煤矿三化管理

煤炭企业三化管理经验材料

在枣矿集团，有一道独特景观令人耳目一新：员工们行走在矿区，两人会自觉走成一列，三人以上会自动成为一路纵队———这个典型细节是枣矿集团推行“三化管理”打造强势企业的一个剪影

枣庄矿业集团是一个具有100多年开采历史的煤炭老企业。近几年来，枣矿集团针对煤炭生产粗放型作业的特殊性，把一系列现代化管理理念、手段与企业文化紧密融，探索和总结出了以精细化、市场化、军事化等“三化”为主要内容的管理模式。这一管理创新成果，被称为“枣矿现象”，并成为参与国内外市场竞争的品牌优势

“没有管理的创新，就没法形成企业的核心竞争力。”枣矿集团之所以在日趋激烈的市场竞争中不断实现跨越式发展，靠得就是向管理要出路，向管理要效益。

精细化管理使全矿发生了深刻变化。不管你是谁，在什么岗位，干什么事或怎么干，都会有责任、有标准、有监督；什么时间、什么地方都不会出现管理上的真空与漏洞。

精细化管理同时推行的市场化运作，就是构建横到边、纵到底的市场网络和价格体系、考核体系，建立上万种产品和劳务的价格目录，形成物有价、人有值的定量市场运作模式。形成了每一个生产者都是经营者、每一个生产要素都有价格、每一个市场行为都能有效控制、每一项工作都讲究投入产出的价值观，使单

位与单位之间、上道工序与下道工序之间由计划经济时期的供需关系转变为市场经济的买卖关系。

枣矿集团于3年前将军事化管理引入到企业管理中。按思想道德纯洁化、工作安排命令化、生产质量标准化、遵守纪律规范化、集体活动统一化、言行举止文明化、穿戴着装整齐化、环境卫生清新化的要求，努力把员工塑造成军人，把矿山打造成军营，并由此建立了计划、执行、考核、责任追究、奖惩等闭合循环的工作落实机制，让矿区始终呈现和保持一种良好的精神状态和战斗力。

“三化管理”在企业的推行，促进了全矿上下整体执行力的提升。2005年枣矿集团对全年152项行政重点工作实行了目标管理，对重点工程签订军令状。枣矿集团在对新安、新源、滨湖的矿井建设中，运用“三化管理”取得了明显效果。其中有36名职工、年生产能力500万吨规模的新安煤矿，投资仅有6亿元，而职工股份占总股本的49％，该矿实现了全国同类型矿井投资最省、速度最快、机制最新、用人最少、成本最低、效益最好、效率最高的“七最”目标。而年设计生产能力100万吨的新源矿井、滨湖矿井仅用18个月建成投产，创出了全国同类型矿井建设新速度。

管理的创新使枣矿集团经济效益大幅度跃升：2005年原煤生产2001.6万吨，同比增加224.9万吨；企业总收入162.28亿元，同比增加46亿元；非煤收入52.9亿元，同比增加10.7亿元；固定资产总额152.33亿元，同比增长22.38％；职工人均收入27382元，同比增长14.71％。集团公司已成为拥有集

煤炭生产加工、铁路运输、地质勘探、煤发电、煤化工、机械制造、建筑建材、生物工程、文教卫生于一体的，跨国界、跨地区、跨行业、跨所有制的大型企业集团。

“三化”管理指的是准军事化管理、市场化运作、精细化考核。它是“三三三”管理文化品牌的重要内容之一，是集团公司管理创新的基本载体。近几年来，通过实施“三化”管理，使我们集团公司保持了活力，促进了企业在激烈的市场竞争中快速、健康、协调发展。

一、充分认识实施“三化”管理的重要性和必要性

多年来，在加强煤炭企业管理的实践中，矿区上下煞费苦心想了很多办法，制定了很多措施，但由于受计划经济的影响，管理粗放，效益低下，人浮于事，浪费现象严重等十分普遍。当今社会面临着激烈的市场竞争，要想在市场竞争中占有一席之地，就必须建立新的管理机制，以适应飞速发展的形势。实施“三化”管理，较好地解决了这些问题。

（一）推行准军事化管理是增强团队执行力的客观需要

矿区经济形势的好转，企业效益的不断提高，使矿区职工看到了希望，增强了信心，干事创业的氛围逐渐形成。但是，部分员工中存在着的作风松散、服从和执行意识差的问题，影响着企业整体战斗力的提高。有些工作严不起来、落实不下去，工作过程中出现中梗阻，有制度不能完全落实到位，执行过程中的形式主义，规程和规范在现场实际工作过程中不能严格遵守等现象的存在，导致了集团公司党政的很多决策部署落实不到位。而推行

准军事化管理就是把现场当战场，把员工看成不穿军装的军人，把制度看成军纪，把工作看成任务。在管理上严字当头，执行铁的纪律，注重团结协作，保证完成任务。推行准军事化管理，可以增强企业团队凝聚力、战斗力、执行力，可以提高集团公司安全生产和质量标准化建设，可以培养高素质职工队伍，可以促进集团公司现代化生产建设。

（二）推行市场化运作是企业增强核心竞争力的重要保障

在长期计划经济体制下，无论是领导干部还是广大员工都形成了完成上级下达的生产任务为唯一目标的观念，重生产轻效益，成本观念淡薄。这就造成了集团公司虽然及时完成了上级下达的指标，但是由于成本原因留下了许多潜亏的因素，无论是集团公司整体效益还是员工自身的收入情况都停留在较低的水平。多数单位用行政手段管理经济往来，容易导致人为的随意性，难以形成规范的企业行为。制定计划目标与责、权、利脱节，有计划无责任，或者只有责任而无权无利。再加上我们本区煤炭资源储量已十分有限，“三下”压煤比例较大，压煤村庄搬迁任务艰巨，煤炭生产增量的空间很小，生产成本将越来越高。同时，由于外部市场变化，行业竞争日益加剧。在这种情况下，对于没有相对优势的煤炭企业，如何解决“产量不增效益增”的问题，如何实现“降成本增收入”的目标，如何增强核心竞争能力，在竞争中立于不败之地，成为面临的突出的课题。因此，通过内部市场化管理，最直接最有效的按照业务流程和结算关系划小核算单位，明确市场主体，层层传递经营压力。通过市场细分，核算到点，使承压支点下移，让每个单位、班组、岗位乃至职工个人都

成为市场主体和经营主体，每个生产者都变为经营者，人人当家理财，人人把经济效益放在首位，使每一种供需关系都通过价格来结算，使每个人的劳动成果都通过价值来体现，内部市场交易都有价可依、有量可计。能够形成一套系统、全面的内部管理、内部控制、内部考核管理体系，保证企业内部物资、资金、技术、人才、劳动力等诸要素合理流动，促进企业成本的降低，增强市场竞争能力。

（三）推行精细化管理是现代企业管理的必然要求

传统的国有煤炭企业内部管理上不同程度地存在着人浮于事，职责不清，效率低下，人力、物力浪费严重等问题。煤炭企业管理作为一个复杂的系统工程，面临着人员素质偏低、作业环境复杂、安全威胁较多的情况。问题和隐患出于细微，煤矿井下环境的特殊性，每一丝细微之处管理不好，都可能构成较大的安全威胁，在这方面我们过去有深刻的教训。因此，通过推行精细化管理，形成一套科学的过程作业标准，建立一套相对完善的精细化管理制度，建立“纵到底、横到边，事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准，能够使各项精细化的管理渗透到每一个管理环节的“缝隙”，形成科学、规范、顺畅的生产流程，使得不同岗位的员工按照各自标准操作，可以大大减少工作盲目性和随意性，避免盲目和随意造成的诸多问题。同时，推行以人为本精细化管理能够促进企业的管理走向精细化，由制度管理向自主管理过渡，从而确立了员工在管理中的主导地位，真正实现了全员自主管理，最大限度地发挥出了员工的能动性，到达提升企业管理水平的目的。