广电网络政企业务发展理念

广电网络政企业务发展理念

中国广电网络股份有限公司(简称：中国广电)已经公布了“融合、创新、发展”三大发展理念，旨在“走出一条独具广电特色的差异化融合发展之路”。所谓“探寻‘融合、创新、发展’三大理念的本质”，不是对中国广电“融合、创新、发展”三大理念进行诠释，而是探寻其固有的客观规律或原理以及这些客观规律或原理在广电转型中应

用的可行性。

一、融合。

融合的基本原理可以用热力学的相变来理解，可以把大屏、小屏、融合业务理解为广电业务的三种物理形态，分别是固态(大屏)、气态(小屏)、液态(融合业务)，每一种业务或物理形态的盈利能力可以作为一种能量参数，相当于热力学的焓。按照现在有线的业务形态，基本有四种可能的相变，大屏—大屏的相变(如：传统电视相变到互联网电视、有机顶盒电视相变到无机顶盒电视)，大屏—融合业务相变(如：传统万花筒式的集客电视业务相变到五独立的集客业务，五独立=业务或组织独立+终端独立+网络独立+平台独立+运营体独立)，大屏—小屏的相变(如：传统电视相变到短视频形态的“5G频道”移动客户端)，融合业务—小屏的相变(如：电视为终端的“新闻+政务服务商务”相变到手机为终端的“新闻+政务服务商务”)。

按照热力学原理，在临界条件下(如濒临破产)，相变发生的条件是相变前后的自由焓小于或等于零，也就是说，广电业务相变的条件是三种业务之间有盈利能力差，才能发生大屏—大屏、大屏—小屏、

大屏—融合业务、融合业务—小屏的迁移或相变；类似于生活中“人往高处走，水往低处流”(有位差存在)。这就解释了为什么广电已经达到濒临破产临界条件(相变临界条件)，还没有业务转型的原因；因为，有线的小屏实验、融合业务实验并没有被实践证明比现在大屏更有盈利能力(焓高、熵小)。因此，融合业务的当务之急，是培养新业务的盈利能力，让老新业务之间有盈利能力的差，而且老新之间的差值要小于零，才能产生融合业务的内动力。由于根植于传统业务的广电文化包容性太差，新业务需要边缘化或独立的培养，所以，中国广电将移动业务独立出来，符合相变培养原理，是有利于进一步融合的理性抉择。

二、创新。

创新有两种类型，一种是从0到1的创新，另一种是1到N的创新。广电任何新事物都会有两问或两个要求，第一问是“有没有案例？”，第二问是“别的案例不行，有没有广电的案例？”，这已经是广电难以改变的文化，因此，广电不太可能或不太容易有0到1的创新，主要是1到N的创新。1到N的创新有六种手法，广电的文化人比较多，比较熟悉剧情、相声、脑袋急转弯等“包袱”的写法，因此，比较容易实现1到N的创新；这种六种手法或写法分别是替代、反转、组合、夸张或缩小、去除和换序。也正是因为如此，广电0到1的创新只能由中国广电发起，而1到N的创新可以发动整个广电来创新。

同相变原理一样，如果创新业务要替代原有业务，必须体现出老

新业务之间的盈利能力差，否则不可能得到各地有线的采纳。

三、发展。

按照自然规律或进化论，发展的本质就是适者生存，新老更替；对市场或百姓而言，就是性价比和差异化。需要强调是，发展的性价比和差异化是横向比较法则，而不是自我感觉良好的纵向法则。差异化或补缺主要靠0到1的创新，性价比主要靠1到N的创新。

适者生存的基本原理是基因变异。基因变异可以自然变异、选择变异、基因重组。实践已经证明，中国广电要发展重在选择变异和基因重组。

表面上广电现在是“四没”，没人、没钱、没基础、没经验，但只要有“四有”，有志气或干劲、有想法或方法、有行动或胆量、有目标或愿景，就可以战胜“四没”。在笔者看来，实现中国广电的三大发展理念并不难，只需做到一点即可，这一点就是改变文化，由守业者文化改变为创业者文化，广电与三大运营商和互联网企业之间真正的相位差或能量差是文化差，缩小文化差才是中国广电实现三大理念最本质的东西，这一点既可以在历史的比较中找到证据，也可以在现实的比较中予以求证，更可以在未来的发展中予以证明。