浅谈地铁工程项目成本管理的解决方案

浅谈地铁工程项目成本管理的解决方案

发表时间：2018-11-05T11:40:17.047Z 来源：《防护工程》2018年第18期作者：肖朝军刘晓伟

[导读] 施工企业应当高度重视并且重点管控。对于各家大型央企和国有企业而言，在项目上往往有着完善的组织架构和高素质的管理人员，具备做好项目成本管理工作、降低施工成本的基本条件，本文重在对地铁项目的成本管理提出解决方案，解决项目成控难、利润低的难题。

肖朝军刘晓伟

中交第二航务工程局有限公司

摘要：随着地铁工程建设在全国各大省市如火如荼的进行，地铁工程项目遍布祖国的大江南北，承揽地铁工程的施工单位，往往是中交、中铁、中建、中电建等一些大型央企或其他一些地方性国有企业，在施工过程中，项目利润率往往偏低。然而，企业要生存，利润是根本，项目成本作为影响利润的两大因素之一，施工企业应当高度重视并且重点管控。对于各家大型央企和国有企业而言，在项目上往往有着完善的组织架构和高素质的管理人员，具备做好项目成本管理工作、降低施工成本的基本条件，本文重在对地铁项目的成本管理提出解决方案，解决项目成控难、利润低的难题。

关键词：地铁；工程；成本；管理

1 前言

地铁工程与房屋建筑工程、桥梁工程等传统建筑领域相比，是一个新兴领域，但也已进入国内多年，关于地铁施工的各项成本构成已经明晰。与其他项目相比，地铁项目具有施工线路长、工点多、工期长、技术难、外部环境复杂、涉及专业多等特点，导致施工企业在成本管理方面存在困难，有效解决项目成本管理难题对于施工企业意义重大，需要探索一套完善的成本管理解决方案。

2 项目定位及成控目的

2.1 项目的定位

项目干得好坏，往往与项目定位是否准确密切相关，不同的项目对于企业有不同的意义，有的项目是为了进入市场，有的项目是为了扩大经营份额，有的项目是为了树立企业形象，有的项目是为了增加企业盈利。故，对于不同的地铁项目，应有不一样的定位，这也在根本上决定了一个项目的成本管理如何开展。以某地铁工程为例，项目的定位是做标杆、创效益，规范管理流程。

2.2 成本控制的目的

做任何一件事，目的很重要，对于企业而言和对于项目而言，成控的目的肯定不一样，无论是什么目的，降低施工成本，给企业创造效益必定是最重要的目的之一。同时，通过加强项目成本管理，也能够规范成控流程，提高企业及管理人员的成本管理水平，促进项目生产及其他业务领域水平的共同提升。

3 成本管理要有思路

管好一个项目的成本，必须要有非常清晰的管理思路，就像一个健康的人，必然会有清晰的脉络，而成本控制亦是如此，成控思路可以是线状的、树状的、网状的，也可以是其他形式，都必须主次分明，条理清晰：1）项目上要建立能够良好运行的成控体系；2）要实行项目成本管理责任制，进行目标成本分解，将成控任务及责任分解到最底层；3）要制定符合企业管理要求、切实可行的成控制度，设定简单的、高效的、可执行的工作流程，让工作任务和管理程序表单化、数据化；4）要培养和树立全员管理的成控意识；5）要扭转分包方普遍的、不利于项目成本管控的思想和做法，以达到与总包方目标同向；6）要建立施工过程中问题反馈渠道、形成沟通、解决机制，发现问题及时处理；7）要定期召开成本分析会，检查、纠偏，PDCA循环；8）要执行考核，实施奖罚，形成激励机制。

4成本管理要有组织架构

每个项目的大小不一样、施工特点不一样，每个企业的机构设置不一样，管理制度和管理水平也不一样，但都应针对性地在项目上设立成本管理组织架构，作为成本管控的实施主体。可以从决策和执行两个层面入手，设立成本管理领导机构和成本管理工作机构。

4.1成本管理领导机构

在央企及国有企业下属的项目上，项目领导班子是核心，在成本管理方面可以设立成本管理领导小组，一般由项目经理任组长，其他班子成员任组员，负责制定成本管理制度，设定成本管理流程，制定下达成控目标；制定主要成控措施，就成控重大问题进行讨论决议。

4.2成本管理工作机构

在项目成本管理领导机构的领导下，可以设立项目成本管理工作机构，如可以设立成本管理工作小组，负责按照项目成本管理制度、流程和成控目标，进行成本管控，定期组织召开成本分析会议。可以分管项目合同的商务经理任组长，其他业务口的分管领导任副组长，各个业务部门的负责人任组员。

5 成本目标及责任制

每个工程项目，都应该通过成本测算分析，制定一个切合实际的成本目标，而后按照成本要素、分部分项等对项目总成本进行分解，成本分解可以采取顺排法、倒排法，或是两者相结合的方法进行，而后将分解后的成本指标下达给各个分管领导，由其带领分管的业务部门实施成本管控。可以通过项目经理与各分管领导签订经济责任状的形式，实施项目成本管理责任制，各个分管领导对各自分管的成本费用负责。

另外，项目上还应当制定项目主要成控措施。各个分管领导及业务部门，根据各自成控方面，找出主要成控项并制定相应的成控措施，而后由合同管理部门汇总，通过会议形式讨论，邀请上级领导参会提出意见，形成适用于本项目的主要成控措施表。各分管领导及业务部门按照表格要求进行成本管控，并在管理过程中不断细化、优化、增补、完善。

6 成本的过程管理

6.1分包成本管理

目前，在地铁施工过程中，总包单位往往按照工程专业在总包工程范围内实施劳务分包或者专业分包，由于分包费在项目总成本中所占的比例非常大，所以应当把分包成本作为成本管理的重点：1）要重视和进行分包策划，按照经批准的分包策划进行分包；2）在分包过程中，要引入竞价机制，通过分包招标的形式择优低价选择分包单位；3）在分包招标前，可由合同管理部门牵头，组织其他业务部门对分

包工程的施工方法、资源配置、施工工期，以及以往分包中存在的问题进行讨论，形成一致意见，由大家来谈想法、定条款，而后根据意见编制并下发招标文件；4）在发招标文件之前，可由合同管理部门牵头，组织与拟邀请投标的单位进行洽谈，洽谈内容可包括：合作意识，项目部的管理理念、管理思路、工作界面、生产进度、施工技术、资源投入、安全环保、文明施工、计量结算、资金支付、分包变更、施工过程中的问题处理、沟通方式等。洽谈时，可重点要求对方充分认识企业内部环境、地铁工程外部环境，要求对方表明打算怎样管理，怎样建立管理体系。通过洽谈，让分包单位与总包单位的目标同向，扭转在分包单位中普遍存在的低价中标、高价索赔等不利于项目成本管控的思想，改变分包单位一切依赖于总包单位的思想，让分包单位主动去干活，主动去把活干好。为了确保项目标准化、施工进度、安全及质量，可在主要分包合同设立优质优价奖、施工进度奖等；5）在分包管理中，要重“法制”，轻“人制”，根据规章制度和设定的流程进行管理，改变分包老板只重哥们义气、只听领导话、不服大众管的现象，确保成控体系运转和措施落实；6）分包招议标可采取综合打分法，减少采用低价中标法，综合考虑分包单位在合作意识、履约能力、资金实力、技术水平、管理能力、价格优势等各个方面的竞争力；7）可对分包工程实行首件预控制度，对技术、生产和商务等各个方面出现的问题集中解决；在正常阶段领导带班，出现问题及时协商问题，书面确认。在施工过程中，设定简单、高效的沟通机制，让分包问题出现时、分包变更发生时能够有快速的解决渠道，合理合规的处理问题，避免造成风险成本及纠纷，让分包队伍把精力放在生产上；8）可以由合同管理部门牵头，按月对分包商的履约行为进行考评，实施奖罚，促进生产进度及各项业务管理，降低项目成本；9）尽量减少临时用工，对于分包合同采取总价包干或单价包干的形式，减少不可控成本的发生；10）对分包验工计价环节高度重视，不能只有计价环节而省去验工环节；11）进场一个单位，应做好一个单位的安全培训，严防发生安全风险成本；12）所有分包合同，应该先谈后干，严禁先干再谈，做到心中有数和成本可控。

6.2 物资和设备的成本管理

在地铁项目中，物资成本和分包成本一样，所占比例非常大，应当高度重视，设备成本除盾构机外，其他设备所占成本费用比例相对较小，但由于可节余和优化的空间较大，同样不能马虎。

对于物资管理：1）应严格按照企业流程进行物资管理，避免管理混乱；2）主抓材料核算核销，设定切实可行的核算核销流程。核算核销数据必须真实；3）对于周转材料，优先在企业内部进行调配，降低项目成本；4）大宗材料应集中采购，错峰采购；5）加强易损材料管理，防止浪费；6）严格对分包单位的材料扣款制度，避免承担额外材料成本。

对于设备管理：1）应高度重视盾构机等大型设备的筹划、管理、及合同谈判，能够极大的降低项目成本；2）尽量减少对于小型机械设备的提供，由专业分包单位自行提供；3）加强各个工点间的设备调配，提高设备利用率；4）严格对分包方的扣款制度，包括水电费用扣款，避免承担额外成本。

6.3 其他直接费、现场管理费、财务费、税金的成本管理在地铁项目中，其他直接费、现场管理费在项目总成本中所占的比例往往达到10%以上，加上项目财务费用，构成了项目部的间接费用组成。对于间接费用，要做好策划工作，严格控制，一个项目利润的高低，往往由间接费用所决定，可在以下方面采取措施：1）合理策划施工工期，按照既定计划进行进度管理，缩短工期，降低项目间接费用；2）优化施工方案，减少措施成本；3）根据施工进展合理实施人员进退场，降低管理成本；4）优化人力资源管理，提高员工积极性，提高工作效率，从根本上节约成本；5）进行资金策划，降低项目财务及税金成本。

7 成本会议制度及成本考核

项目上的成本管理，应有相应的固定动作，包括按月或按季度组织召开成本分析会，成本分析会上，可对项目当前的进度情况、产值完成情况、成本情况进行通报，对上期成本分析会提出的存在的问题解决情况进行反馈，对当前存在的问题进行分析，对下期的成本管理下达任务及提出措施。

项目上的成本管理，应是全员的成本管理，故在成本分析会上，可由分管领导自行对自己分管领域的成本情况进行汇报，项目经理或商务经理进行总结，推行项目全员管控制度。

为了推行全员成本管理，调动员工积极性，项目上应有切实可行的成本奖罚措施，对好的成控思路、成控行为、成控效果进行奖励，对未落实成控措施、造成项目成本浪费、成本增加的行为实施处罚，做到公平公正。例如，可以按照奖二罚一的原则，取成控利润的10%作为奖励基金等。

8 结束语

总之，地铁项目的成本管理工作复杂，成控方法多样，通过分析与研究，不断创新与提高，改进项目成本管理方案，对于提高国内建筑领域成本管理水平、解决项目成控难、利润低的现状有着重要的意义。

参考文献：

[1]王亚奇，王晓鹏.建筑施工成本控制的有效途径与方法[J].中国新技术新产品，2014（16）：123-123，124.

[2]王莉.建筑施工企业工程项目成本控制方法研究[D].山东大学，2013.

[3]张永强，张彬．建筑工程项目成本管理与成本控制［J］．科技信息，2009（29）．