逆向定价解决渠道窜货(1)

逆向定价解决渠道窜货

窜货是渠道间非常典型的冲突形式，也是众多消费品企业深感头痛的问题。因为渠道窜货的问题不解决，就可能会导致整个销售网络的崩盘。那么，如何才能有效地控制渠道窜货呢？

有限资源背景下的难题

戈顿公司是一家生产家用小电器的企业，为了打开销路，企业采取了招募经销商的通路策略。在经营这个销售网络的初期，该企业与通常的招商做法一样，通过销售激励来实现渠道压货，对于吞吐量大的经销商给予较高的扣点支持和年终奖励，经过4年多的慢慢积累，逐步建立了在华南、东南地区的经销商网络，销售业绩也慢慢提升。

但是，从一开始，这个渠道就麻烦不断。由于经销商的实力层次不齐，戈顿公司制定的价格层级间就有了比较大的空间，这也为大户的窜货提供了土壤。这些地头蛇往往依据自己的资金实力，一方面要挟企业给予更多的扣点支持，另一方面却不遵守经销协议，将自己的产品销售往一些实力弱小的二级经销商。

二级经销商只有向企业申诉，但是由于戈顿公司的实力弱小，还得依靠大款，所以只好对这些二级经销商采取安抚策略。这样一来，致使二级市场

的利润更加降低，经销商的积极性提不起来，销售不温不火，显然成为一块鸡肋。

戈顿公司也试图通过对价格策略的调整来规范市场，但还是由于实力不足，感觉老虎吃天，无从下手，并且企业处于原始积累的阶段，也没有时间和实力来试错。

戈顿公司的资源不足，同时还不能出错，而必须一击而中解决窜货，这就成了一个急需解决的难题。

世上的水不会倒流

面对难题，我们临危受命。在几个地区的调研中，我们发现除了二、三级经销商的抱怨和大同小异的窜货原因外，这些经销商普遍向企业提出价格要求，希望将产品价格下降5%，而这个价格刚好相当于该企业在给长沙等一级城市经销商的价格。

初次接触到这样的要求，我的直觉反应是，这样会破坏企业的价格体系，企业和消费者都会不满。因此没有给予重视和理解。

但是，偶尔同一个经销商的聊天提醒了我：“我们这个穷地方的产品流向谁啊？而且如果我们往上流，光运费都要耗费不少，白痴才会到我们这个地方来进根本无利可图的产品，你们说对不对？”

我恍然大悟：之所以存在窜货，就是因为在同一终端价格的背景下，不同资格的经销商存在不同的价格梯度，而且这个梯度恰好能够支持产品在终端销售并获取利润。如果不同的市场区别定价，这样不就减少了这个价格梯度并阻止窜货产生了吗？

世界上几乎不存在下游的水能流向上游的可能性，而这个道理同样适用于市场营销。于是，我决定从区别定价入手解决窜货问题。

经过讨论，戈顿公司当即决定对渠道价格体系进行针对性地调整。

逆向定价法

调整价格策略的方法很多，但对于戈顿公司来说，要保证实现两个目的：首先，可以打击和避免窜货，让窜货者无利可图；其次，要可以刺激销量，提升二级经销商的销售数量，在给企业带来更多利润的前提下提升二级经销商的忠诚度，从而为向大户开刀埋下伏笔。

这两个要求就如同两座大山一样压在了我的头上。办法有了，可具体怎么操作才合理有效呢，这又成为新的难题。

冥思苦想好几天，逆向定价法这个念头犹如电光火石一般在我眼前一亮。这个概念只是在学习中了解过，但是还没有亲自实施过，我又开始了查资料的学习过程。

所谓逆向定价，是指企业在制定产品的零售价格和渠道价格政策时，先不去考虑自己的各种成本因素，而是针对消费者对此产品的价格敏感度和渠道商对这个产品在自己区域内市场上的可承受度，分别采取不同的区域价格策略，以满足消费者和渠道客户的实际需求的一种定价方法。

国外企业采取逆向定价方法已相当普遍，尤其是互联网技术的不断发展，使消费者得以从“价格的接受者”转变成“价格的制定者”，如 网站，顾客可以提出打算为某特定物品(或服务)支付的价格(如搭乘飞机、订房间、抵押贷款和汽车的价格)。以购买汽车为例，在寻找合适的汽车的过程中，priceline的顾客可设定价格、车型、选购配备、取车日期及他们愿意驱车前往完成交易的距离。买方提供其本身的融资状况，并让该网站从其信用卡中收取200美元的保证金。priceline网站则把此项提议的相关信息转移并传真到所有相关经纪商。priceline只从完成的交易上赚取收入，买方一般支付25美元，经纪商一般支付75美元。现在，priceline正计划提供融资和保险服务，让消费者运用类似的报价模式来进行购买。

道理是清楚的，具体操作就是一个方案设计的过程。

企业原有的市场规划是将地区划分为3个级别，将二、三级市场的经销价格比一类城市的经销商低一个点或者几个点。例如，假如给予一级城市经销商的进货价格是300元/台，利润空间是50元/台；任务指标全年是10000台，那么这个经销商仅一个产品一年的毛利润就50万元，加上广告支持和

完成指标后可能获得的返利以及超额完成奖励等，累加还可以获得30万元甚至比这更多的净利润。这样经销商在完不成任务的情况下，极可能会向二、三级市场倾销。

因此，方案的第一步就是专门制定二、三级市场经销商的价格政策，也就是给二、三级经销商的价格是完全按照当地的消费水平和经销商的承受能力度身定造的。

这个价格怎么制订合理？

在市场调查中，我们将同类产品的品牌、价格、产地、功能、质量摸了个滚瓜烂熟，最终发现，看似琳琅满目的竞争品，其实实际构成直接威胁的品牌不过10个，并且它们的价格最高居然相差20%。而戈顿公司自己产品的价格，则居于中上水平，而这个区间，只集中了5个品牌的产品。

通过对消费者的调查，我们发现，在这个区间，消费者已经对产品的价格有一个大概可以接受的心理定位。通过摸底，我们掌握了消费者对产品价格的基本判定，并了解到消费者希望的心理订价。比如，在直接的竞争对手中产品价格排列如下表：

从上表可以看出，产品同质化严重，价格区间集中在258元~295元之间，跨度仅仅有40元，但是这40元的差距在消费者心目中却有不同的含义。比如C产品售价最高，但是附赠了一个易损耗的配件，而这个配件单独购买价值为20元~28元，而售价258元的产品除了外观较为新颖外，在性价比上反而不突出。如果C产品没有附赠配件，则A、B等产品的竞争力非常突出。比如在B产品的促销中我们发现，一旦A采取赠品策略，则销量大幅上升，而平时则C与D产品轮次占据销售冠军。

因此，我们选择了A产品的定价作为逆向定价的参考目标。但是如果采取消费者易接受的价格270元则企业的利润非常微薄，一旦考虑售后和损坏、样品等，企业在二、三级市场将会无利可图。所以除了在价格上下功夫外，我们又打起了配件的主意。

在调查中，我们发现，除了价格可以适度降低外，消费者反映最多的是配件损坏后的更换难问题。于是，我决定除了参考消费者的心理进行定价外，更增加易损配件作为增加赠品，以提高产品的含金量和促进销售。对于企业来说，这个配件的购买成本仅仅为8元左右，这样，我们的策略是价格仅仅下降2元。但是，在二、三级市场附赠产品配件，可以以此来阻击渠道窜货。

同时，为了预防一级市场的矛盾，我们组织了一次针对二、三级市场的上山下乡优惠活动。这样，大牌的一级经销商也无话可说。同时，我们也仅仅规定了二、三级市场的指导价，赠品也仅仅针对二、三级市场发放，给当