假如企业要追求可持续进展，最重要的确实是看文化了，能不能有所突破、有所创新、成了关键。企业文化的重要性由此可见一斑，难怪中国企业这些年把企业文化建设搞得热喧闹闹、如火如荼。

理论界和企业界对企业文化的讨论差不多涉及到各个层面，重要的是如何把形而上的理念和愿景落地，企业的价值观如何为企业的竞争力和进展服务。按照闻名经济学家熊彼特的经济进展理论，企业文化是从事创新的企业家为实现价值增值所做的资源重组的努力，以及在这一努力所规定

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的企业目的之下，参与企业活动的人及其文化传统的相互作用与融合的过程。

美国知名治理行为和领导科学权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年的时刻调查“企业文化对企业经营业绩的阻碍”，结果表明：重视企业文化的公司与不重视企业文化的公司11年的总收入增长率，前者为682%，后者为166%。公司净收入前者增长756%，后者只增长1%。

可见企业文化不是为文化而文化，而是也有其投入产出比，同时一定是企业制造竞争力的最重要的治理平台。企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。但它必须落地，必须有用。

此次沙龙我们围绕企业文化相关的三条主线展开。首先是企业文化自身的主线。从形象、行为、制度和价值观这四个层面看，如何防止企业文化和企业的战略、业务成为两张皮？为了使职员认同企业价值观并转化成自觉行为，在企业文化的深层结构和企业文化的表层结构之间如何建立一座桥梁，或者讲如何打通层与层之间的通道？另外一条主线

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是企业内部。关于企业的首领、CEO、高层治理团队、知识职员或者是一般技术工人，企业文化的生成和落地如何实现？在那个过程中，不同的企业性质、不同的进展方向、不同决策者的理念、不同的职员属性自然带来不同的价值观和实现方式。第三条主线是企业外部。企业文化如何同企业战略以及相关业务，包括客户的认同专门好地结合在一起，以完成企业文化的使命，达到企业文化建设的终极目标。

企业文化到底是什么？

主持人：我们都明白，现代企业制度源于西方，而现代西方的文化体系专门大一部分源于基督教，因此就产生了如此一个现象，现代西方从基督教内在的文化理念到外化企业制度的形成是一条线。而中国企业目前所同意的“现代企业制度”来源于西方，但中国文化的源头却与基督教大相径庭。几千年下来，中国人的价值观越来越分散，专门难统一在一起，包括信仰。有人讲过如此的话：治理者有什么样的价值观，企业就有什么样的制度选择。这就给中国企业的文化建设带来了相当的困难，特不是关于知识职员而言，企

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业文化不是同意的问题，是一个认同的问题。不知这些问题几位嘉宾如何看？

在回答那个问题之前，我还想问几位嘉宾几个最差不多的问题——企业文化到底是什么？什么缘故有的企业喊出的价值观都专门雷同，但企业文化却千差万不，体系也各不相同？

王颖：从全球化的需要到国家战略的转型，包括国家治理、企业治理，企业传统文化和现代文明的冲突，专门多综合的问题导致现在企业对文化的考虑越来越多，需求也越来越多。引起了大伙儿在这方面更多的关注。

企业文化是什么？在我看来：

企业文化是一种组织适应。在某些方面有共同的适应，比如守时等，这是看得到的行为方面的表现。

企业文化是一种心理契约。是责权利，个人利益和集体利益、短期利益和长期利益等的冲突，关于这种冲突，大伙儿有不需要语言表述的默契。比如客户的利益和个人的

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利益发生冲突，为了客户和公司的利益，自愿放弃个人的损失等，这确实是企业文化在现实中的自然释放。联邦快递租用飞机冒着暴风雪，在24小时之内把客户的邮包送到山上，收的邮资可能只有10美元，但租飞机的费用可能需要5000

美元，看似是亏本的买卖，但事实上它获得的利益毫无疑问比那点邮资价值要大多了。如此的情况往往是冲突的，但越是冲突，就越能体现一个组织的文化。

企业文化是一种潜规则。显规则通常是写在纸面上、挂在墙上的明面上的东西。但任何一个企业、社会、组织都有潜规则，是约定俗成的、大伙儿都认为存在的规则。比如在某些场合着正装等。

企业文化是企业的创业者，或者是最具阻碍力的领导人个人的作派在企业的辐射。辐射的过程是企业文化形成的过程，因此，真正优秀的企业文化一定是企业特征而不是个人的特质。因为企业真正的领导者是要抓战略、抓文化的。因此我们经常讲，变革最难的是文化的变革。

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最后，企业文化是一种识不。这不是通俗意义的标识系统，而是传递一些东西的载体，比如通过产品或者行为等传递出简约、明快或者高深等等企业的特有信息。从竞争角度讲这种识不能够建立竞争优势，让客户在越来越同质化的时代比较容易地鉴不你的企业，这是一个特不可贵的价值。

什么样的企业文化对企业是有效的？确信不同的企业、不同行业、不同进展时期差不多上不一样的。但一定有一个最差不多的东西：符合差不多商业伦理道德和商业逻辑的文化，是健康的企业文化。符合这些企业的差不多底线，是企业健康进展的基础。

主持人：企业文化是如何形成的？这是个本源的问题，比如讲潜规则、心理契约是如何形成的？比如我去诺基亚，我的到来可能确实是个异类，就可能被不人排斥。因为它固有的文化差不多形成了。

蔡芸：诺基亚人力资源部的招聘流程一定是有道理的，因为我发觉被招到的人都有点像，立即就有一种认同感。我想这事实上是对气质文化外化的一种认同，不符合诺基亚

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文化的人可能在招聘的过程中就被排除掉了。我1994年进入诺基亚，12年多的时刻里，发觉诺基亚的文化也是不断变化的，它保持一些差不多的价值观，但在操作层面和运营模式、领导模式方面依旧有一些变化的。诺基亚的价值观中间曾经改过一次。诺基亚日常治理有一句话：“基于事实的治理”，在治理职员的时候有规章制度、业绩评核，差不多上事实的、要考核的。但在领导的时候，共同奔向诺基亚的下一个目标，领导职员往前走，一定靠价值观。因此还有一句话是“基于价值的领导”。领导一个人、一个团队不能完全靠事实的数据，但一定要有相同的价值观，才可能有认同、有凝聚力。

林海青：企业文化我把它看成是一条河的“河床”，水进入河床，必定会受到河床的阻碍。那么那个河床到底是什么？高的是价值观、理念。有企业才有企业文化，企业的形成有其差不多原理,确实是生存原理、竞争原理，包括其投资原理。企业最基础的东西，比如像我们如此的企业，职员进入企业的最大困惑是老总和职员的关系。通常会出现两种情况，一种是只要“上级领导对我好”，比如后80年代的小

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