【精品】浅谈地铁车站项目成本控制

摘要:地铁施工技术复杂，风险较大,受影响因素众多，成本控制必须采取各种手段并行贯穿整个施工管理的全过程。不断提高项目成本管理水平,采取有效的项目成本管理手段,对于施工企业的生存与发展,极其重要。

关键词：工程项目；成本控制；过程

1概述

随着我国建筑行业的迅速发展及铁路市场的暂时萎缩，各建筑施工企业对地铁市场的竞争日趋激烈。同时,近年来业主单位对工程质量、安全文明施工要求不断提高，使项目成本管理处于更严峻的环境中,成本管理已成为决定施工企业能否在市场竞争中站稳脚根，能否长期良性循环的关键环节，倍受各施工企业的重视和关注。在项目管理中，项目经理部始终将工程成本管理作为最关键、最重要的工作内容,制定和实施一系列严格的成本管理方法和制度，力求使成本管理工作标准化、制度化和规范化。

所谓的施工成本管理，即在满足工程质量、工期等合同要求的前题下，对工程实施过程中所发生的费用，通过有效地计划、组织、控制和协调等工作,实现预定的成本控制目标,尽可能的降低成本费用,实现利润,创造良好经济效益的一种科学管理办法,并贯穿于整个项目的施工过程中，是一个动态的管理过程。以下本人结合北陵公园车站施工,谈一下对成本管理的体会。

2工程概况

沈阳地铁二号线北陵公园站沿泰山路呈东西向跨新开河设置，为端部二层、中间一层端头厅岛式站台车站.车站主体结构总长137.4m,结构顶板覆土厚度约3m，底板埋深约17m。车站设1、2号两处风道及1、2、4、5号出入口，且分别在泰山路的北侧和南侧。

3车站施工项目成本管理措施

3。1根据施工图纸核算工程数量，以施

工组织设计为依据编制项目施工成本计划目前地铁工程施工招标大部分为清单项目招标，招标图与施工图有着很大的区别，以沈阳地铁为例：在招标阶段车站仅对车站结构尺寸进行了设计，未出结构钢筋图，合同工程量中的钢筋数量按混凝土中钢筋含量进行估算,最终导致合同工程量与结算工程量出入很大。中标后，项目部需尽快组织技术人员对工程施工图进行图纸会审，核算图纸工程量，对比与招标工程量的出入。工程量确定后，组织技术人员编制项目施工的总体性施工组织设计，确定项目组织机构、人机配置、技术施工方案、进度计划等,以此确定项目管理费用成本和清单项目基价,与量结合后编制出项目的施工成本计划，并以此成本计划作为项目成本控制目标红线。

3。2项目成本分解细化，重点关注成本风险系数大的分部分项工程

车站施工中风险因素大的分部分项工程主要有：基坑开挖、基坑降水、管线悬吊迁改、周边建筑物保护等.根据项目施工成本计划的组成结构对工程成本进行详细分解,对此部分工程项目部需做到心中有底，设置风险警戒线，并据工地情况上浮或下调，做到科学、公正。

3。3制定成本管理办法，实行工程项目成本责任制

为使项目成本控制有效进行，项目部要制定工程项目成本管理办法。成本管理办法应包括以下内容：责任成本管理办法、分包工程验工计价管理办法、劳务用工管理办法等.做到分包队伍验工计价依据充分，有章可查，杜绝计价中随意性事发生，验工计价时工作量由现场技术人员、施工人员、合同计量人员共同参与确定,并由技术人员出具工程量确认单经部门负责人复核后，由合同计量人员出具验工计价单,再由技术负责人及各部门负责人复核签字,最后项目经理签字,党工委书记会签工作后完成结算。项目经理是工程成本控制第一责任人,项目部要成立以项目经理为组长，项目副经理、项目技术为副组长的成本控制小组,组员为各工作面负责人和各部门负责人,并和各部门负责人签订成本管理合同,包括：各施工段成本管理合同、后勤成本管理合同、办公室成本管理合同、机运成本管理合同、材料成本管理合同、财务成本管理合同；将项目成本层层分解责任到人，做到人人头上有成本。项目部将成本管理纳入到员工考核管理中，使每个员工都能自觉控制成本,厉行节约并积极主动为创造良好经济效益而努力，实现全员全方位成本管理控制体系。

3。4将成本管理遍普及到项目管理的每个过程

3。4.1加强对劳务队伍的管理

一是严把劳务队伍进场关,进场前从各方面了解各劳务队的业绩、合同信用程度等，然后对劳务队伍中人、机械及技术能力进行严格评审，评审合格者方能纳入工程施工的候选队伍；二是在使用劳务队时做到先签合同后进场，先干活后付款，根据合同单价及其所完成的工程数量及时结账付款，规定劳务队定期或在要求期限内与工程管理部门核算当期完成工程量，并及时签字认可,超过期限者一律作废，做到劳务费当月完成当月结;三是严禁向劳务队伍提前支付劳务费或借款.这一系列作法都有效控制了劳务成本费用，并避免了与劳务队发生各类纠纷.

3.4。2严格原材料成本控制

众所周知，项目施工中材料费占建设工程总造价的60%—70％，其重要程度自然是不言而喻.原材料价格是成本控制的关键，也是确保工程项目取得良好经济效益的核心。在保证原材料质量的前提下，项目部严抓原材料成本控制.除业主指定的钢材、防水卷材、管片、商砼等甲控材料外，项目部对其余各主要原材料实行公开招标制度，邀请省内外一些大型和知名品牌的厂家等参与竞标，项目部依据报价择优选购，做到货比三家、质比三家、价比三家，这样不仅确保了原材料质量，也达到了降低工程成本目的，实现良好的经济效益。

材料进场后，下一步就要严格控制材料消耗。项目部每月坚持召开成本分析会，重点对每月材料消耗进行分析。将实际消耗量与设计消耗量对比，若在合理消耗范围则证明现场控制得当；否则就要进行深一步的原因分析：是劳务队伍管理不善造成的，还是项目部管理制度有问题?是施工方案有待进一步优化，还是进场材料丢失或数量与账单不符？原因找到后则可以采取针对性的措施，后期即可避免或减少相关的材料消耗。

在车站围护桩施工前期，桩混凝土的充盈系数在1。1以上.经分析发现主要是因为在砂卵地层中钻孔,实际成型后的孔径较理论值大3~5cm,相应混凝土的浇筑方量就变大。之后,对钻机的钻头直径进行了适当调整,在满足设计要求的基础上将桩的充盈系数控制在1。05以内，大大减少了混凝土的超用。在结构施工过程中曾出现过剩余大量1~2m节长的螺纹钢无处可用的现象，而另一方面现场又需新购置钢筋，通过对整个车站结构钢筋的整体配节规划，改变原有的钢筋下料方式,最终将结构钢筋损耗控制在2％以内。

3.4.3强化设备费用核算制度和设备管理

为有效进行施工机械费用的控制，项目部推行机械设备租赁管理和单机车核算制度.一是加强机械设备的合同化管理,严格按合同办事。对项目部租用及外租的各类机械设备均签订鉴定租赁合同,与机驾人员、机械设备操作人员签订上岗合同,与大型设备机长签订目标责任书是健全和完善一系列管理制度，制订《台班费用