柯达与富士市场竞争战略策划书讲课教案
柯达VS富士：影像行业里的争锋者
在影像行业里，如果把柯达看作是称霸天下的屠龙宝刀，当今能称得上倚天剑的，恐怕非富士莫属。
创办于1880年柯达公司是目前全世界最大感光材料生产商，至今占据着世界传统影像业的霸主地位，占世界市场的一半左右。
而富士则是二战后成立，直到20世纪80年代才有影响力，占据世界第二位。
双方的产品线均包括民用影像产品、专业影像产品、磁记录产品、医用产品四大系列，相互替代性极强,因此从一开始就注定了它们生死冤家的命运。
两家公司的竞争一直都非常激烈。
“宝刀屠龙，号令天下；倚天不出，谁与争锋？”在全球市场上，从传统影像业（化学感光业）的黄与绿之战，到数码影像业的蓝与银（柯达与富士数码店的标志色分别是蓝色与银色）之战，柯达、富士这对神兵利器的交锋已经持续了数十个春秋，双方相生相克，势均力敌。
所谓冤家路窄，进入中国市场后，柯达与富士的争锋也没有一刻停止过。
柯达最先来到中国，但20世纪90年代中期以前很长一段时间，占据中国胶卷头把座椅的却一直是“绿”富士。
富士胶卷在中国的市场占有率曾一度高达70%，无疑是中国影像市场的领导者，而柯达鲜艳的黄色旗帜，这时候还只能列在第二方阵，与日本的柯尼卡和德国的爱克发并肩。
90年代后期，柯达把握机会，一举超越富士，成为了中国市场新的王者。
但在另一个新兴领域——数码影像市场上，与富士舍我其谁的气势相比，屈居下风的柯达至今仍在奋起直追。
98协议：柯达咸鱼翻身1998年以前，中国感光市场是富士的天下，而柯达与柯尼卡、爱克发等外资品牌一样，不得不长期屈居富士的阴影之下。
心高气傲的美国人当然不能善罢甘休，一直在寻找翻身的机会。
一个天赐良机终于降临到柯达头上。
1998年，中国政府面对负债和亏损累计近百亿元、一触即溃的中国感光业，已经没有了退路，时间再拖下去，整个感光业性命堪忧。
当时中央政府的态度是，如果要合资就对全行业合资。
但富士似乎无意接下这么大的烂摊子，甚至当中国政府要人访问日本提出要会见富士方面有关人员时也遭到了拒绝。
案例分析柯达与富士之战课件
பைடு நூலகம்
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一、行业的竞争观念
行业结构 行业结构：是指按竞争者数量和产品替 代差别程度而划分出的、一个由5个行业 组成的行业结构——如下图所示。
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产品替代差别程度
只有一个公 家公司提供 司在一个国 本质上属于 家或地区提 无差别的产 供一定的产 品和服务品和服务
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柯达与富士的黄绿大战
二、柯达在中国（90年代）
由于中国在 90 年代前，在高科技方面的比较落后， 在政策方面，不得不以市场换技术。 在 1994 年，柯达就已经开展合资、收购了中国七大 感光（胶卷）企业中的六个，乐凯是当时仅存的国 有感光（胶卷）企业 —— 乐凯的胶卷等照相相关产 品的销售远远落后于柯达。 90 年代开始，柯达为了赶超日本富士 80 年代在中国 建立的市场，开展了一些活动——政府公关！
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柯达与富士的黄绿大战
实际上，通过调查知道，由于东方人中的黄种人， 通常喜欢将“白一点”作为好看、美丽的象征。 而西方人（白人），通常喜欢将“黄一点”的作为 好看、美丽的象征。 柯达胶卷冲洗的照片整体颜色偏黄色，相对富士胶 卷的价格贵一些。 而富士胶卷冲洗照片时的图象相对“白一点”和明 亮，而且有相对较低的价格，所以，更能够满足国 内的市场需求，这使得富士开始销售的整个 80 年代 ，完全超过了柯达的市场份额。
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二、行业进入壁垒和退出壁垒对行业盈利 及风险差异的影响
退出壁垒
低 高
进入壁垒
柯达PK富士
4、销售渠道 在销售渠道策略上,柯达在多数产品上都采用 垂直型营销系统,其中较突出的特点是采用较 短的销售渠道:中国设厂——区域分销——零 售商。
5、促销手段 柯达在中国市场采取的促销手段主要有广告 、销售促进和公共关系与宣传。而由于胶卷 属于消费品，因此柯达公司把大部分的资金 用于广告。
富士相机
富士的发展历程
富士胶卷于1934年创立，其前身是大日本塑料 的“胶卷试验所”。1919年开始研究制造胶卷的 技术，1922年开始研究感光乳剂，1925年在积累 照相工业的经营诀窍的同时，成立了“胶卷试验 化所”，正式开始研究制造胶卷。 20世纪90年代初的中国胶卷市场，是富士的天 下。富士牢牢占据着中国60%以上的胶片市场份 额，绿富士的形象几乎随处可见。
品牌战略 富士公司从质量战略、不断提高知名度、培 育品牌忠诚、树立企业良好的形象等方面来 进行品牌战略。
两者的综合评述
柯达与富士，无论从品牌还是产品质量，甚至是整体实力 上来说，我们并不能说谁优谁劣。但同在中国市场，富士却 无法赶上柯达的辉煌。 在企业营销中，柯达更好的有效利用了政治权利，对于 富士来说，柯达是一家擅长政府公关的美国公司，在“98协 议”中，柯达被授权为2001年底之前唯一可以在中国独资或 合资生产胶卷的外国企业，与柯达相比富士缺乏了一种与媒 体互动性的双向沟通。这种双向的沟通不仅仅是一种物质利 益上的关系，更重要的是在精神层面上的东西。结合东芝笔 记本事件、三菱帕杰罗事件等，日方企业对待危机的处理方 法多是以自我为中心，以保护自身的短期利益为目标，能推 就推，责任能避让就避让，使人丝毫看不出解决问题、对消 费者负责的诚意。成败在于细节，这样会为你博取主动，柯 达与富士充分印证了此点。
富士胶卷新时期核心竞争力
柯达pk富士兵法分析
富士PK柯达一、案例介绍富士公司与柯达公司的竞争由来已久。
早在十九世纪末，美国柯达公司就以生产简单易用的照相机和优质胶卷而闻名于世，并开始占据日本市场。
第二次世界大战后，为使日本遭受战争创伤的企业能尽早重振雄风，美国占领军说服包括柯达在内的大部分美国公司撤离日本。
战后，日本富士公司经过４０多年的努力，取得了令人瞩目的发展。
它在日本本土赢得了79%的市场，并积极向海外拓展，在世界各地显示出咄咄逼人之势。
80年代，富士开始向柯达挑战，将优质彩色胶卷的价格定为柯达胶卷价格的90%，向美国和欧洲市场进军。
在富士的猛烈攻击下，柯达开始在市场竞争中频频告败，利润大幅度下降。
1985年，柯达公司总部开始意识到富士的猛烈攻势已威胁到自己生存。
柯达的管理高层决定迎接挑战，予以反击。
针对富士的低价策略，柯达致力于改善产品，并以高于富士促销开支20倍的预算，通过广告和促销，大力推广产品。
到90年代初，柯达成功地捍卫了美国本土市场，把在美国市场上的份额稳定在80%左右。
柯达的反击没有就此罢休，而是选择把竞争进行到底，以其人之道还治其人之身。
柯达花了5亿美元在日本东京建立了分公司，并在名古屋建立了研发试验室。
为获得日本消费者群体的认可，突破富士及其他胶卷产业的重重阻碍，柯达的管理高层意识到要用日本人的思维方式来考虑问题。
1984年起，柯达公司在日本出售的胶卷上完全印上日文，而且针对日本人偏爱色彩鲜艳这一特点，于1988年在日本市场投放了柯达金奖彩色胶卷，受到日本消费者的欢迎。
为了使柯达进一步日本化，柯达对其在日本的机构进行了调整，除了保留一个联络部与美国总部进行联系外，在其余的部门从经理到一般的管理人员，全部启用日本职员，将日本的员工从12人猛增至4500人。
在分销方面，柯达公司针对日本市场的特点制定了独到的渠道策略。
它借助日本人的力量，与大阪的三友公司合资成立了销售公司，负责经销柯达产品，结果推销工作极为顺利。
当时日本共有250个胶卷经销商，竞争之激烈让任何一家胶卷生产商都会感到头痛，但柯达公司见缝插针，挤进了其中的60个经销点。
MBA 案例分析(16)力争富士在数码产品市场上的竞争优势
[MBA案例分析](16)力争富士在数码产品市场上的竞争优势钮海津（A0603079）科目：分销渠道设计与管理第一章：导论案例：《柯达、富士彩卷分销渠道在中国营销中的作用》思考题： 1、富士市场占有率由50％下降至30％以下的主要原因是什么？2、如果你是富士公司的决策者，你应如何扭转这一局面？3、如果你是柯达公司的决策者，你下一步打算采取什么策略？4、请你为乐凯品牌提出分销建议。
一、三个“输”令富士输掉市场份额1、输在战略上。
富士公司作为上世纪80年代在中国的绝对卖方，对变化中的中国市场判断不足，当柯达开始筹划彩卷本土化生产的事宜时，富士坚持旧的市场战略，以为中外合作的柯达不可能成功，从而采取观望策略，结果失去市场老大的桂冠。
2、输在战术上。
无视中国国力的提高，对中国国民经济收入逐年提高的趋势抱怀疑的态度，更对中国彩卷的人均消费量增长的预测缺省，因而自1996年至2000年的四年里，几乎没有在专业冲印店的发展上取得提高，造成市场占有率快速下滑。
3、输给对手。
当柯达利用中国的民间资本大肆发展冲印连锁店时，富士坐观柯达的进攻，没有采取应对措施，等到四年后发现己势跌落才开始发动价格战，但市场已被定局。
二、力争富士在数码产品市场上的竞争优势建议富士公司的决策者这样扭转被动局面：1、重视中国市场。
全面分析变化中的中国市场发展趋势，争取中国企业和民众的支持。
2、善用己方优势。
利用日本强大的数码相机研发和制造能力，与同为日本企业的索尼、尼康等国际知名相机生产企业进行战略联盟，将竞争重点向数码冲印市场转移，研究和开发高端彩卷以提升富士品牌形象，力争在数码产品市场上的竞争优势。
3、模仿胜方模式。
借鉴柯达冲印店网络开发的成功之处，利用中国民间资本开展及加快本土化进程的进行，节约交易成本，力求降低生产及服务成本，提高单店得盈利能力。
4、在速度和服务上形成竞争优势。
以服务质量为经营主旨，加大品牌推广，通过富士消费者宣传富士质量。
柯达在中国swot分析PPT教学课件
• 4、5的潜在的吸引力和成功的可能性都大，有极
大可能为企业带来巨额利润，企业应把握战机、 全力发展。
• 6不仅潜在礼仪小，成功的概率也小，且应改善自
身条件，关注机会的发展变化，审慎而适时的开 展营销活动
• 总上所述，威胁水平高且机会水平高，所以对柯
2020达/12/0公9 司来说该业务属于风险业务。
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谢谢观看
Than
2020/12/09
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一、机会与威胁条目
• ① 相机市场传统胶卷技术型向数码型市场转变。 • ② 公司进入中国市场，通过大举投资为公司带来
的市场份额，被一些官员斥为破坏性垄断。 • ③ 电子类企业竞争激烈。 • ④ 20世纪90年代末，柯达收购中国本土胶卷和相
纸企业，并与中国本土领军企业乐凯结成联盟， 领先于日本富士。 • ⑤ 据相关专业的研究院的数据显示，未来数码相 机销量呈上升趋势。 • ⑥ 数码相机在中国西部农村地区发起推广胶卷服 务的宣传。
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二、矩阵分析图
威胁矩阵分析图
出现概率
影
响 程
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度
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机会分析矩阵图
潜 在 的 吸 引 力
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成功的可能性
大
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大
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三、业务类型分析：
• 1、3的威胁出现的概率和影响程度都大，必须特 别重视，并制定相应对。
• 2的威胁出现概率虽小倒影性程度较大必须密切监 视其出现与发展。
柯达公司战略
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2.供应商的议价能力
• 讨价还价的资本上升
• 数码行业作为一个庞大的新兴产业，自2005年以来，中国IT数码市场规模发 展迅猛，年均增速30%以上，生产商的日益增加导致了对原材料的需求上涨 ，这使得供应商有更多的选择权。
产品 用户
产品需求
产品特性
未来趋势
家庭用户
主要是用于摄影和旅行， 质量好，方便易用 方便携带，价格实惠
逐步退出市场，不能买 足普通家庭的需求
时尚用户
功能丰富，色彩绚丽，小 时尚个性，MP3、摄 消费者依然追求炫丽时
巧精致，轻薄短小
影于一身
尚，前景良好
专业用户
镜头、光圈性能高，成像 专业性能高 传感器速度快等专业性能 方面好
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小田 @
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SWOT模型
4.企业外部环境威胁（Threats）
➢ 柯达最大的传统竞争对手一直是富士, 随着竞争的激烈程度增加，市 场不再由卖方控制，而是由买方的需求来主导，这就给柯达的市场带 来了很大的不确定性。
➢ 柯达的产品创新能力薄弱。此外，市场份额下降，因为竞争对手提供 了市场需求。
小田 @
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SWOT模型
1.企业内部优势(Strengths)
➢ 资产：品牌资产、分配存在 ➢ 产品：鲜艳饱和的色彩 ➢ 技术：纪录、图像处理，颜色管理能力 ➢ 市场优势：通过其广泛的分销网络，它一直能够保持
一个巨大的市场覆盖面。 ➢ 忠实的顾客：优质低价的服务，百年的历史品
牌，独特的产品特色，使柯达成为众多摄影爱 好者的首选产品。
柯达与富士之争
案例：胶卷市场上的竞争在中国影像市场上，柯达与富士为低价竞销奉行“短期贴资金，长期占市场”策略。
柯达胶卷在美国5 美元/卷，在中国仅1.3美元/卷,（富士相同。
）使柯达负债14亿美元，但又准备裁员1.66万人，节省10亿美元维持在华低价。
接着快速扩张，投资12亿相继建了无锡、厦门、汕头等分厂生产胶卷、相纸和R光片。
乐凯的彩卷市占率为25%,彩色相纸占30%,,守护份额的主要措施是价格优势（14元/卷）在美国柯达在竞争中占主导地位，富士次之,双寡头垄断的局面使他们享受着丰厚的利润。
通常富士的价格总是略低于柯达，但在1999年春,富士突然猛降25 %，同时给与其分销商极其优惠的折扣，美国消费者纷纷转向富士,致使柯达市占率从72 %下降到60%, 富士从26 %升到37%。
1997年富士又发动更猛的攻势，同等的产品价降到柯达的50-70%,柯达的市占率又比去年降31%。
富士接着轻松收购沃尔玛下属的六家批发性大型冲洗店。
1997年柯达与富士的市占率为40%:35%而平分秋色。
柯达反击：富士在中国进入较早一度占48%,1998年柯达斥巨资拿到中国政府的优惠协议一三年内不许外资进入感光材料领域，为其垄断提供了保证，加上生产销售的本土化使其成本降低，同时也成功规避了海关税40%,大幅降价,提高了竞争力。
而富士仍要通过香港的公司转手向大陆销售，香港公司为避税而走私，遭到中国政府的严厉打击，使富士的销售渠道受挫。
柯达大力开展“快速真色彩”、“满意百分百”、“9万9轻松做老板”等促销活动，市占率从35.9%升到41%，成为大哥大，富士从37.9%降到27%。
20RR年柯达又排挤掉富士，成功参股乐凯，用股权换得了市场。
思考题:1分析中国胶卷行业市场结构的变化，说明三巨头各自的营销战略。
案例：柯达相机“牺牲打”的市场策略
柯达相机“牺牲打”的市场策略背景1964年，柯达立即自动相机上市，当年销掉750万架，创下了照相机销量的世界最高记录；1966年，柯达海外销售额达21.5亿美元，在《财富》杂志中排名第34位，纯利居第10位，当时位于感光界第二的爱克发销量仅及它的l／6；1996年，在品牌顾问公司排名的10大品牌中，柯达位居第4，是感光界当之无愧的霸主。
柯达的霸主地位是靠什么赢得的？策略柯达的成功，在很大程度上源于其独特的市场营销策略，其中最重要的是其在定价中采用独特的“牺牲打”策略。
所谓“栖牲打”，即以一种产品作为扩充市场的先锋，以高质低价格在市场上站稳脚跟之后，通过扩大相关产品的销售量弥补先锋产品跌价所造成的损失。
1964年，柯达推出“立即自动”相机之后，定价相当低，最低者13美元，8种机型中，有一半在50美元以下。
更出人意料的是：在柯达相机备受欢迎，销售直线上升之际，柯达公司宣布：“柯达相机，人人可以仿造。
”柯达将10年的研究成果公之于众，这种大将风度令人大惑不解。
然而不久人们就明白了，而且为柯达的精明所折服。
原来，柯达早就考虑到了随着照相机销量的增加，胶卷冲印服务肯定会有大量的需求。
于是在大家争相生产“立即自动”相机之时，柯达已将生产能力重点放在了胶卷的生产和冲印上。
果然，柯达的胶卷销量猛增，同时几乎垄断了整个冲印市场。
“迷你型”相机上市后，柯达又以同样的方法，降低价格，使“人人都买得起”，结果柯达的胶卷、照相机及相关器材的销量扶摇直上，尽管爱克发拼力使出密集式供应的老方法，富士、樱花不借血本降价，但总敌不过柯达胶卷的销售量。
点评柯达的过人之处在于，它舍得放弃短期利益去追求长远利益。
看似“愚蠢”的行为有时是最聪明之举。
柯达与富士（五篇模版）
柯达与富士（五篇模版）第一篇：柯达与富士柯达与富士的竞争在世界胶卷市场上，柯达(Kodak)与富士(Fuji)竞争十分激烈。
富土起先对柯达的一举一动密切注意，最后一举争取到奥运会的赞助权，从而占尽先机。
国内最大的照相机及照相器材、设备的生产公司是柯达公司，胶卷的销售占该公司营销总额的65％。
在长达20多年的时间里，柯达一直在日本销售着它的胶卷，但柯达胶卷在日本的销售量比世界上任何一个国家都低，其主要原因就是来自富士和樱花——占据日本市场绝大部分份额的两家公司的竞争。
正是在这种情况下，直到1975年，相对于柯达黑白胶卷，其彩色胶卷的销售量一直在提高。
然而柯达在1976年出口到日本的胶卷数量首次开始下降，黑白胶卷下降近16％，彩色胶卷销售数量下降了50％，彩色和黑白胶卷总共下降10％，而销售额以日元计竟有75％的下降率。
1977年1月，柯达公司决定改进胶卷在日本的销售方式。
沃特指示国际图片部的经理威里·罗伯逊，让他的营销部去评估一下目前经营中存在的问题及发展前途，并且要求他在3个月内提出一个行之有效的方案来。
国际营销部立即开始行动，不久便将一份评估报告提交罗伯逊先生。
他们提出的最重要的问题是，营销计划应集中到销售彩色胶卷上，彩色胶卷比黑白胶卷更重要；而且他们还在报告中指出：柯达胶卷销售量上不去的主要原因是现存的柯达彩色胶卷和它的竞争者之间的价格差距。
人们缺乏“柯达”商标的意识，一般只有在店员的推荐下，顾客才会购买柯达彩色胶卷。
找到一些更积极地推销柯达胶卷的商人，由此提高商标意识，从而最终提高人们对柯达胶卷的使用量。
这是报告中计划的营销目的。
他们对营销战略提出的建议是：降低价格以减少柯达与其他胶卷之间的价格差距，鼓励顾客使用柯达胶卷，使一些没有商标意识的人对柯达胶卷产生兴趣。
该公司觉得这些战略是有决定意义的，在对零售业绩的提高方面来说是重要的。
营销部基于对这些事实的认识，提出了几个解决方案：第一，从1977年3月1日起，实施大规模降价措施。
柯达危机应对策划-蔡云鹏
大家好！ 我是 3 号选手蔡云鹏。
1880年，著名发明家Eastman创立 了柯达公司，从事摄影器材的生产 和研发。
由科技起家的柯达极其 重视科研实力
• 从 1900 年到 1999 年，柯达的程师们共获 得了 19576 项专利。 • 1975 年柯达公司研发出世界上第一台数码 相机 。 • 依赖国家知识产权的保护制度，用自己的 专利技术垄断市场，以此来获取巨额利润。
具体措施： • 战略规划： 1.重组，将公司原来的三大影像部门按照“保存既有领域优势， 向数字领域突破”的战略思想重组； ·1.“以变应变”，致力于在非影像业务领域的 • 2.换血，购买数字摄影领域的某些专利，收购具有一定数字影 投资； 像技术或市场经验的公司，大量聘任精于数字技术的和有数码 市场经验的相关人才； · 2.未来几年暂停向传统业务进行任何重大 • 3.融资，拿出实际行动和具体改革发展方案，争取投资人和金 的投资； 融家的信任，以获取资金； · 3.坚守核心科技，保持在传统摄影领域的主 • 4. 正面较量，推出系列型号的数字相机等数码产品，与索尼、 导地位。 富士、惠普等在数字业务领域展开正面较量；
优势分析
1、柯达拥有世界上最早的工业实验室，长期对科学 技技的重视，使得柯达拥有很强的研发实力； 2、柯达在自己经营的众多传统领域，如专业摄影、 医学摄影等，仍然是不二的垄断者； 3、柯达经营百年，网络覆盖全球，具有良好的发展 基础； 4、“黄色巨人”的底蕴不容小视，能引起很多投资 人特别是风险投资者的兴趣； 5、柯达品牌，全世界人耳熟能详，现在又处于风口 浪尖，已有动作，必会在世界范围内引起轰动， 这是一笔极其巨大的财富。
• 1975 年柯达公司研发出世界上第 〃柯达短视眼前利润，对摄影行业未 • 柯达今日的危机，在它迈入二十一 一台数码相机 。 来发展的趋势缺乏前瞻性，历史已经 世纪的大门时，就已经初见端倪。 •而这一切竟是柯达自己买下的祸 “这个很漂亮，但不要让任何人知 证明他会为此付出惨痛的代价。 道”。 根……
企业管理――学习情境三 制 定 企 业 战 略课件
潜在进入者能不能进入这个行业，通 常由进入壁垒的高低决定，而行业内现存 企业的反应在很大程度上决定了进入壁垒 的高低。
行业壁垒主要有：规模经济性、消费 者产品忠诚度、资金需求量、供应转移成 本、被占有的分销渠道、与规模经济无关 的成本优势、政府政策、现存企业可能的 报复等等。
（3）供应商的议价能力
2、竞争优势分析
1）形 成竞争 优势的 资源特 征。
①稀缺性
只有稀缺资源的利用能力，才 有可能转化为企业竞争优势。 如果资源是普遍存在，则很难 构成优势。
②相关性
只有当资源是与该行业中的关键 成功因素关联时，它们才能被转 换为竞争优势。那些可以形成竞 争优势的资源，必须在竞争中帮 助企业创造对顾客有利的价值。
资金紧张，融资较难，无法组织较大的宣传广告 费用预算。
任务：对AAA公司进行战略环境分析
【任务分析】
本任务需要对AAA公司所处的外部环境
以及公司自身内部的环境作一个全面的分析。
其中，企业外部环境的状况可以通过收 集该国的宏观信息，以及对应的行业信息， 并加以分析得出，企业内部环境的状况可以 通过提取案例相关信息进行分析得出。
1、宏观环境分析
对宏观环境因素进行战略分析，不同行业 和企业根据自身特点和经营的需要，分析 的内容会有所差异。下面介绍一般企业对 宏观环境进行分析的常用方法——PESTEL 分析法，见图4-1。
政治（political） 政府政策、政府管制
国家政局等等
经济（economic） 经济景气、经济增长率 财政政策、利率等等
AAA公司2008年的内部情况如下：
员工数量108人，其中高级工程师10人，工程师 20人。
员工工作能力、适应力和工作态度较好； 生产设备在国内行业内处于先进水平，原材料供
竞争战略 柯达与富士之争
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营销理论
市场领导者和市场挑战者的竞争战略 企业成长战略 市场定位 政府公关、危机公关
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
柯达简介
伊士曼柯达公司（以下简称：柯达）由发 明家乔治•伊士曼始创于1880年，总部位于美 国纽约州罗切斯特市。 业务领域:摄影、医疗影像、商业影像、 元器件、显示器 公司2002年的全球营业额达128亿美元， 柯达全球员工总数约为七万人，几乎向全世界 每一个国家销售种类众多的影像产品。
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数码冲印 柯达富士锱铢必较
富士王牌武器--“魔术手” 柯达“数码冲印平民化 柯达广撒“英雄帖” 柯达异业结盟 富士针锋相对
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牵手乐凯 欲以垄断狙击富士
2003年10月29日，柯达以约1亿美元 现 金，另加其他资产，收购乐凯胶片股份 有限公司（中国唯一一家生产胶片的国 内企业）20%的股份。有了与乐凯合作， 等于与政府的关系又进了一步。
此时的富士早已超越柯达，顺利完成了数码化转 型，销售额几乎是柯达的两倍，成为一个以影像、 信息、文件处理三大业务为核心的多元化公司， 在医疗影像/生命科学、文件处理、印刷、高性能 材料(平板液晶显示材料、半导体电子材料、民用 及工业用油墨)和光学元器件等领域均处于主导地 位，而传统胶片业务只占总业务的6％。
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转型动态
柯达公司 · 中国仍是新柯达版图上最重要的战 略市场 · 乐凯与柯达 分手矛盾加剧 · 柯达亿元“撤出”乐凯，对双方是 种“解脱” 富士公司 · 富士胶片掷3.5亿抢占中国印刷市 场 · 富士数码相机将全部“中国造” · 原材料大幅涨价 柯达富士胶卷最 高涨价2成
· 柯达黯然退出 乐凯股改最大障碍 消除
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案例1-4柯达富士之争
柯达富士之争美国柯达（Kodak）摄影器材公司是世界上最大的摄影器材生产商，这家创立于19世纪80年代的公司，经过一百多年的苦心经营，现在的年销售额已经超过200亿美元。
而日本富士公司（FUJIFILM）无论历史和实力均不如柯达公司，迄今不过只有几十年的历史，但在日本企业家不懈的努力下，目前年营业额为130亿美元，成为仅次于柯达公司的世界第二大摄影器材公司。
柯达胶卷在1899年已在日本市场畅销，知道1946年，它在日本市场还占有绝对的垄断地位，但随着二战后日本公司的逐步发展及日本富士公司的兴起，到70年代，柯达的产品几乎已经被富士逐出日本市场，仅占有日本15％的市场，而富士占有近80％的份额。
富士公司进入美国市场的契机在1984年的洛杉矶奥运会。
当时奥运会开幕在即，而大会的指定胶卷还尚未最后确定，柯达公司对最后的结果相当自信，认为依仗柯达的信誉，再者奥运会又是在美国举行，指定胶卷非柯达莫属。
因此，柯达公司对会场外各家厂商的激烈夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告费用太高，并与美国奥委会讨价还价，甚至要求组委会降低赞助费。
富士公司乘虚而入，出价700万美元，争到奥运会指定彩色胶卷的专用权。
随后，富士公司倾尽全力展开强大的奥运攻势。
奥运期间，美国各地富士的标志铺天盖地。
富士公司成功把握了契机，一举进入了原来固若金汤的美国市场，给柯达公司带来了巨大的冲击。
但是由于富士公司海外市场扩展过速，产品成本有所上升，不得不放慢开发新产品的步伐。
柯达公司立即感应到这种变化，立即制订了针对富士的销售战略。
1985年，柯达公司开始进攻富士公司控制的日本本土市场。
首先，在日本的东京、大阪等大城市建立销售公司，并投入500万美元与当地企业合作经营，借助他们的力量开展促销活动。
其次，向日本的摄影器材工业投资，利用日本人已有的生产能力和销售渠道，扩大自己的实力。
例如，柯达公司买下日本知名度不高的启农工业公司20％的股份，将该公司的产品在自己的品牌下销售，帮助柯达的品牌重新出现在日本。
柯达富士竞争策略
柯达富士竞争策略一、柯达与富士的背景当前世界胶卷市场可以说是二分天下，其二是主要的世界知名品牌，而且在世界消费市场都占有可观的市场份额的是美国的柯达和日本的富士胶卷。
柯达和富士的竞争可以说代表着整个胶卷市场的主要竞争状况也同时形成了主要的世界市场的竞争格局。
1、柯达公司简介伊士曼柯达公司（以下简称：柯达）由发明家乔治•伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。
柯达在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位，一百多年来帮助无数的人们留住美好回忆、交流重要信息以及享受娱乐时光。
柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包括设备（如数码相机和掌上电脑）、基础设施（如在线网络和影像冲印系统）以及服务和媒介（如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸）。
柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。
公司2002年的全球营业额达128亿美元，其中一半以上来自美国以外的市场。
柯达全球员工总数约为七万人，其中三万九千人在美国。
公司在美国、加拿大、墨西哥、巴西、英国、法国、德国、澳大利亚和中国设有生产基地，向全世界几乎每一个国家销售种类众多的影像产品。
一、富士简介富士胶片株式会社（以下简称：富士）自1934年创建以来，时刻关注着不断发展变化的时代，一直以“先人一步行”的理念，开展具有独创性的技术开发、构筑生产系统以及市场的开发运营，以照相和影像系统为首，在制版印刷、医疗图像诊断、记录媒体等影像、信息器材整个领域，以“成像系统设计评估技术”、“精密薄膜涂布技术”、“高机能材料技术”、“精密光学技术”等为核心技术，将“世界上最受信赖的企业”作为发展方向，开发、制造和销售着高可靠性和高质量的各类产品。
2004年3月合并报表的销售额为25,603亿日元，员工72,624名,在世界各地拥有293个集团公司，在《财富》杂志全球500强企业排名上，由2003年的223名升至第214名。
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柯达与富士市场竞争战略策划书
一、前言
随着中国经济改革步伐的加快，市场将更为开放，中国经济的发展力将更为强劲。
以感光市场为例，美国作为全球目前最大的感光市场，其年增长约为2%，按照这一趋势，中国将于未来25年内超过美国，成为全球最大的感光市场。
在中国，本来是柯达先进入，但开始可能没有重视富士的实力；富士在80年代后期发起大规模攻势，反而占了优势。
目前，在中国的民用普通胶卷(特别是100度)市场，富士的份额超过40％，而柯达低于40％，但在其他产品系列上，特别是专业产品和医疗产品，则是柯达占了绝对的优势。
因为中国在感光产品市场上存在巨大的发展潜力，两家公司对中国市场都志在必得，在产品的促销、分销等策略上层开了激烈的竞争。
以下仅在分销策略上对两家公司进行一些比较。
二、内容
1、概要提示
目的：
通过对柯达与富士的竞争，特别是进入中国市场之后其竞争策略的分析，进一步了解市场竞争的必然性，识别对手的手段、方法，培养学生进行企业竞争战略策划的能力。
环境分析
柯达之所以落后主要是因为他忽视外部的市场环境，不思改革，一心想要收购其他公司，盲目扩大市场占有率，最终事与愿违。
要想摆脱困境，首先应该对整个市场进行调查分析，从微观和宏观两方面着手。
微观环境方面，柯达曾经是该领域的龙头老大，具备完整成熟的理体系，其所占有的大量的市场份额为他提供
了迎接数码时代的广阔平台，并且多年来的经营使他获得了一大批忠实的消费者，这些是他的优势。
另一方面讲，无论从技术上还是品牌效应上已经落后于很柯达在市场中的地位不断下滑，
多竞争对手，柯达所经营的传统的胶卷摄像已经不能够满足消费者的需求。
宏观环境方面，中国近年来经济发展迅速，国民收入不断提高，由此产生的消费支出也发生了很大变化，人们更愿意购买更加先进和便利的产品，而不仅仅局限于价格低廉方面。
从科学技术环境上来看，科技发展日新月异，处在不断地变化当中，技术的淘汰速度也越来越快，这就要求企业能够有不断创新、与时俱进的技术能力。
从整个市场环境来看，柯达必须实现从传统摄像到数码摄像的全面转型，并在此基础上有所突破。
具体从确定市场营销观念、企业战略规划、营销管理三大方面着手。
机会分析：从SWOT几方面进行分析：
S: 1、柯达的新建网络能力强，现拥有8300个节点的柯达网络能够吸引到的消费者和投资者无法比拟。
2、柯达的性价高。
质量高。
3、柯达的售后服务门槛是最低的，售后服务是最好的。
W：柯达的外观不够时尚，吸引力不强。
O：柯达的数码转型，这一创新为其带来了机遇。
T：其一是竞争品牌的价格竞争；其二是传统的感光材料技术受到数字化成像技术的挑战。
其次是随着中国加入WTO，其他同类企业也必然会挤进中国市场，给柯达带来一定的威胁。
2、营销目标
首先体现在产品上就是针锋相对的，两家公司的产品结构几乎完全一样，都包括以下四类产品：民用影像产品：民用普通胶卷，民用相机等。
专业影像产品：专业胶卷，专业相机，数码影像产品等。
磁记录产品：录音、录像带，电脑存储媒介等。
医疗产品：各类X光胶片，医疗成像系统等。
在中国，本来是柯达先进入，但开始可能没有重视，又轻视富士的实力，富士在80年代后期发起大规模攻势，反而占了优势。
目前，在中国的民用普通胶卷(特别是100度)市场，富士的份额超过40％，而柯达低于40％，但在其他产品系列上，特别是专业产品和医疗产品，则是柯达占了绝对的优势。
战略及行动方案、3．
1柯达在中国市场的主要分销策略
柯达在中国市场的基本目标，是保持其在专业、医疗产品上的绝对优势，力争在民用产品上打败富士，以达到对中国市场的占领。
在销售渠道策略上，柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统，其中较突出的特点是采用较短的销售渠道：中国设厂——区域分销——零售商。
这样，胶卷从出厂到到达最终消费者，经过的渠道很短。
而在渠道宽度上，柯达选择的经销商数量并不多，其特点是经销商专业化，不同类型的产品由不同专业公司代理。
在广州，柯达的民用、专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理。
总体上，从产品出厂到到达最终消费者，或者说在整个市场后勤管理上，柯达公司都进行了有效的管理。
2富士在中国市场的主要分销策略
因为富士目前在100度胶卷上占着优势，其他产品虽然市场占有率低于柯达，但因为绝大数人熟悉的就是胶卷，因而富士品牌形象也是深入民心的。
具体分销策
略中，富士在多数产品中也采用垂直型营销系统，但在销售渠道的长度上，富士与柯达明显不同，采用较长的销售渠道：日本厂家——中港澳总代理——中国区域代理——主要城市代理——零售商，富士在中国销售的产品，除了少数以外，其他绝大多数产品都从日本原地生产。
在经销商选择上，也与柯达不同。
在民用产品的零售点上，富士与柯达是一样的，主要都集中在自己的专卖店和百货大楼的摄影器材部。
3柯达、富士不同竞争策略分析
目前富士市场份额仍占第一位，因而可以说富士是领导者，柯达是挑战者。
作为世界范围的领导者，柯达在中国普通胶卷上稍逊于富士，它无论如何是不会心甘情愿的，因而在近年来大举进攻富士。
从上面两家公司的比较中可见，富士的销售渠道较长，市场后勤管理上稍逊于柯达，这在客观上有两方面负面影响，一方面是产品经过长的渠道，多次转运后，富士公司对产品不能很好控制，给伪冒产品有机可乘。
目前市场上富士的伪冒胶卷较多，而柯达的则很少见。
另一方面，几种不同类型的产品由同一经销商负责，这样，富士的那家经销可能只注重畅销的产品，而对相对不畅销的产品支持不够。
目前，在中国市场，两家公司在不同产品的地位没有改变。
但比起几年前，柯达的影响已越来越大。
除了分销策略上，在其他各个方面，两家公
司也一直都对抗着。
可以预见，未来柯达与富士之争将会更加激烈。
促销策略：柯达避实击虚富士：低价进攻
没能实现生产本土化，富士改变了进攻的策略，选择价格战。
要打价格战首先得设法降低成本，富士开始利用中港照相、珠海真科作为前沿阵地，进行大规模的胶卷走私活动，试图以逃避关税带来的低价格来冲击柯达，突出奇兵抢占市场。
走私来的胶卷帮了富士的忙，逃了60％以上的关税，不能富士在中国市场的降
价运动就开始全面上演。
不说是占了绝大的便宜。
随后，广告策略：双方平分秋色柯达：温馨一刻
柯达从来不用强调自己色彩的饱和、颗粒的细腻这些指标，而是用生活中精彩、难忘的瞬间打动消费者，留驻“温馨”瞬间，给你永恒记忆是柯达胶卷持之以恒的主题，无论是“串起生活每一刻”和“就是这一刻”都是主题的集中反映。
在柯达的广告中，经常出现一些孩子、狗和朋友的镜头，洋溢着温馨的家庭生活气息，给人以亲切而温馨的家庭形象，这与柯达想要塑造的品牌形象不谋而合，对家有深厚情节的国人也就更乐于让柯达来表现“这一刻……”的家庭温馨。
富士：名人广告
与柯达胶卷定位于家庭市场不同，富士胶卷十分注重青年市场的开拓，更努力地建立高利润消费者的品牌忠诚度。
正是因为对青年市场的青睐，富士胶卷选用的代言人一直都是各地区最受欢迎的青春偶像人物。
香港影视歌三栖明星郭富城凭借其青春、动感的形年的品牌代言人。
富士公司投入逾千万港元的制作费。
2001象，被富士选为公关策略:柯达技高一筹柯达：大家风范
柯达高超的公关战略与举措一直为人们津津乐道。
“98协议”无疑是柯达中国公关史上最为辉煌的一页，但这样的例子绝非偶然，柯达CEO的中文命名、龙的传人在柯达活动以及成功化解柯达相机危机，都是柯达公关战略的延续。
4营销成本
营销成本是指企业由产品最初所有者到最终所有者的营销过程中花费的代价，是企业利润的必要投入。
柯达与富士在这方面也做了很大的努力。
他们两家都投入了很多，竞争激烈。
．
4、行动方案控制
（1）产品组合
柯达公司作为全世界最大的影像企业，它的民用摄影产品部负责柯达最家喻户晓的产品和服务，包括柯达彩色胶卷、相机、相纸和冲印服务。
（2）产品价格策略，取得了巨大的成功。
牺牲打柯达在定价中采用独特的（3）产品品牌柯达的成功离不开它强有力的品牌柯达。
“开拓影像新世界”，积极进取，不断创新，是柯达永恒不变的理想。
（4）销售渠道
在销售渠道策略上,柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统,其中较突中国设厂——区域分销——零售商。
出的特点是采用较短的销售渠道:（5）促销手段柯达在中国市场采取的促销手段主要有广告、销售促进和公共关系与宣传。
三、结束语
从柯达与富士的竞争中，可以看到市场营销策略的一些发展趋势。
柯达与富士作为世界感光业的两家领头公司,它们的竞争已渗透各个方面。
在技术创新、产品性能上:两家公司固然从来没有松懈过,但近年来更多的则是体现在分销、促销上的激烈竞争,这也正体现了目前在营销学中的“整合营销传播观念的思想。
采取有效的分销策略,将使企业更具有竞争力。
经济全球化是经济发展的一大趋势,我国企业要成长起来,具有竞争力,发展有效的分销策略是势在必行的。