雅芳的供应链改造之路

1.雅芳的供应链改造之路
雅芳作为颇受女性信赖的国际化妆品品牌，始创于1886年美国纽约，已经拥有117年的历史。

这个畅销全球的国际化妆品品牌赢得了无数女性的青睐，在全美最大的500家企业当中，雅芳因其“一切为了女性”的鲜明的企业宗旨更加独具魅力。

1990年，雅芳进入中国，成立了雅芳中国有限公司。

当时，凭着独特的营销模式和经营理念，在中国各城市建立了75个销售分公司，并聘用了近两万名雅芳销售小姐进行门到门的直销服务。

但这种直销模式在1998年我国政府大力打击“非法传销”的背景下终止了。

雅芳不得不寻找一条适合中国国情的本土化销售道路。

“品牌的竞争，很大程度上已经是销售渠道的竞争！”雅芳中国区顾客服务部高级总监张恒法如此看待销售渠道的作用，他亲身参与并策划了雅芳的渠道变革之路。

首先是雅芳的供应链流程由“工厂仓库—各分公司仓库—雅芳小姐”变成“工厂仓库——各分公司仓库——经销商自提”，即雅芳通过长途陆运或空运的方式，将货物从广州运到全国75个分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货物，同时在商业街开设专卖店、在百货商场和超市建立销售专柜这些方式在中国迅速铺设销售网络。

到2000年，雅芳在中国已经有了5000多家专卖店，1600多个专柜及多个零售网点。

新的供应链模式下，雅芳在国内销售了近1000余种产品，2001年的销售收入达８亿元人民币，然而这种销售模式的弊端也逐渐显现出来。

随着雅芳在中国经营规模的扩大，各地仓库的库存额也随之增加。

经雅芳调查，仓库分散以及信息不畅通使货物库存的周转天数越积越多，库存额居高不下。

此外，分散在各地75个大大小小的仓库，使得雅芳不得不投入大量的人力成本从事仓储、出纳、打单等营运作业。

显然，这种以“分公司仓库”为中心的物流模式消耗大、速度慢、管理难，越来越不能跟上销售的步伐。

另一方面，物流不畅直接导致经销商的满意度发生偏移，因为这给他们成了很大困难并且浪费了销售时间，而经销商的满意度发生偏移也直接影响到雅芳对顾客服务品质的承诺。

有数据表明，从1999年2001年，雅芳经销商的流失率一度高达20%。

2000年底，雅芳决定通过重新整合物流来提高竞争力。

结合公司的实际情况，经过将近一年的摸索、研究，名为“直达配送”的物流解决方案诞生了，这是一套基于因特网的经销商管理系统（简称DRM系统），并集信息流、资金流、物流于一体。

雅芳的DRM系统，实现企业组织与庞大业务体系的在线管理。

通过DRM系统，经销商可以在因特网上查询产品信息，了解最新的市场促销活动。

此外，借助DRM中的支付功能，经销商可以在网上订购产品，并通过银行的网上支付业务实行网上结算。

同时，雅芳取消了原来在各分公司设立的75个大大小小的仓库，在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉这八个城市设立八个区域服务中心，每个区域服务中心覆盖相邻省市的产品配送。

雅芳生产线上的货物直接从广州运输并存放到八个区域服务中心，各地经销商通过DRM系统直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息传到区域服务中心，各中心根据经销
商所定货物，进行包装、分捡、验货，然后，由第三方物流公司在规定的时间内送到经销商手中。

这种门对门的送货服务在48小时内的到达率已接近87%。

在资金流环节，通过与银行网点的自动链接，雅芳供应链能有效利用网上银行服务实现电子付款，资金可即时到账，大大精简了资金运作的流程。

此刻，雅芳的供应链体系转变为“工厂生产——区域服务中心——送达经销商”模式。

雅芳供应链变革中第三方物流起到了很大的作用。

雅芳把企业物流剥离出来交给第三方物流企业去做，通过供应链的整合实现规模效益。

因国内目前物流基础还不健全，雅芳公司根据实际情况，让全国的八个区域服务中心对物流提供商进行独立招标。

对第三方物流企业的筛选雅芳着重看重的“稳妥、经验”及物流企业对物流的理解是否与己一致。

，因为要“直达配送”，所以第三方物流企业应提供过“门到门”的配送服务，目前为雅芳的“直达配送”项目提供物流服务的第三方物流企业有四家：中国邮政物流、大通国际运输有限公司、共速达和心盟物流运输。

直达配送项目执行后，取得了显著的效果。

据分析，实行直达配送后，经销商由于不需自行提货，存货又减少，经营成本也显著降低。

经销商的流失率降到了10%，而且这种流失更多的是受房屋租期等非经销商因素的影响。

“直达配送”使雅芳经销商轻松方便了许多，并有效提升了经销商的忠诚度和雅芳品牌的美誉度。

第二，雅芳降低了租金和人员成本。

以前每个分公司需要几百平方米的仓库，现在实现了零库存；以前75个分公司共有600个员工负责收费、仓库、管理、打单等营运工作，现在分公司只专注于市场开发和销售业务，营运工作由八个区域服务中心负责，员工数量锐减至192个人，节省了大量人力成本。

第三，由于改变了专卖店店主上门提货、长途车取货等配送方式，比起过去现在的供货周期明显缩短，专卖店对市场的快速反应、持续补货的能力也有所加强，产品的销售速度加快了，短短一年间，雅芳的产品销售量平均提高了45%，北京地区高达70%。

第四，雅芳的库存管理也取得了显著的效益。

产品的仓储和调拨从七十五个分公司集中到八个区域服务中心，在订单满足率有效提升的同时，库存水平持续下降。

供应链的改造，使雅芳的营运成本在2002年从占收入的8%降低到了6%，业绩增长了30%，这也意味着供应链的改造为雅芳提供了第二个利润来源。

有消息称2005年《直销立法》草案即将出台。

届时，拿到直销牌照的企业，其销售模式的改变都将对企业供应链的管理提出更高要求。

雅芳现在的供应链模式，已在无形之中为将来的新形势打下了基础，其目前已经拥有的庞大网络和“直达配送”系统，即使再用直销模式，也能充分保证销售人员快速从终端提货并送到顾客手上，取得一定时间优势，“宅配”是雅芳的下一个目标。

为此，?雅芳还需继续摸索出一套既适合经销商模式又适合直销模式的供应链。

思考题：
1、“品牌的竞争，很大程度上已经是销售渠道的竞争！”雅芳管理人员如此说，你如何理解这句话。

2、雅芳在遭遇外界变化不得不调整供应链流程，并因此碰到了对我们国内大多数企业而言都会经常存在的问题。

雅芳的不断改变对我们国内企业有何启示？。