中国雅芳的商流物流分离
雅芳案例分析
雅芳小姐/门店仓库 工厂仓库 分公司仓库 经销商专卖店/商场仓库
双重成本压力
经销商转嫁成本 更明显的成本负担来 自雅芳自己的物流运 作体系
销售额扩大 经销商要货量上 升 分公司订货数量放大
• 牛鞭效应
•
此外，分散在各类城市的75个大大小 小的雅芳分公司仓库，使得雅芳不得不投 入大量的人力去从事仓储、出纳、打单等 营运作业。显然，这种以"分公司仓库"为中 心的物流模式消耗大、速度慢、管理难， 越来越不能跟上销售的步伐。
谢！ 谢！！
• 1. 公司销售周期和供应链周期不匹配。 • 2. 包装语言的不同导致低效 。
• 3. 总成本的控制问题 。
全球市场上雅芳的供应链优化和改造
由于供应链出现的诸多问题 ,雅芳遭受了巨大
的损失 。为了保持其在全球的龙头地位 ,雅芳不得 不改造其供应链 , 使之适应其产 品的营销策略 , 尽量减小其成本 ,增加利润 。
经销商管理系统(DRM系统)
从2000年底开始，雅芳经过将近一年的摸 索、研究，决定通过重新整合物流来提高竞 争力。 2000年10月开始构筑的DRM系统， 其实就是通成本和时间成 本在内的交易成本。
信息流
商流
资金流
物流
直达配送
客 户 满 意 度
双赢：中邮物流与雅芳合作效益
由77个省市分公司仓库 减少为8个区域分拨中心， 物流人员由600人 减少到182人， 降低了物流成本 和物流资产占用
将专卖店到仓库自提产品改为 雅芳公司 各分公司专注于市场开拓， 由分拨中心向专卖店配送产品， 一年间产品销售量平均提高了45%， 加上信息跟踪和网上代收货款， 北京地区达到70%， 明显提高了对专卖店的服务水平。 市场份额不断扩大。
案例：雅芳商物分离
4
一、物流的内涵与定义
1、商物分离——雅芳的案例
原有物流系统运营模式的问题
问题1——顾客服务的满意度低
经销商要做雅芳的经营，存在着很多的不方便。如雅芳 在喀什开了一个专卖店，经销商要到乌鲁木齐去提货的话 ，他要坐两天两夜的火车，在一天里面交了钱提了货，可 能还要坐两天两夜的火车赶回去。如果他的销售额，需要 他一个月提四次货，这个店老板可能就要雇人来卖货了。 因为他自己就是专门从事对他来说的进货的物流准备工作 ，这就可能要占据他90%以上的时间，所以经销商非常的 不方便。
一、物流的内涵与定义
• 1、商物分离——雅芳的案例
物流系统重构前的运营模式
为了支持直销形式的运作，采取分公司的形式 在每个分公司都设有库存，直销员（现在叫 经销商）都要到分公司去取货。 在全国总共有75个分公司，都是在各个省的 一级城市、二级城市。 分公司在负责市场开发、销售管理的同时， 收款、订单处理、发货等等的工作都要由分公 司来承担。 对经销商来讲，他经营了雅芳，他有什么新 产品、有什么促销计划，产品信息的提供等等 都是通过每个月一次的分公司的促销会来获取 的。
解决方案—— IT攻略，三个系统是PDP&KPI、POS和CIA。
• 客观公正的e老板PDP&KPI 为保持高效的运作状态，中国雅芳在人力 资源管理上实行严格的“绩效管理”制度——Performance Development Process (PDP)，并推行量化业绩指标——Key Performance Index (KPI)。这套系统支持落实全方位的目标管理，给 总部和分公司一千多名销售业务部门的员工清晰的工作指标和及时的状 况反馈，员工能通过该系统的界面实时查阅本人和所属团队的工作进展 ，以及相应的业绩奖金兑现状况。
念物流业务流程优化——以雅芳(中国)有限公司为例
二、 出货流程优化
１ 旧出货流程 在 雅 芳 从 化 的 生 产 基 地 ， 当 生 产 线 进 行 完 产 品 生 产 后
（ｒｃ ｓ） Ｐｏ ｅｓ ，包 装 线 即对 开始 其 进行 产 品包 装 （ ａ ｋ ｇ ） Ｐ ｃ ａ ｅ ，同 时生 产 好 的部 分 产 品就 被 送往 质 量检 验 部 门进行 微 生物 等） 。包 装 好 的所 有 产 品被 装 卸 车送 往 货 品 堆栈 高 层 进行 存 放 （ｔｒ ｇ ） Ｓｏａ ｅ 。与 此 同时 ，质 检 部 门完 成对 刚 生 产完 成被 存 放 货 品 的样 品 检验 。如果 检 验 完毕 一 旦 发现 产 品 质量 发 生 了 问题 ，随即 封存 所 有 问题 产 品 ，同时 将 所有 该 批 产 品 进 行 逐 一 检 查 ，发 现 并 找 出 问题 所 在 。 如 果 产 品检 验 合 格 ， 那么 所 有 产 品将 通 过装 卸 车 送往 等 待 装货 的 坞栈 中 ，等候 被 发
一
、
市场预测管理优化
１ ，旧市 场预测 管理 首先 ，雅芳 的市 场预 测 途 径 单 一 ，主 要依 靠 各 分 公司 的 销 售 部 门进 行 ；然 后 总 部根 据 各个 分 公 司销 售 部 的预 测 数据 进 行 汇总 ，并 结合 公司年 度销售 目标 进 行综合 平衡 。 其次 ，市场 预 测 信息 和 订 单信 息 混 在 一起 ，用 于制 定 主 需 求计 划 和 生产 计 划 。再 次 ，预 测 周期 相 对 较短 ，只 对未 来 ３个 月 的需 求 进行 预 测 ，没 有 中长 期 预测 ：而 公司 有 一 些原 材料 供 应周 期超 过 ３个 月 ，甚至 更 多 （ 如一 些进 口材 料 ） 。这 使得 对 供 图 １１ — 以订 单信 息 为基 础 的预测 计划 另 外 ，雅 芳 市场 预 测 过程 应 改 变 目前 只 有 销售 部 门提 供 预 测 加订 单的 短期预 测 方式 ， 中长期 预测 （ 而分 中期为 ３～ ６个月 ， 应周期 较长 的部 分原材 料预 测数 据 没有 太多 实际制 定作 用。 长期 为 ６个 月以 上 ）和 短期 预 测 （ 个 月 以 内 ） ３ 。长期 预 测 按主 最 后 ，需求 预 测 数据 更 新 慢 ，每 月 更 新一 次 ；而 实 际 需 求 却在 不 断变 化 ，特 别 是 新 的信 息表 明可 能 的需 求 肯定 会 发 生 变 要 目标 客 户 投 资预 测 、 公司 各 产 品历 史 销 售量 推 移 预测 、 按各 分 公 司销 售 经理 得 到 的 区域 销 售 预测 ，将 多种 长期 预 测 数据 进 化时 ，却不 能及 时有 效传递 给 公司相 关部 门 。 行 综合 分析 ；短期 预测 按 实际订 单信 息汇 总得 到。 ２ 新市 场预 测管 理优 化 市 场 预测 主 要 有 两条 线 ，主 线 是 微观 预 测 即现 实 订 单 的演 变 过程 ，辅 线是 宏 观 预测 即 根 据市 场 部 的 宏观 预测 以及 由产 品 经理和计划经理所提供的产品历史数据及供货信息所作的预测。 强 化 市场 预 测管 理 需 要加 强 两 条线 的 预 测 能力 ，通 过 加 强销 售 部 的项 目管 理 ，提 高微 观 预 测 准确 率 ：通 过 加 强市 场 部 的宏 观 预测 能 力 （ 主要 优化 信 息收 集渠 道 ） ，提 高 公司 产 品历史 数据 和 供 货 能 力数 据 的更 新 频率 。所 以雅 芳 的 市场 预 测应 该 以 销售 订 单 预测 信 息 为 主 ，市 场 宏观 预 测信 息 为 辅 ，结 合物 料 信 息 、生 产 产能 信 息 、产 品 生命 周 期 、历 史 数 据等 信 息 来综 合 决 策 ，指 导销 售预测 、物 料 需求预 测等 的制 定 。 市 场预 测 和 订单 管 理 分开 ，供应 商根 据 公 司的 预测 数 据 进 行备 料 ， 公司根 据订 单进 行生 产 。改变 过去 的 “ 式运 作 ”方式 ， 推
雅芳的供应链改造之路
2000年底，雅芳决定通过重新整合物流来提高竞争力。结合公司的实际情况，经过将近一年的摸索、研究，名为“直达配送”的物流解决方案诞生了，这是一套基于因特网的经销商管理系统（简称DRM系统），并集信息流、资金流、物流于一体。
雅芳的DRM系统，实现企业组织与庞大业务体系的在线管理。通过DRM系统，经销商可以在因特网上查询产品信息，了解最新的市场促销活动。此外，借助DRM中的支付功能，经销商可以在网上订购产品，并通过银行的网上支付业务实行网上结算。同时，雅芳取消了原来在各分公司设立的75个大大小小的仓库，在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉这八个城市设立八个区域服务中心，每个区域服务中心覆盖相邻省市的产品配送。雅芳生产线上的货物直接从广州运输并存放到八个区域服务中心，各地经销商通过DRM系统直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息传到区域服务中心，各中心根据经销商所定货物，进行包装、分捡、验货，然后，由第三方物流公司在规定的时间内送到经销商手中。这种门对门的送货服务在48小时内的到达率已接近87%。在资金流环节，通过与银行网点的自动链接，雅芳供应链能有效利用网上银行服务实现电子付款，资金可即时到账，大大精简了资金运作的流程。此刻，雅芳的供应链体系转变为“工厂生产——区域服务中心——送达经销商”模式。
物流师案例分析：雅芳配送模式介绍
雅芳公司的多元化销售模式使其销售业绩持续攀升。
但是，雅芳产品从各地分公司到专卖店、专柜的过程中，却常常发⽣问题。
究其原因，雅芳公司发现是经销商的满意度发⽣了偏移，⽽这种偏移主要是物流不畅导致的。
雅芳公司规定经销商必须到各地分公司取货，但由于经销商分布很⼴，取货时，有的经销商常常要坐⼀整天车才能到达分公司仓库，有些没车的经销商拿到货物后还要租车运回、⾃⾏装卸，这给他们造成了很⼤困难。
不仅经销商感到吃⼒，雅芳公司也感到运作成本太⾼。
雅芳采⽤这种⽅式通过长途陆运或空运将货物从⼴州⼯⼚运到各地分公司的仓库，然后通知经销商到各分公司提货，要配合这种物流模式，雅芳在中国的75家分公司就要建75个⼤⼤⼩⼩的仓库，分散的库存导致信息的不畅通，雅芳销售额流失巨⼤。
加上多个环节操作使雅芳不得不投⼊⼤量的⼈⼒成本，这种消耗⼤、速度慢、管理难的物流模式严重阻碍了雅芳的发展。
为了解决这⼀问题，2001 年初，雅芳公司决⼼重组在中国的供应链体系。
经过将近⼀年的考察、研究，雅芳公司最终拿出了⼀套叫做“直达配送”的物流解决⽅案。
雅芳在北京、上海、⼴州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉等城市共设⽴了8个物流中⼼，取消了原来在各分公司设⽴的⼏⼗个⼤⼤⼩⼩的仓库。
雅芳⽣产出的货物直接运输到8 个物流中⼼，各地经销商、专卖店通过上直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息发到所分管的物流中⼼，物流中⼼据此将经销商所订货物分捡出来整理好，在规定的时间内送到经销商⼿中。
这其中涉及的运输、仓库管理、配送服务，雅芳全部交给专业的第三⽅物流（3PL ）企业去打理。
“直达配送”项⽬确定以后，雅芳公司还通过招标⽅式选择了中邮物流和⼤通国际运输为公司提供3PL 服务。
2002 年3⽉，雅芳⾸先与⼤通国际运输在⼴州试点，随后⼜逐步覆盖⼴东其他城市，再到福建、⼴西、海南。
以2002年5⽉，中国邮政物流开始为雅芳提供以北京为中⼼的华北地区直达配送业务，并逐步渗透到东北、西南等地。
雅芳供应链改造趋势分析(doc 9)
雅芳供应链改造趋势分析(doc 9)雅芳供应链改造路径今年年底《直销立法》草案即将出台。
商业部人士曾明确表态此次颁发牌照将本着“内外一致”的原则。
届时，无论是拿到直销牌照的外资企业还是内资企业，其销售模式的改变都将对企业供应链的管理提出更高要求。
1998年起由于直销模式在中国遭禁，雅芳中国的供应链模式也被迫开始经历了一场大的变革。
时至今日，雅芳目前在中国拥有6000多家产品专卖店和2000多个专柜，这一庞大网络已经成为中国第三大营销网络，仅次于中国邮政和柯达。
而供应链变革涉及了配送形式、信息系统及人员组织等各个方面。
曾有专业人士指出：未来企业之争重点就是供应链之争。
而直销企业的供应链更是其企业的生命线。
为此，本版特别选择对雅芳持续至今的供应链管理改革过程进行一次剖析。
请看本期管理实战《雅芳供应链改造路径》。
“无论哪种模式之下，供应链都是需要改革的”旧有的供应链模式带来的大量细节问题，对于必须特别关注消费者个体感受的化妆品行业来说，会直接影响到销售成绩和服务质量，也会损害企业的核心竞争力。
供货周期与产品销售周期不匹配的矛盾因此而越来越明显。
中国雅芳平均每４周就发新的宣传册子，推出新产品。
这种短期销售周期需要一个很有弹性、反应很快的供应链。
不能及时配送会使销售活动的效率大大降低。
从１９９９年到２００２年，雅芳经销商的流失率超过市场正常的流失比率。
不仅如此，雅芳的生产能力每年上升４０％～６０％，销售终端也迅速发展蔓延至全国７０００多个点，库存和配送不断面临着新的需求。
为了保证各地经销商的提货需要，分公司向工厂订货的数量不断上升，于是，分公司仓库的库存大幅度增加，租用的仓库也越来越大。
分散在中国各地的７４个仓库的大量仓储、出纳、打单作业使雅芳的运作成本居高不下。
改造核心是实现“直达配送”从２０００年底开始，中国雅芳决定从战略高度，重新整合供应链模式，创立了他们称为“直达配送”的一套体系。
改造的最难之处在于改变人们的心态和观念。
雅芳：直销立法前的供应链变革(一)
雅芳：直销立法前的供应链变革(一)今年年底《直销立法》草案即将出台。
商业部人士曾明确表态此次颁发牌照将本着“内外一致”的原则。
届时，无论是拿到直销牌照的外资企业还是内资企业，其销售模式的改变都将对企业供应链的管理提出更高要求。
1998年起由于直销模式在中国遭禁，雅芳中国的供应链模式也被迫开始经历了一场大的变革。
时至今日，雅芳目前在中国拥有6000多家产品专卖店和2000多个专柜，这一庞大网络已经成为中国第三大营销网络，仅次于中国邮政和柯达。
而供应链变革涉及了配送形式、信息系统及人员组织等各个方面。
曾有专业人士指出：未来企业之争重点就是供应链之争。
而直销企业的供应链更是其企业的生命线。
为此，本版特别选择对雅芳持续至今的供应链管理改革过程进行一次剖析。
请看本期管理实战《雅芳供应链改造路径》。
“无论哪种模式之下，供应链都是需要改革的”旧有的供应链模式带来的大量细节问题，对于必须特别关注消费者个体感受的化妆品行业来说，会直接影响到销售成绩和服务质量，也会损害企业的核心竞争力。
中国雅芳的供应链管理改革始于1998年的信息系统改革。
那一年，中国雅芳由直销模式转成批发零售模式，原本就不适合中国的旧信息系统需要做大量修改，令工作变得复杂而又缓慢。
雅芳的信息部门也因此而下决心研发自己的系统，一场与供应链相关的改革由此拉开序幕。
转变销售模式虽然是一个引子，但雅芳（中国）有限公司销售营运总经理陈志新认为：“无论哪种模式之下，供应链都是需要改革的。
”陈志新的话道出了当时供应链存在的严重问题。
从1998年到2000年仅仅两年的时间，雅芳在中国已经有了5000多家专卖店，1600多个专柜及多个零售网点。
在早期“工厂仓库——各分公司仓库——经销商自提”的供应链方式下，雅芳将货物从总部广州运到全国74个分公司的仓库，由经销商自己去到所属区域的分公司提取货物，然后在专卖店或专柜向顾客出售。
第七章分销渠道中的五流协调
二、物流的种类
种类
第一方 物流
第二方 物流
第三方 物流
第四方 物流
第五方 物流
概念
需求方为采购而进行的物流，如赴产地 采购、自行运回商品。 供应方为了提供商品而进行的物流，如 供应商送货上门。 由物流的供应方和需求方之外的第三方 所进行的物流。
提供各种物流信息咨询服务的企业。
提供各层次物流人才培训服务的企业。
第三方物流
❖ 第三方物流（Third-Party Logistics，简称3PL，也简称TPL） 的概念源自于管理学中的（out-sourcing），意指企业动态地配置 自身和其他企业的功能和服务，利用外部的资源为企业内部的生产经 营服务；
第七章 分销渠道中的“五流”协调
回顾：分销渠道中流动的功能流
八种功能流
制 信息流 造 谈判流 商
订货流 支付流 所有权流 物流 财务流 风险流
批 信息流 发 谈判流 商
订货流 支付流 所有权流 物流 财务流 风险流
零 信息流 售 谈判流 商
消 费
订货流 者
支付流 或
组 所有权流
物流
织
财务流 客
风险流
物流是一种服务理念——客户服务 一切以满足客户需求，开发客户需求和创造客户价值
为基本出发点和终结目标，这就是物流。 7R的原则：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的条件，
把恰当的商品以恰当的成本和恰当的方式送到恰当的消费 者手中，现代物流追求的就是这七个恰当。
配送 信息
前沿思想——徐寿波的“大物流论”
户
第一节 分销渠道的物流
掌握渠道物流的基本概念; 了解渠道物流的作用； 掌握渠道物流的功能； 了解渠道物流的主要内容；
案例1：雅芳—中国公司的商流物流分离[1]
![案例1：雅芳—中国公司的商流物流分离[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/9369da42be1e650e52ea996b.png)
四、分销企业商流物流分离的实现（一）物流网络重新规划物流网络规划是指物流系统的结构和形状，即物流系统的总体布局，内容包括决定使用什么样的设施（如果需要）；设施的数量、规模、位置；产品流到客户的方式和时间等。
比如：工厂、仓库（配送中心）的地理位置、规模、数量；客户可获得产品的时间等。
物流网络规划是物流规划中的重要内容，是战略层面的，一般属于中长期管理活动，在影响其的重大因素出现变化或新的需求发生时，如物流战略、客户服务水平、物流运作模式发生较大的变化时，一般会重新进行规划。
在商流物流分离前，一般的网络规划是总公司和每个分公司下面都有配送中心（或仓库），总公司配送中心的数量根据其产品特点、运输方式、供应商分布和交货原则等确定。
各配送中心的规模根据客户需求、流量和在途时间等因素确定。
在商流物流分离后，所有的存货都由总公司管理，并在销售实现时直接配送到客户，分公司不存在仓库了，总公司的配送中心的位置、数量、规模需要重新布局，以便能满足客户的配送需求，并平衡运输成本。
后面以一个例子说明了这种商流物流分离后网络规划的变化。
（二）物流组织结构变革商流物流分离这种运作模式的变化必然带来组织结构的调整和变革。
这种调整和变革可能是巨变，也可能是渐近式调整的，要根据企业具体情况决定。
调整后的组织结构一般有两种模式：第一种模式是，分支机构不再设置物流职能和人员，物流职能实现两级管理，即总部物流部和区域配送中心。
分公司原有物流人员调整进区域配送中心或总部；客户订单由总部统一接收、处理，并根据区域覆盖范围向区域配送中心发布指令，区域物流中心执行仓储、运输（配送）等职能。
第二种模式是矩阵式管理和两级管理的结合。
分公司有部分物流职能，一般是订单处理或需求预测职能，设置订单处理人员或需求预测人员，这部分人员实行矩阵式管理，业务上受总部指导，而行政上由分公司管理。
区域物流中心和分公司物流部门处于同一个级别，统一由总部管理。
分公司处理订单为有效订单后，由信息系统根据设定的规则自动安排发货指令传递到哪个区域配送中心。
流通中的物流与信息流
4.2.2 流通信息的种类与特征
复习 流通功能包括：所有权转移功能（商流）、 物品转移功能、辅助功能。
1、流通信息按其对应的流通功能可非为三大类
交易信息
商品信息、价格信息、合同信息、 金融信息、促销信息、电子收款机 积累的信息等 入库信息、出库信息、库存信息、运输状 况信息、物流费用信息等 交易信息 市场信息
• 7、物流与商流之间的关系 • 商流是指物品在流通中发生的买卖关系所引起的所有权转移 的关系。 • 物流是指物品在时间上或空间上发生的物理的移动过程。 • 1）商流和物流是相辅相成的 • 2）商流物流分离 • 商物分离是指商流物流在时间、空间、规模上的分离。
• • • •
商流物流分离的表现形式 1）商流在前，物流在后；物流是在商流之后完成的 2)物流在前，商流在后 3)只有商流，没有物流
【小思考】举例说明商品库存量与服务水平之间效益背反关系 当接受订货时，库内无货称作“缺货”，缺货发生的比率称作 “缺货率”；当顾客订货时立即从库存品中直接提货的比率称作 “服务率”。缺货率与服务率的关系是：缺货率＝l一服务率。
第四章 流通中的物流与信息流
4.2 流通中的信息流 4.2.1 信息传递的“干扰”与“延误” 4.2.2 流通信息的种类与特征 4.2.3 信息处理、传递系统的结构
• （2）狭义市场信息的特征 数量少。 信息更新速度慢。 收集和分析信息需要时间成本 比如：消费者购买需求信息通常必须通过调查收集数据而得 到，所以信息量小，更新速度慢，且需要时间成本 。
总之
流通信息是多向的，信息传递具有反馈的 功能。
4.2.3 信息处理、传递的结构
以消费品厂家的品牌商品为例 图4-4 市场信息系统的结构
• 6、传统物流与现代物流的区别
第三章 流通运行过程
例：
A企业与B企业经过商谈，达成了一笔
供货协议，确定了商品价格、品种、数量、
供货时间、交货地点、运输方式等，并签订
了合同，也可以说商流活动开始了。要认真 履行这份合同，自然要进入物流过程，将货 物进行包装、装卸、保管和运输。同时伴随 着信息传递活动。
如果商流和物流都顺利进行了，接下来
是付款和结算。无论是买卖交易，还是物流
本节完毕……
生产者 批发者 零售者 消费者
图3-2 商流的过程：所有权的转移
注意:
所谓商流，就是一种买卖或者说是一种 交易活动过程，通过商流活动发生商品所 有权的转移。 商流是物流和信息流的起点，也可以说 是后“二流”的前提。
二、商流活动的内容
1.市场分析：
交易前收集信息，进行市场调查
2.商品调整： 依据市场分析，对商品计划进行时间、空 间、数量、质量、销售渠道等因素调整 3.买卖交易： 双方的谈判——合同的签订——合同的履行
经销商 总部 仓库
经销商
区域物流中心
商 流 物 流 分 离
经销商
……
第二节
一、商流运行
商
流
商流——商品价值的流通，通过买卖交易，
完成商品所有权的转移，使供给和需求结
合，克服社会中主体分立的经济活动。
发达商品流通：
G—W—G’
商品价值的实现过程
G—W：生产资料和劳动力的所有权转移； （生产者——企业） W—G’：商品所有权转移； （企业——消费者）
（二）本书中的物流概念 物流——商品使用价值的物质运动过程， 或是商品实体的运动过程。
物流的构成要素：流体、载体和流向。
物流的基本功能：储存、运输和配送。 物流的辅助功能：包装、装卸搬运、流通加工 和信息处理。
商流与物流分离的案例
商流与物流分离的案例
嘿，朋友们！今天咱来聊聊商流与物流分离的那些事儿。
比如说电商平台吧，你在网上买了一件漂亮衣服，这就是商流。
你下单付钱，和卖家达成了交易。
但这衣服怎么到你手里呢？这就得靠物流啦！电商平台把商品信息传递给供应商，供应商就会安排发货，物流公司负责运输，这就是物流。
这两者不就分开了嘛！
再看看大型连锁超市。
顾客在超市里挑选商品，结账付款，这是商流在运作呀！那货架上的商品从哪里来的呢？是供应商通过物流配送过来的呀。
这不就是很明显的商流与物流分离嘛！
想想看，要是没有这种分离，那得多乱呀！就好比说，你去商店买东西，老板还得一边卖货一边亲自跑去取货，那不得把老板忙得晕头转向呀！这样怎么能保证你能快速拿到自己想要的东西呢？
商流与物流分离，就像是一场默契十足的接力赛。
供应商专注于提供商品，物流公司专注于运输，大家分工明确，各展其长，这样才能让整个购物过程变得高效又顺畅呀！
哇塞，这种模式真的是太神奇啦！它让我们的生活变得如此便捷，不是吗？我们可以轻松地在家中下单，然后坐等商品送上门。
这要是没有商流与物流的分离，能实现这么方便的购物体验吗？不可能呀！所以说，商流与物流分离真的是太重要啦，它给我们带来了巨大的便利和好处！我相信，随着科技的不断进步，这种模式会变得更加完善，给我们的生活带来更多惊喜！
我的观点就是：商流与物流分离是商业发展的必然趋势，它提升了效率，丰富了我们的生活，也让商业世界变得更加精彩！。
分销渠道物流管理
分销渠道管理
第十章 分销渠道物流管理
中国雅芳的商流物流分离
• 教中学国大纲雅芳在经历了10年的以分公司仓库为中心的物流运作模式后，于2001年初开始了物流系统 的重新整合，将商流物流分离，并进行配套变革。2003年雅芳的营运成本比2002年初降低了2
教个学百内容分点，库存水平下降，供货周期由原来的5—10天降低为2—3天。这个简单的数字，对于竞
物流在营销渠道中的地位 Page 4
分销渠道管理
教学大纲 教学内容 教学案例 教学参考
第十章 分销渠道物流管理
(一)直销渠道自营物流 在直销渠道中，生产制造者直接将商品出售给消费者或用户，不 通过批发商或零售商等中间环节。此时，商品运输一般由生产制 造商承担。
案例：益力多小姐自营配送网络
争白热化、利润微薄而制造成本和销售成本又难以压缩的日化行业来说并不简单。
• 教2学0案01例年之前，雅芳的物流运作是商流物流合一的。除总部工厂仓库外，75个分公司各有一个仓
教库学，参考物流运作是由工厂仓库——分公司仓库——经销商自提，即雅芳通过长途陆运或空运的方式， 将货物从广州工厂仓库运到全国75个分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提取
教学大纲 教学内容 教学案例 教学参考
(1)包装。物流体系中的包装功能是生产过程向流通或消费领域的 延伸。包装发挥的首先是对物质实体的保护作用，其次才是美 化商品、便利消费的促销作用。
(2)装卸搬运。装卸搬运功能则是立体的、动态的。装卸搬运功能 的实施过程中，既有统一地域(一般是库、场区)内的前后、左 右的搬与运，也有上上下下的装与卸。
分销渠道管理
教学大纲 教学内容 教学案例 教学参考
雅芳逼宫事件背后的渠道考验
雅芳“逼宫事件”背后的渠道考验1998年4月13日，中国政府官员在全国各地展开行动，关闭了一些全球最大直销公司在中国的分支机构，当天被停业的就有雅芳(Avon)。
那次严打行动之后，中国政府又颁布了一条新的规定，只允许10家获得批准的直销企业开展业务，前提是它们必须通过零售点进行直销。
于是雅芳及其直销业的竞争对手安利(Amway)和玫琳凯(Mary Kay)都建立了零售网络。
2005年4月8日，雅芳(中国)有限公司成为中国首家经国家商务部和国家工商总局批准的直销试点企业。
但是在2005年4月11日，数十名雅芳经销商却聚集广州天河时代广场，要求退货。
雅芳公司虽然对此事件做出了解释，并对经销商进行了安抚，但外界仍对雅芳现有的多渠道管理表示怀疑。
该事件的核心及转型的关键问题还在于渠道冲突管理。
雅芳渠道冲突原因分析渠道冲突就是指某渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损害、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发在他们之间的争执、敌对和报复行为。
当一个渠道成员需要跨越的障碍是另一个渠道成员而不是市场时，该成员就面临渠道冲突。
目前，雅芳拥有6000多家专卖店以及1700多个商店专柜，它们大部分是由经销商投资。
雅芳通过34％－40％利润空间来说服经销商们进行前期的投资，雅芳在招商时与经销商签订的经营合同中规定，专卖店作为雅芳的零售产品经营店铺存在，而不是直销企业的提货点。
雅芳作为直销试点后，产品销售将跳过经销商，店员可直接由雅芳公司拿货，这样一来，原本雅芳为了转型而设置的专卖店将受到直接的冲击，而且目前专卖店内往往都有相当数量的存货，这成为双方冲突的直接导火索。
从而出现了经销商集体“逼宫”、到雅芳总部“讨说法”的局面。
“6000专卖店+1700专柜”所形成的巨额店铺固定资产投资和大量经销商存货。
由于对原有渠道成员的利益构成现实和预期的威胁，雅芳的直销试点资格也就成为渠道冲突的导火线。
目前雅芳的两个渠道成员，直销人员和经销商之间就存在着严重的渠道冲突。
雅芳(AVON)的供应链管理-精选文档
• 采用生产预测和供应商提前的方法
(知道不同市场的确切销量之前,先订购包装盒)
结果：程序复杂、 包装浪费 例如雅芳经常是在某一国家供不应求，但 因为印好的包装盒用的别国的语言，不能在 该国用而颇费周折。
供应链的改造
• 建立公共数据库,成立地区计划组织 产品信息标准化,提高销售趋势和存货预测水平 • 保留德国和波兰两个工厂(高生产能力、低劳动 成本）在波兰建立了存货中心 • 延迟战略 出库帖签 销售趋势明显后，从存货中心发货
雅芳欧洲区的供应链管理
供应链存在的问题 20世纪80年代，雅芳欧洲设分支机构的有6 个国家，它们独立操作，信息系统分隔，不共 享生产、市场和分销渠道。雅芳计划欧洲地区 总的销售额要从2019年的5亿美元达到2019年 的10亿美元，大部分靠中东欧的急剧增长来推 动。显然在每一个新市场都复制供应链，那么 成本很高且很笨。
新的业务流程：
雅芳生产线上的货物直接从广州运输 并存放到八个区域服务中心，各地经销 商通过DRM系统直接向雅芳总部订购货 物，然后由总部将这些订货信息传到区 域服务中心，各中心根据经销商所定货 物，进行包装、分捡、验货，然后，并 在规定的时间内由物流公司送到经销商 手中
改造效果
• 营运成本占销售总额比例从8%降低到了6%。 • 销售收入连续三年以30%的速度递增。 • 八个区域服务中心的分拨库由第三方物流商负责 管理。以前75个分公司共有600个员工负责收费、 仓库、管理、打单等营运工作，现在减至192个人。 员工工资按1万/人.年计算，节省至少408万。 • 保证了更大的客户满意度，客户流失率大大降低。
随着雅芳在中国销售额的不断扩大，这种供应 链模式的弊端逐渐显现。 “分公司仓库”为中心的物流模式消耗大、速度 慢、管理难 各地经销商的要货量上升，导致仓储成本增加 75个分公司仓库耗费大量的人力成本 自提自运的提货方式给外地经销商带来高成本 而且货经常被非正规手段截取
案例3：中国雅芳的商流物流分离案例4：更现实的物流
中国雅芳的商流物流分离中国雅芳在经历了10年的以分公司仓库为中心的物流运作模式后，于2001年初开始了物流系统的重新整合，将商流物流分离，并进行配套变革。
2003年雅芳的营运成本比2002年初降低了2个百分点，库存水平下降，供货周期由原来的5-10天降低为2-3天。
这个简单的数字，对于竞争白热化、利润微薄而制造成本和销售成本又难以压缩的日化行业来说并不简单。
雅芳简介：雅芳是全美500强企业之一，已有110多年历史，已发展成为世界上最大的美容化妆品公司之一。
雅芳中国有限公司，1990年成立，总部广州，经营护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。
目前中国雅芳在大中城市设有75个分公司，拥有5000家雅芳产品专卖店，开设在各大商场的近2000个雅芳专柜，100多个仓储式的雅芳专柜，并已开通网上购物服务。
2002年雅芳中国的销售额是12亿元，2003年24亿元。
商流物流分离前的运作方式2001年之前，雅芳的物流运作是商流物流合一的。
除总部工厂仓库外，75个分公司各有一个仓库，物流运作是由工厂仓库―――分公司仓库―――经销商自提，即雅芳通过长途陆运或空运的方式，将货物从广州工厂仓库运到全国75个分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货物，并在专卖店或专柜向顾客出售。
然而，随着销售额的增长，这种方式的弊端也日益显现出来。
一方面，随着销售品种、销售额的增加，库存额高居不下，库存周转天数越来越高，而分散在各地的75个仓库需要投入大量的人力来从事仓储、打单等工作；另一方面，物流不畅导致经销商满意度低，流失率高。
从1999年到2002年初，雅芳的经销商流失率高达20％。
在十字路口的雅芳感到必须要对物流进行重新整合，构建高效的供应链体系才能有效支撑业务，达到提高满意度、降低成本的目标。
商流物流分离后的运作方式经过近1年的考察和研究，雅芳拿出了一套叫做“直达配送”的物流解决方案。
其实质是商流物流的分离，即取消75个大大小小的分公司仓库，成立区域物流中心，经销商的订货直接由总部安排区域物流中心向其配送。
现代物流与传统物流的区别与联系讲课文档
例如：一件商品需要从中山运到广州，当中涉及 到发货人、物流公司、收货人三个主体
（1）如果说发货人与收货人之间发生买卖关系， 委托物流公司运送，物流公司只收取运费，那么 ，这种模式就是商流、物流分离模式。
（2）如果发货人把货物卖给物流公司，物流公司把货
物运到广州后再卖给收货人，那么，这种模式属于商流 、物流合一模式。
第二，物流就是速度。信息化时代，对企业来说制胜的武器就是速度。 21世纪，企业与企业之间的竞争不再是质量、成本之间的竞争，而是供应链与供应
链之间的竞争。谁的供应链速度快，谁就能在竞争中立于不败之地。作为供应链最重 要的一环，物流速度直接影响供应链速度。 怎么来实现这个速度呢？观念决定行动。海尔在现代物流理念的指导下进行了持 续不断的管理革命。海尔的物流革命经历了物流资源重组、供应链管理、物流产 业化三个发展阶段。每个阶段都有侧重点，环环紧扣螺旋上升。
第二十八页，共32页。
物流重组阶段的任务是，建立组织机构，整合集团内部物流资源，降低物流成本。
供应链管理阶段的任务是，实施供应链一体化管理，提高核心竞争力。 物流产业化阶段的任务是，海尔物流推进本部在做好企业内部物流、增强企
业核心能力的基础上，向物流企业转化，致力于社会化业务的拓展，使之成 企业新的经济增长点。 因此，海尔大力推进了包括物流、商流和资金流三个流程的市场业务流程的再造。 2003年，海尔物流在发展企业物流的同时，成功地向物流企业进行了转变，以客 户为中心，为客户提供增值服务。海尔物流搭建起全球供应链资源网络，拥有庞 大的国际化供应商信息库、先进的SCM经验，构建起能够快速满足质量、成本、 交货期的全方位供应关系，可以帮客户优化采购渠道，实现全新的电子化采 购，使客户由策略采购转向采购决策电子化。海尔社会化第三方采购叫“买” 又叫“卖”的模式，成为同行业及众多媒体的追捧的焦点。目前海尔已为40多家跨国公 司提供物流服务。 另一方面，在不断拓展第三方物流业务的同时开始涉足第四方服务咨询业， 海尔物流通过自身的物流业务流程再造与发展，在开放的系统中拥有了巨大 的资源，在企业物流管理、供应链管理、流程再造方面积累了宝贵的经验， 可以为客户提供社会化产业拉动资源，可以帮助客户规划、实施和执行供应 链的程序，并先后为制造业、航空业等领域的企业提供了物流增值服务。物 流业务已成为海尔新的经济增长点。
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中国雅芳的商流物流分离
中国雅芳在经历了10 年的以分公司仓库为中心的物流运作模式后，于2001年初开
始了物流系统的重新整合，将商流物流分离，并进行配套变革。
2003 年雅芳的营运成本比2002 年初降低了2个百分点，库存水平下降，供货周期由原来的5-10天降低为2-3 天。
这个简单的数字，对于竞争白热化、利润微薄而制造成本和销售成本又难以压缩的日化行业来说并不简单。
雅芳简介：雅芳是全美500 强企业之一，已有110多年历史，已发展成为世界上
最大的美容化妆品公司之一。
雅芳中国有限公司，1990 年成立，总部广州，经营护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。
目前中国雅芳在大中城市设有75 个分公司，拥有5000 家雅芳产品专卖店，开设在各大商场的近2000个雅芳专柜，100 多个仓储式的雅芳专柜，并已开通网上购物服务。
2002 年雅芳中国的销售额是12 亿元，2003 年24 亿元。
商流物流分离前的运作方式
2001 年之前，雅芳的物流运作是商流物流合一的。
除总部工厂仓库外，75 个分
公司各有一个仓库，物流运作是由工厂仓库―――分公司仓库―――经销商自提，即雅芳通过长途陆运或空运的方式，将货物从广州工厂仓库运到全国75个分公司的仓库，然后由经
销商到所属区域的各个分公司提取货物，并在专卖店或专柜向顾客出售。
然而，随着销售额的增长，这种方式的弊端也日益显现出来。
一方面，随着销售品种、销售额的增加，库存额高居不下，库存周转天数越来越高，而分散在各地的75 个仓库需要投入大量的人力来从事仓储、打单等工作；另一方面，物流不畅导致经销商满意度低，流失率高。
从1999年到2002 年初，雅芳的经销商流失率高达20％。
在十字路口的雅芳感到必须要对物流进行重新整合，构建高效的供应链体系才能有效支撑业务，达到提高满意度、降低成本的目标。
商流物流分离后的运作方式
经过近1 年的考察和研究，雅芳拿出了一套叫做“直达配送”的物流解决方案。
其实
质是商流物流的分离，即取消75 个大大小小的分公司仓库，成立区域物流中心，经销商的订货直接由总部安排区域物流中心向其配送。
雅芳重新进行了的物流网络规划，并借助IT
来支撑。
1. 物流网络重新规划
雅芳公司从其战略角度考虑，取消了分公司仓库，在广州、北京、上海、重庆、武汉、郑州、沈阳、西安、乌鲁木齐建立九大物流中心，并将仓储、运输（配送）等物流服务外包，通过第三方物流服务商（中国邮政物流、大通国际运输有限公司、共速达和心盟物流运输）将雅芳产品直接配送至专卖店。
物流运作方式改变为“总部工厂―――区域物流中心―――
送达经销商”。
雅芳生产出的货物由工厂运送到各物流中心，订货方式转变为经销商在网上
向总部订货，总部将订货信息处理后传给区域物流中心，区域物流中心根据订货信息拣货、包装，并由第三方物流在48 小时内进行“门到门”的送货服务。
在将物流外包到物流公司以后，雅芳开始专注于企业产品的生产和销售方面的业
务，各分公司也从过去的繁琐事务当中摆脱了出来，专注于市场开拓，一年间产品销售量平均提高了45%，北京地区达到70%，市场份额不断扩大。
2. IT系统支撑
雅芳自行开发了CIA（综合信息系统）和DRM（经销商关系管理系统）等系统来支
撑业务管理和“直达配送”物流模式。
其中DRM作为中国雅芳业务支持的核心系统是基于互
联网运作的，它作为一个公用的平台，将中国雅芳总部、厂部、分公司、销售网点和顾客服务中心及3PL 企业有效地整合在了一起。
有了基于WEB的DRM系统，经销商只需要在网上下订单，在线通过银联、招商银行或者
邮政付款，就可以坐等3PL 公司将货物送到店里，最后在网上签收就可以了。
更为重要的是雅芳总部可以通过信息系统及时了解市场信息，掌握客户库存，做出及时的预测和执行指令，保证物流服务的时效、准确性，也有效控制库存成本、运输成本。
3.组织结构变化
物流模式转变后，以前75 个分公司共有600 个员工负责收费、仓库、管理、打
单等营运工作，现在分公司只专注于市场开发和销售业务，营运工作由八个区域服务中心负责，原有负责物流工作的员工组织结构发生变化，不再属于分公司，而是划归区域服务中心管理，员工数量也锐减至182 个人。
4.流程再造
雅芳对物流运营流程进行了再造，客户订货流程、内部管理流程、运输配送流程等均
发生了很大的变化。
在客户订货上，由原来的分公司处理转为总部统一处理，下订单的方式转为网上订货；仓储运输被剥离出来由第三方物流来做，自己则专注于研发和销售。
雅芳通过以上几项变革的配套进行，顺利完成了商流物流的分离，成功的实现了其物
流重构。
思考分析：
商物分离给雅芳带来了哪些变化和影响？它又将面临着怎样的挑战,该如何应对？
（一）商物分离给雅芳带来变化和影响有如下几点：
1 商物分离使雅芳的物流网络结构优化
2 商物分离使雅芳的管理更现代化，他们使用先进的IT系统支撑。
3商物分离使雅芳的组织结构更职能化，更专业化。
4 商物分离使雅芳的流程再造，是业务流程更具体。
总之，雅芳的商物分离使得该企业了节约成本，合理的分配了资源，同时是企业结构优化，组织职能化，有利于企业发展。
（二）它又将面临着的挑战：
1 物流部门的管理问题
2 产品供应问题
3 资金周转、管理问题
解决办法：
1 加强物流部门管理，使得该部门分工明确，减少问题产生
2 由于该企业分店较多，产品供应是一个问题，该企业应加强产品供应情况
3 商物分离使得商流与物流有分叉，所以加大资金管理
总体上商流分离使得雅芳的内部结构更加精简，人员各司其职，库存成本，运输成本大大降低，信息系统更加完善，能够及时了解市场信息，并作出及时地预测和执行指令，保证了物流服务的时效与准确性。
销售业绩大大提高，得到消费者更多的青睐。
她所面临的挑战有一些不法分子的非法投机，买空卖空，坐地起价，投机倒把。
对此雅芳应该各环节的管理，特别是网上订购环节，要警防以上事件的发生。