雅芳的供应链突破
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2、物流不畅直接导致经销商的满意度偏移。 有数据表明，从1999年2002年，雅芳经销商的 流失率一度高达20%。将直接影响到雅芳对顾 客服务品质的承诺。
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供应链存在的问题概括
一、忽视了供应链的管理 二、公司的销售周期与供应链根本不匹配 三、包装语言问题 四、雅芳最初重视的是营销和销售，一直 忽视了供应链的管理 五、很多人把直销视为传销必然导致雅芳 的失败
雅芳的供应链突破
组员：陈妮 夏琪敏 王琪 张跃龙 刘兵
雅芳的供应链突破
一、雅芳的发展历程 二、雅芳的供应链存在的问题 三、雅芳的供应链改进 四、改造结果 五、总结
Βιβλιοθήκη Baidu
一、雅芳的发展历程
1886年，大卫·麦肯尼创立加州香氛公司 (California Perfume Company)。他招募 女性向其所属社区销售香水，并聘请其 他人作为“总代理”或独立直销员从事 这项工作。一百多年来雅芳人一直恪守 着 “信任、尊重、信念、谦逊和高标准” 的雅芳价值观。 如今，雅芳已发展成为 世界上最大的美容化妆品公司之一，拥 有43000名员工，通过440余万名营业代 表向145个国家和地区的女性提供两万 多种产品。2005年销售总收入高达80亿 美元。
1998年我国政府大力打击“非法传销”的背景下终止 了直销业务。雅芳不得不寻找一条适合中国国情的本 土化销售道路。 雅芳开始“两条腿走路”，通过在商业街开设专卖店、 在百货商场和超市建立销售专柜这两种方式在中国迅 速铺设销售网络。雅芳的供应链流程，也由“工厂仓 库——各分公司仓库——雅芳小姐”变成“工厂仓 库——各分公司仓库——经销商自提”。
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1、随着销售额的扩大，各地仓库的库存额也 随之增加。仓库分散以及信息不畅通，使货物 库存的周转天数越积越多，库存额居高不下。 此外，分散在各地75个大大小小的仓库，使得 雅芳不得不投入大量的人力成本从事仓储、出 纳、打单等营运作业。这种以“分公司仓库” 为中心的物流模式消耗大、速度慢、管理难， 越来越不能跟上销售的步伐。
借力物流
着力产品研发、生产和销售优势，物流外包，通 过供应链的整合实现规模效益。
建立战略合作，雅芳、第三方物流企业、经销商 三方共赢。
雅芳
各地服务中心
经销商
四、改造效果
一、每年将节约5000万美元，或提高2个 点的利润。几乎一半的成果直接来自公司 与供应商的合作方式：更少数的供货商， 当地资源战略，供货商伙伴关系，协同合 作。 二、管理大大简化，拥有了一套改进的 组织、升级的技术、精简的过程和正确的 价值观。
• 1999年5月，“广州雅芳有限公司”更 名为“雅芳（中国）有限公司”。着 手统一零售商店面形象，建立起了批 零销售模式的基本雏形。
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• 2002年3月，雅芳中国第一个“区域客户服务 中心”在广州成立，对广东分公司试行直达 配送服务。
• 2005年5月，雅芳艾碧网隆重推出，雅芳直销 员也开始享有网上订货和付款的便利，并能 同过网络平台获得最新信息，参加在线培训。
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• 1990年，雅芳投资2795万美元与广州美晨 股份有限公司合资成立“中美合资·广州雅 芳有限公司” 正式全面入驻中国市场。
• 1998年，雅芳积极配合国家政策，暂 停所有直销营运，并随后成为中国首 家获政府批准转型的企业，采用批发、 零售方式进行产品销售。同年9月，雅 芳又获国家对外贸易经济合作部的批 准，采用“店铺销售+雇用推销员”的 体制销售产品。
• 2006年2月，雅芳（中国）有限公司被国家商 务部授予国内首张直销经营许可证，推出了 “服务网点+直销员”的新直销模式。
• 2007年12月，雅芳（中国）有限公司获得国 家商务部批准，将保健食品和保健器材纳入 其直销经营范围。
• 2010年，雅芳推出更专注直销的模式。
二、雅芳供应链存在的问题
“98之变”
3.整合当中有收有放，剥离出物流环节， 专注于信息处理，产品研发和供应商、 经销商关系管理，收紧企业决策权，稳 坐供应链的核心。
必须做到以下几点
顾客满意为首要目标 效率与效果并重 信息技术的广泛应用 延迟战略提高柔性和响应能力 系统的观点 互相协作
Thank you !
三、提升了经销商的忠诚度和雅 芳品牌的美誉度
四、销售量平均提高了45%，北 京地区达70%
五、总结
1.以信息系统的革新为核心对供应链上 的信息流、商流、资金流和物流进行全 面整合。
服务中心
总部 直达配送
经销商
2.实现了按订单生产，有效降低了库存、 运营成本，提高了运营效率，提高了经 销商满意度，从而增强了对销售渠道的 控制。
三、雅芳的供应链改进
流程再造 目标：提升顾客满意度、降低企业库存量、信 息流资金流的整合借助物流改革一步到位。 途径：基于因特网的经销商管理系统（简称 DRM系统），并拟定了一份集信息流、资金 流、物流于一体的企业物流解决方案。雅芳称 这套方案称为“直达配送”。
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具体措施：1、通过DRM系统，经销商可以在因特 网上查询网上结算。 2、取消了原来在各分公司设立的七十五个大小的仓 库，在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西 安、武汉这八个城市设立八个区域服务中心。每个 区域服务中心覆盖相邻省市的产品配送。 3、生产线上的货物直接从广州运输并存放到八个区 域服务中心，各地经销商通过DRM系统直接向雅芳 总部订购货物，然后由总部将这些订货信息传到区 域服务中心，各中心根据经销商所定货物，进行包 装、分捡、验货，然后，由第三方物流公司在规定 的时间内送到经销商手中。目前，这种门对门的送 货服务在48小时内的到达率已接近87%。
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供应链存在的问题概括
一、忽视了供应链的管理 二、公司的销售周期与供应链根本不匹配 三、包装语言问题 四、雅芳最初重视的是营销和销售，一直 忽视了供应链的管理 五、很多人把直销视为传销必然导致雅芳 的失败
雅芳的供应链突破
组员：陈妮 夏琪敏 王琪 张跃龙 刘兵
雅芳的供应链突破
一、雅芳的发展历程 二、雅芳的供应链存在的问题 三、雅芳的供应链改进 四、改造结果 五、总结
Βιβλιοθήκη Baidu
一、雅芳的发展历程
1886年，大卫·麦肯尼创立加州香氛公司 (California Perfume Company)。他招募 女性向其所属社区销售香水，并聘请其 他人作为“总代理”或独立直销员从事 这项工作。一百多年来雅芳人一直恪守 着 “信任、尊重、信念、谦逊和高标准” 的雅芳价值观。 如今，雅芳已发展成为 世界上最大的美容化妆品公司之一，拥 有43000名员工，通过440余万名营业代 表向145个国家和地区的女性提供两万 多种产品。2005年销售总收入高达80亿 美元。
1998年我国政府大力打击“非法传销”的背景下终止 了直销业务。雅芳不得不寻找一条适合中国国情的本 土化销售道路。 雅芳开始“两条腿走路”，通过在商业街开设专卖店、 在百货商场和超市建立销售专柜这两种方式在中国迅 速铺设销售网络。雅芳的供应链流程，也由“工厂仓 库——各分公司仓库——雅芳小姐”变成“工厂仓 库——各分公司仓库——经销商自提”。
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1、随着销售额的扩大，各地仓库的库存额也 随之增加。仓库分散以及信息不畅通，使货物 库存的周转天数越积越多，库存额居高不下。 此外，分散在各地75个大大小小的仓库，使得 雅芳不得不投入大量的人力成本从事仓储、出 纳、打单等营运作业。这种以“分公司仓库” 为中心的物流模式消耗大、速度慢、管理难， 越来越不能跟上销售的步伐。
借力物流
着力产品研发、生产和销售优势，物流外包，通 过供应链的整合实现规模效益。
建立战略合作，雅芳、第三方物流企业、经销商 三方共赢。
雅芳
各地服务中心
经销商
四、改造效果
一、每年将节约5000万美元，或提高2个 点的利润。几乎一半的成果直接来自公司 与供应商的合作方式：更少数的供货商， 当地资源战略，供货商伙伴关系，协同合 作。 二、管理大大简化，拥有了一套改进的 组织、升级的技术、精简的过程和正确的 价值观。
• 1999年5月，“广州雅芳有限公司”更 名为“雅芳（中国）有限公司”。着 手统一零售商店面形象，建立起了批 零销售模式的基本雏形。
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• 2002年3月，雅芳中国第一个“区域客户服务 中心”在广州成立，对广东分公司试行直达 配送服务。
• 2005年5月，雅芳艾碧网隆重推出，雅芳直销 员也开始享有网上订货和付款的便利，并能 同过网络平台获得最新信息，参加在线培训。
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• 1990年，雅芳投资2795万美元与广州美晨 股份有限公司合资成立“中美合资·广州雅 芳有限公司” 正式全面入驻中国市场。
• 1998年，雅芳积极配合国家政策，暂 停所有直销营运，并随后成为中国首 家获政府批准转型的企业，采用批发、 零售方式进行产品销售。同年9月，雅 芳又获国家对外贸易经济合作部的批 准，采用“店铺销售+雇用推销员”的 体制销售产品。
• 2006年2月，雅芳（中国）有限公司被国家商 务部授予国内首张直销经营许可证，推出了 “服务网点+直销员”的新直销模式。
• 2007年12月，雅芳（中国）有限公司获得国 家商务部批准，将保健食品和保健器材纳入 其直销经营范围。
• 2010年，雅芳推出更专注直销的模式。
二、雅芳供应链存在的问题
“98之变”
3.整合当中有收有放，剥离出物流环节， 专注于信息处理，产品研发和供应商、 经销商关系管理，收紧企业决策权，稳 坐供应链的核心。
必须做到以下几点
顾客满意为首要目标 效率与效果并重 信息技术的广泛应用 延迟战略提高柔性和响应能力 系统的观点 互相协作
Thank you !
三、提升了经销商的忠诚度和雅 芳品牌的美誉度
四、销售量平均提高了45%，北 京地区达70%
五、总结
1.以信息系统的革新为核心对供应链上 的信息流、商流、资金流和物流进行全 面整合。
服务中心
总部 直达配送
经销商
2.实现了按订单生产，有效降低了库存、 运营成本，提高了运营效率，提高了经 销商满意度，从而增强了对销售渠道的 控制。
三、雅芳的供应链改进
流程再造 目标：提升顾客满意度、降低企业库存量、信 息流资金流的整合借助物流改革一步到位。 途径：基于因特网的经销商管理系统（简称 DRM系统），并拟定了一份集信息流、资金 流、物流于一体的企业物流解决方案。雅芳称 这套方案称为“直达配送”。
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具体措施：1、通过DRM系统，经销商可以在因特 网上查询网上结算。 2、取消了原来在各分公司设立的七十五个大小的仓 库，在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西 安、武汉这八个城市设立八个区域服务中心。每个 区域服务中心覆盖相邻省市的产品配送。 3、生产线上的货物直接从广州运输并存放到八个区 域服务中心，各地经销商通过DRM系统直接向雅芳 总部订购货物，然后由总部将这些订货信息传到区 域服务中心，各中心根据经销商所定货物，进行包 装、分捡、验货，然后，由第三方物流公司在规定 的时间内送到经销商手中。目前，这种门对门的送 货服务在48小时内的到达率已接近87%。