激励概述及激励理论(PPT50张)
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员工激励培训课件(PPT 41张)
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第二节 经典的激励理论
一、马斯洛的需要层次理论
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• 生理需求 级别最低，如：食物、水、空气、性欲、健康。 • 缺乏生理需求的特征：什么都不想，只想让自己活 下去，思考能力、道德观明显变得脆弱。
例如：当一个人极需要食物时，会不择手段地抢夺食 物。往往人民在战乱时，是不会排队领面包的。
• 以生理需求来激励下属时，假设人为报酬而工作 • 激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的 业余时间和工间休息、提高福利待遇
16
• 安全需求
同样属于低级别的需求，如：人身安全、生活稳定以 及免遭痛苦、威胁或疾病等、钱。
• 缺乏安全感的特征：感到自己对身边的事物受到威 胁，觉得这世界是不公平或是危险的。认为一切事物都是 危险的、而变的紧张、榜徨不安、认为一切事物都是「恶」 的。
例如：一个孩子，在学校被同学欺负、受到老师不公 平的对待，而开始变的不相信这社会，变的不敢表现自己、 不敢拥有社交生活（因为他认为社交是危险的），而藉此 来保护自身安全。 一个成人，工作不顺利，薪水微薄， 养不起家人，而变的自暴自弃，每天利用喝酒，吸烟来寻 找短暂的安逸感。 • 激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇， 并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福 利、避免员工收到双重的指令而混乱。
18
• 尊重需求 属於较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升 机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉， 也包括他人对自己的认可与尊重。 • 缺乏尊重需求的特征：变的很爱面子，或是很积极 地用行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。 例如：利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己 成为医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪 为了自己名利而赚钱，或是捐款。
第二节 经典的激励理论
一、马斯洛的需要层次理论
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• 生理需求 级别最低，如：食物、水、空气、性欲、健康。 • 缺乏生理需求的特征：什么都不想，只想让自己活 下去，思考能力、道德观明显变得脆弱。
例如：当一个人极需要食物时，会不择手段地抢夺食 物。往往人民在战乱时，是不会排队领面包的。
• 以生理需求来激励下属时，假设人为报酬而工作 • 激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的 业余时间和工间休息、提高福利待遇
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• 安全需求
同样属于低级别的需求，如：人身安全、生活稳定以 及免遭痛苦、威胁或疾病等、钱。
• 缺乏安全感的特征：感到自己对身边的事物受到威 胁，觉得这世界是不公平或是危险的。认为一切事物都是 危险的、而变的紧张、榜徨不安、认为一切事物都是「恶」 的。
例如：一个孩子，在学校被同学欺负、受到老师不公 平的对待，而开始变的不相信这社会，变的不敢表现自己、 不敢拥有社交生活（因为他认为社交是危险的），而藉此 来保护自身安全。 一个成人，工作不顺利，薪水微薄， 养不起家人，而变的自暴自弃，每天利用喝酒，吸烟来寻 找短暂的安逸感。 • 激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇， 并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福 利、避免员工收到双重的指令而混乱。
18
• 尊重需求 属於较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升 机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉， 也包括他人对自己的认可与尊重。 • 缺乏尊重需求的特征：变的很爱面子，或是很积极 地用行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。 例如：利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己 成为医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪 为了自己名利而赚钱，或是捐款。
激励ppt课件ppt
的激励效果。
CHAPTER 04
团队激励
团队目标设定
明确性
目标应该清晰明确，让每个团队成员都能理 解并知道如何去实现。
挑战性
目标应该具有一定的挑战性，能够激发团队 成员的积极性和潜力。
可衡量性
目标应该具有可衡量的标准，以便评估进度 和成果。
团队合作
目标应该强调团队合作，鼓励团队成员相互 协作，共同达成目标。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
Hale Waihona Puke 总结词企业愿景和使命是激励员工的重要手 段，它们为员工提供了明确的工作目 标和价值导向。
详细描述
企业愿景阐述了企业未来的发展方向 和宏伟蓝图，激发员工的使命感和归 属感；企业使命则阐明了企业的核心 价值和存在意义，引导员工认识到工 作的重要性和意义。
企业激励机制
总结词
企业激励机制是激发员工积极性和创 造性的关键，通过奖励和惩罚措施来 引导员工行为。
CHAPTER 02
激励方法
物质激励
01
02
03
奖金
提供给员工或团队完成特 定目标或任务后的奖金， 可以激发其积极性和创造 力。
福利
包括健康保险、退休金、 带薪休假等，能够提高员 工的工作满意度和生活质 量。
薪酬
合理的薪酬制度能够吸引 和留住优秀人才，提高员 工的工作动力。
精神激励
表扬和认可
对员工的努力和成就给予 及时的表扬和认可，能够 增强其自信心和归属感。
鼓励和指导
鼓励员工发挥自己的潜力 和才能，提供必要的指导 和支持，使其感到受到重 视和支持。
关心和尊重
尊重员工的意见和需求， 关心其生活和工作状况， 能够增强员工的忠诚度和 工作投入。
CHAPTER 04
团队激励
团队目标设定
明确性
目标应该清晰明确，让每个团队成员都能理 解并知道如何去实现。
挑战性
目标应该具有一定的挑战性，能够激发团队 成员的积极性和潜力。
可衡量性
目标应该具有可衡量的标准，以便评估进度 和成果。
团队合作
目标应该强调团队合作，鼓励团队成员相互 协作，共同达成目标。
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Hale Waihona Puke 总结词企业愿景和使命是激励员工的重要手 段，它们为员工提供了明确的工作目 标和价值导向。
详细描述
企业愿景阐述了企业未来的发展方向 和宏伟蓝图，激发员工的使命感和归 属感；企业使命则阐明了企业的核心 价值和存在意义，引导员工认识到工 作的重要性和意义。
企业激励机制
总结词
企业激励机制是激发员工积极性和创 造性的关键，通过奖励和惩罚措施来 引导员工行为。
CHAPTER 02
激励方法
物质激励
01
02
03
奖金
提供给员工或团队完成特 定目标或任务后的奖金， 可以激发其积极性和创造 力。
福利
包括健康保险、退休金、 带薪休假等，能够提高员 工的工作满意度和生活质 量。
薪酬
合理的薪酬制度能够吸引 和留住优秀人才，提高员 工的工作动力。
精神激励
表扬和认可
对员工的努力和成就给予 及时的表扬和认可，能够 增强其自信心和归属感。
鼓励和指导
鼓励员工发挥自己的潜力 和才能，提供必要的指导 和支持，使其感到受到重 视和支持。
关心和尊重
尊重员工的意见和需求， 关心其生活和工作状况， 能够增强员工的忠诚度和 工作投入。
管理学第七章激励理论课件
第三节 过程型激励理论
三、洛克的目标设置理论
（一）目标设置理论的主要内容
第三节 过程型激励理论
三、洛克的目标设置理论
（二）目标设置理论的管理启示 目标设置激励理论在组织管理中的应用主要
是通过目标管理（MBO）来实现的，要点是： （1）管理者要善于给员工设置有一定难度、
但经过努力又可以达到的目标。 （2）给员工定目标一定要有具体的数字指标，
第四节 行为改造型激励理论
一、斯金纳的强化理论
（一）强化理论的主要内容 （3）反馈是强化的一种重要形式，应该让人们
通过某种形式或途径及时了解自己行为的结果。 （4）为了使某种行为得到加强，奖赏(报酬)应
在行为发生以后尽快提供，延缓奖赏会降低强化作 用。
（5）对所希望发生的行为应该明确规定和表达。 只有行为的目标明确而具体，才能对行为效果进行 衡量和及时奖赏(给予报酬)。
第一节 激励概述
二、激励的作用与意义
组织激励的目的是为了调动成员的积极性， 以更好地完成组织目标，具体来说激励的作用与 意义有：
1.激励有助于实现组织目标 2.激励可以提高员工的工作效率与业绩 3.激励可以提高员工的素质 4.激励可以为组织吸引优秀人才
第一节 激励概述
三、激励的基本原则
组织的激励措施是否有效，取决于是否遵循 了以下基本原则：
第二节 内容型激励理论
三、麦克利兰的成就需要论
（一）成就需要理论的内容 麦克利兰提出了三种需要理论，他认为个体
在工作情境中有三种重要的动机或需要： （1）成就需要（Need for achievement）：
争取成功希望做得最好的需要 （2）权力需要（Need for Power）：影响或
控制他人且不受他人控制的需要 （3）归属需要（Need for affiliation）：
第十三章激励理论【共62张PPT】
（一）关于人性的学说
1.典型的人性模式
2）行为主义还是人本主义
人本主义：人是复杂的动物，人能通过自觉的思 维来克服非理性的冲动，从而控制自己的行为和 命运。
根据这种观点：管理者可以通过教育手段来提高下属 的觉悟，挖掘人的潜力，充分发挥人的积极性。
（一）关于人性的学说
1.典型的人性模式
3）追求个人利益还是自我实现
持有这种观点的管理者：在与员工打交道时，总是力图揭 示出支配员工行为的心理因素。
（一）关于人性的学说
1.典型的人性模式
1）行为主义还是人本主义
行为主义：人只能根据其行为来描述，其行为的 形成主要取决于其所处的环境。（人的行为受外 界环境的影响）
根据这种观点：管理者可以通过改变环境的办法使下 属人员做出组织所期望的任何行为，而不管你的天资、 爱好、性格、能力、倾向以及祖先的种族等先天和自 身条件因素。
（一）关于人性的学说
2.其他分类
心理学家和行为学家埃德加·沙因总结了前人的研究 成果，认为，对人的研究存在四种假设：经济人、社 会人、自动人、复杂人。
“经济人”：人的行为是为了获得最大的经济利益；
“社会人”：人们最重视的是人的社会性需求和人 际关系对个人行为的影响；
“自动人”（或自我实现人）：人都期望发挥自己的 潜力，表现自己的才能，只要人的潜能充分发挥出 来，就会产生最大的满足感；
（三）激励理论
1.激励的含义
根据动机理论，一个人的行为取决于其动机 的强弱，而动机的形成又取决于人的内在需 求和外在的刺激。
管理者可以通过外在的刺激，在一定程度上 影响人们的动机，从而使其产生组织所希望 的行为。
（三）激励理论
✓ 1.激励的含义
✓ 是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理 者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的 目标前进的心理过程。
管理学之激励课件(PPT 66张)
三、激励的类型
（一）物质激励与精神激励
虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不 同的。前者是对人物质需要的满足，后者是对人精神需要 的满足。 随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感 的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认 可、得到赞美、得到理解等。
（二）正激励与负激励
员工需要什么？
干同样的活拿同样的钱 步步高升的机会 被“大家庭”所接受
被看成一个“人物”，出色的工作能得到承认 在舒适的地方从事有趣的工作
组织环境中的典型奖酬
类 别 形 式
物质性的 额外福利
加薪、股票认购、实物刺激、奖金 医疗保健、保险、假日旅游、公司汽车、费用记账
地位标志
社交性的 与任务相关
单间办公室、专用电话、办公室装饰、停车位
（一）需要层次理论
美国心理学家 马斯洛的需要 层次理论
自我 实现 尊重需要 爱和归属需要 安 全 需 要 生 理 需 要
评价
• 贡献 – 从需要出发研究人的行为，指出了人的需要从低级向 高级发展的趋势 – 管理者应注意研究组织成员的不同需要，并且要注意 需要的发展和变化，采取不同的有针对性的激励方法 ，调动组织成员的积极性 • 局限性 – 需要的五个层次划分过于机械 – 这一理论缺乏实证基础
灵活多样的激励方式
IBM公司经常还进行一些花样翻新的奖励措施。比如，有 个员工的业务名片上有一些蓝色镶金边的盾牌，这是他25年 工龄荣誉徽章的复制图样，同时上面还印着烫金的压纹字： “国际商用机器公司。25年的忠实服务。”员工拿到这个名 片就可以与朋友共同分享这一荣誉。 英特尔公司的员工工作7年后有8周假期；
所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时， 通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种 行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织 的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少 或消除这种行为的目的。
员工激励ppt课件
员工激励方案设计
目标导向的激励方案
设定明确的工作目标和奖励标准，鼓励员工努力达成目标并获得 相应奖励。
绩效考核为基础的激励方案
根据员工的工作绩效和贡献程度，给予相应的奖金、晋升或其他奖 励。
员工持股计划
通过让员工持有公司股票或期权，使员工成为公司的股东，从而激 发员工的归属感和长期发展的动力。
员工激励实施与评估
授权激励
1 2
合理授权
根据员工的工作能力和职责范围，给予合理的授 权和决策权，激发员工的自主性和创造性。
责任明确
明确员工的职责和权限范围，让员工清楚自己的 责任和义务，增强责任感和使命感。
3
信任支持
给予员工充分的信任和支持，鼓励员工大胆尝试 和创新，激发员工的创造力和创新精神。
04 员工激励实践
根据员工的岗位、能力和市场水平，设定具有竞争力的基本薪酬。
02
绩效薪酬
建立与公司业绩和个人绩效挂钩的薪酬体系，激励员工创造更高的业绩
。
03
福利与津贴
提供完善的福利和津贴，如医疗保险、住房补贴、交通补贴等，提高员
工的生活品质。
员工发展与职业规划
培训与发展
为员工提供系统的培训和发展机会，提高其专业技能和综 合素质。
员工激励ppt课件
目 录
• 员工激励概述 • 员工激励理论 • 员工激励方法 • 员工激励实践 • 员工激励的挑战与对策 • 员工激励的未来趋势
01 员工激励概述
定义与目的
定义
员工激励是指通过一系列制度设计、管理手段及具体措施，激发员工的工作积 极性、主动性和创造性，提高员工工作效率和业绩，进而实现组织目标的过程 。
誉感。
成就激励
激励理论与激励技巧PPT(62张)
三、促进公平：维护下属心理平衡
公平理论：不患贫而患不均
基本观点
人们的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的 影响，而且更受相对报酬的影响，每个人都会 不自觉地把自己所得的报酬以及自己付出的劳 动，与他人所得的报酬及他人付出的劳动进行 社会比较。如果它们相等，就认为是公平的， 就会成为激励力量，能激发职工的积极性。
2 激励对管理工作的意义 有效的激励造就了企业的软环境，体现了以人为中心
迟毓凯：员工激励
的现代管理思想。
激励能开发人的潜能，提高工作的绩效和满意度。
P（工作绩效）=f（M x Ab）
M
激励水平 （直接因素）
Ab
能力
（间接因素）
二、需要、动机与心理
1 需要的概念与作用
管理心理学认为，需要是人的心理动力的源泉，人没 有需要，就没有动力。
对待下属。
迟毓凯：员有工效激励
因时而动：采用不同的方式激励 塑造新行为与消除不良行为
1．连续接近技术 2．减少问题行为
• 关键：确认问题行为的强化物是什么？
迟毓凯：员有工效激励
六、因人而异：注意不同激励对象
因人而异：依对象不同采用不同的激励 意愿高，能力低
特点：对每件事情充满新鲜感,热心,积极,对每 件事情都表现出极高的学习意愿,是此阶段的人 最大的特色。
迟毓凯：员工激励
如何满足各种需要？
归属与爱
管理的质量 和谐的工作群体 同事的友谊 ……
迟毓凯：员工激励
如何满足各种需要？
尊重需要
工作职称 奖励增加 同事和上级承认 责任……
迟毓凯：员工激励
如何满足各种需要？
自我实现
有挑战性工作 创造性 在组织中的提升 工作成就……
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B. 从关心员工需要出发，激发员工的主人翁责任感，从而
努力做好本职工作 C. 表扬先进员工，树立学习榜样 D. 批评后进员工，促使其增强工作责任心
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2.1.1.4 激励的作用
2.1.4.1
是实现组织目标的需要
2.1.4.2
可以开发员工的潜在能力
2.1.4.3
可以吸引和留住优秀人才
2.1.4.4
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7
2.1.1.3 激励过程
激励过程
人的一切行为都是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的 方向是寻求目标、满足需要。
目标行为实现 未满足 的需要 紧张 动机 有目的 的行为 受挫 不满足 防范 满足
进取
刺激物
反馈
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管理学中激励过程的核心阶段及作用
员工寻找满足 需要的途径
员工判别需要
全体员工
培训
业内部系统培训体系，不仅仅关注员 工培训，更提高到了人才发展的高度
《管理学基础》
1、领导者采用何种领导风格，应当视其下属的“成熟”程度而定。当 某一下属既不愿也不能负担工作责任，学识和经验较少时，领导对于 这种下属应采取如下哪种领导方式？（） A.命令型B.说服型C.参与型D.授权型
2.属于领导者个人的权力的是（） A.强制权B.奖励权C.专长权D.法定权
指向目标的行为
激励的作用： 1、需要的强化。 2、动机的引导。 3、提供行动条件。
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课堂练笔
在一次管理知识和技能培训班上，就如何调动企业员工 积极性的问题展开讨论时，学员们众说纷纭，莫衷一是，
这里归纳四种不同的主张，假如四种主张都能切切实实做
好，你认为（ ）应成为首选的主张。 A. 成立员工之家，开展文体活动，增强凝聚力
需要，激发其动机，使其朝所期望的目标前进的心理过程
n思考：请问惩罚是激励吗？为什么？
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激励的构成要素
1. 动机-推动人们从事某项活动的内在驱动力，构成激励的核心要素
2. 需要-是人们对某种目标的渴求和欲望。激励的起点与基础。 3. 外部刺激-管理者为实现目标而对呗管理者所采取的管理手段，激励的条件。 4. 行为-人们因动机驱使所采取的实现目标的一系列行为，是激励的目的。
股权激励
成本由腾讯公司支付
2010年确定1454位员工作为激励对 象，授予3,662,975股 为购买首套住房的员工提供20万至30 万元的免息贷款 带薪休假，各种员工俱乐部、年度旅
安居计划
多种福利项目
游、免费班车/夜宵、婚育礼金以及入 职周年纪念Q币、员工救助计划等 2007年8月成立了腾讯学院，构建企
讨论： 赵一为什么会走？张厂长他采取的激励措施主要是哪方面的？有什么需要改进的地方？
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2.1.1.1 激励的概念
激励的概念
• 心理学角度：激励(motivation)是激发人的动机的心理过程，也就
是在某种内部或外部条件刺激的影响下，使人产生或维持一种兴奋 地精神状态
• 管理学角度：激励是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的
可以造就良性的竞争环境
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中国许多民营企业为员工提供有归属感的中长期激励保留并 激励核心人才——腾讯
激励项目
做法 直接奖励给员工，由独立受托人购入，
对象 奖励给对公司业务发展做出贡献的雇 员（不论是全职或兼职）、行政人员 或高级职员、董事等 在腾讯工作年满3年的基层员工，对 于中层以上的管理干部和专家则不参 与“安居计划”
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《管理学基础》
任务二 激励概述与激励理论
广州珠江职业技术学院经管系
目录
案例导读 课堂讨论 组织思考 学习要点
2.1 激励概述 2.2 激励的原则与方式
2.3 激励理论
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案例导读
助理工程师赵一，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚 恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却 同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。 厂长张二，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不 知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，赵一调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎赵一工程师到我厂工 作”几个不凡的颜体大字，是张厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这 确实使赵一当时工作更卖劲。 两年前，厂里有指标申报工程师，赵一属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。他想 问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“赵工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题， 这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出 来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，张厂长当着客人的面赞扬他：“赵工 是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍赵工的肩膀说两句，诸如“赵工，干得 不错”，“赵工，你很有前途”“。这的确让赵一兴奋，“张厂长确实是一个伯乐”。Байду номын сангаас言不假，前段时间，他还把一项开 发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而…… 最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，赵一决心要反映一下住房问题，谁知这次张厂长又先找他，还 是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“赵工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬 成。 深夜，赵一对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，张厂长办公台面上放着一张小纸条： 张厂长： 您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。 赵一于深夜
3.某部门主管将注意力几乎都放在了对任务的完成上，而对下属的心 Page 1
“世界上惟一能够影响对方的方法，就是给他所要的东西，而且告诉 他，如何才能得到它。” --- 戴尔.卡耐基
“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。”
---《孟子.公孙丑》 扪心自问：除了我们是组织的成员这个事实以外，在没有其他诱因的 情况下，我们甘愿为组织服务的热情有多大？能持续多久？