特性要因图的应用
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成员，继续发言。 ⑦从各个角度来发言。
进行脑力激荡法注意事项 （2）不使用扼杀别人的创意的词句。
①理论上说得通，但实际上没办法！ ②恐怕上级主管不接受！ ③这事以前曾经有人提过了！ ④违反公司基本政策！ ⑤没有价值吧！
进行脑力激荡法注意事项 （2）不使用扼杀别人的创意的词句。
⑥可能没有这么多的时间！ ⑦会被人讥笑的！ ⑧可能大家不会赞成的！ ⑨我已想过了，这件事没有多大把握！ ⑩以后再想想看，或以后再研究吧！
特性要因图的画法
（1）决定评价特性 自左向右画一粗横线代表制程（工艺），并将评价特性写 在箭头右边，以“为何***不良”的方式表示。
为何***不良
特性要因图的画法
（2）列出大要因 大要因可直接依制程别分类，也可依4M1E（人、机械、 材料、方法、环境）来分类。 大要因要以□圈起来，加上箭头的大分枝到粗横线
脑力激荡法的四大原则
（1）禁止做任何批评。 （2）提出奔放的创意。 （3）尽量提出自己的创意。 （4）欢迎对他人的创意做补充或改善。
脑力激荡法的实施 （1）会议的准备。
①时间：30分钟左右，不要超过1小时。 ②会议室：安静，不受其它事打扰。 ③记录员最好有2个。 ④准备小铃,违反基本规则时,用小铃来管理会议。
（3）把要因层别 应把计量的原因（温度、速度、压力）与计数的原因（机械别、
任别、群体别）分开来。
（4）以能解决问题为重点
绘制时，重点是“为什么会发生这种结果”，分析后提出对策 时，重点是“如何才能解决”。依5W1H的方法自问自答也是很 有效果的。
为何必要（why） 目的为何（what）
在何处做（where） 何时做（when）
进行脑力激荡法注意事项
（1）脑力激荡的实施要领。
①使会场产生自由与愉快的气氛。 ②应先举手后发言。 ③不妨碍“主意”的畅流，相同的主意也要写下来。 ④不发言的人，在适当的时机，指名让其发言。
进行脑力激荡法注意事项 （1）脑力激荡的实施要领。
⑤鼓励搭便车（对他人的创意联想、补充），相互激发创意。 ⑥主席原则上不发言，重在发问，如遇发言停顿，可诱导
特性要因图的使用步骤
步骤3：确认重要要因 由全员依技术或经验来决定，并分为重、轻、微要因。 步骤4：使全员彻底了解 张贴到大家可看到的地方，并于发生问题时，集合有关人员在 特性要因图前，举行现场研讨会。 步骤5：继续进行改善、改订活动
脑力激荡法定义
脑力激荡法是美国奥斯明博士于1941年所倡导。它是利用集 体的思考，使思想互相激荡，发生连锁反应以引导出创造性 思考的方法。
不去考虑（考虑的话会影响心情） 或近期不去考虑（没有绝对不可控的事情）
特性要因图
1953年，石川馨教授所提出的一种把握结果（特性） 与原因（要因）的极方便而有效的方法。
特性要因图就是能一目了然的表示出结果（产品的特 性）、原因（影响特性的要因）的影响情形或二者之间的 关系的图形。因其形状很象鱼骨，故又称为“鱼骨图”。
脑力激荡法的实施 （2）脑力激荡的实施要领。
①要有适当的题目。 ②只能有一个题目。 ③问题太大时，要分成几个小题。 ④创造力强，分析力也要强，更需具有幽默感。 ⑤分析问题时，时间以15~60分钟为宜。
脑力激荡法的实施 （2）脑力激荡的实施要领。
⑥书写字体要清晰，以启发其它人的联想。
⑦不要求所有的创意都有实用性。 ⑧创意需经过评价，以选取所需创意。
为何***不良
特性要因图的画法
（3）各大要因，分别记入中、小原因
利用脑力激荡法，共同探讨。 依各要因，分别细分，记入中要因、小要因 最末端必须是能采取措施的小要因
为何***不良
特性要因图的画法
（4）圈选出重要要因4~6项（用红笔圈选）
这些重要原因是下一步骤检查的依据，当然圈选时仍需借助大 家的 经验以及实际状况来判断。
为何***不良
特性要因图的画法 （5）整理
整理成墙报，张贴现场 必要时，可再讨论修正
绘图时应注意事项
（1）集合全员的知识与经验(脑力激荡法）
（2）应按特性别绘制多张的特性要因图 例如以“不良品”为特性时，应分“尺寸不良”、“疵
点不良”、“加工不良”等，绘制个别的特性要因图。
绘图时应注意事项
谢谢观看!!
谁做（who）
什么方法（how）
特性要因图的使用步骤
步骤1：与作业标准比较 所有要因写完后，依最末端小枝的要因调查现场实情，并与作业 标准内容比较。
步骤2：决定改善事项并实施 对各要因决定实施事项及改善事项，全员决定的实施事项必须 明确地加以标准化后，才确实实施。决定要改善的事项则不断地 试验及试行，并经常检查其结果。
找借口还是找方法
Leabharlann Baidu 问题无时无刻不在我们周围
问题是我们的朋友，但是是大多数人不愿意碰到 的朋友
讨厌问题，采取逃避的态度
喜欢问题，采取找积借极口的态度
找方法
找出问题发生的原因
将原因归类
--可控的，可改变的 --不可控的，不可改变的
可控的，可改变的
找到方法，加以解决
不可控的，不可改变的
进行脑力激荡法注意事项 （2）不使用扼杀别人的创意的词句。
①理论上说得通，但实际上没办法！ ②恐怕上级主管不接受！ ③这事以前曾经有人提过了！ ④违反公司基本政策！ ⑤没有价值吧！
进行脑力激荡法注意事项 （2）不使用扼杀别人的创意的词句。
⑥可能没有这么多的时间！ ⑦会被人讥笑的！ ⑧可能大家不会赞成的！ ⑨我已想过了，这件事没有多大把握！ ⑩以后再想想看，或以后再研究吧！
特性要因图的画法
（1）决定评价特性 自左向右画一粗横线代表制程（工艺），并将评价特性写 在箭头右边，以“为何***不良”的方式表示。
为何***不良
特性要因图的画法
（2）列出大要因 大要因可直接依制程别分类，也可依4M1E（人、机械、 材料、方法、环境）来分类。 大要因要以□圈起来，加上箭头的大分枝到粗横线
脑力激荡法的四大原则
（1）禁止做任何批评。 （2）提出奔放的创意。 （3）尽量提出自己的创意。 （4）欢迎对他人的创意做补充或改善。
脑力激荡法的实施 （1）会议的准备。
①时间：30分钟左右，不要超过1小时。 ②会议室：安静，不受其它事打扰。 ③记录员最好有2个。 ④准备小铃,违反基本规则时,用小铃来管理会议。
（3）把要因层别 应把计量的原因（温度、速度、压力）与计数的原因（机械别、
任别、群体别）分开来。
（4）以能解决问题为重点
绘制时，重点是“为什么会发生这种结果”，分析后提出对策 时，重点是“如何才能解决”。依5W1H的方法自问自答也是很 有效果的。
为何必要（why） 目的为何（what）
在何处做（where） 何时做（when）
进行脑力激荡法注意事项
（1）脑力激荡的实施要领。
①使会场产生自由与愉快的气氛。 ②应先举手后发言。 ③不妨碍“主意”的畅流，相同的主意也要写下来。 ④不发言的人，在适当的时机，指名让其发言。
进行脑力激荡法注意事项 （1）脑力激荡的实施要领。
⑤鼓励搭便车（对他人的创意联想、补充），相互激发创意。 ⑥主席原则上不发言，重在发问，如遇发言停顿，可诱导
特性要因图的使用步骤
步骤3：确认重要要因 由全员依技术或经验来决定，并分为重、轻、微要因。 步骤4：使全员彻底了解 张贴到大家可看到的地方，并于发生问题时，集合有关人员在 特性要因图前，举行现场研讨会。 步骤5：继续进行改善、改订活动
脑力激荡法定义
脑力激荡法是美国奥斯明博士于1941年所倡导。它是利用集 体的思考，使思想互相激荡，发生连锁反应以引导出创造性 思考的方法。
不去考虑（考虑的话会影响心情） 或近期不去考虑（没有绝对不可控的事情）
特性要因图
1953年，石川馨教授所提出的一种把握结果（特性） 与原因（要因）的极方便而有效的方法。
特性要因图就是能一目了然的表示出结果（产品的特 性）、原因（影响特性的要因）的影响情形或二者之间的 关系的图形。因其形状很象鱼骨，故又称为“鱼骨图”。
脑力激荡法的实施 （2）脑力激荡的实施要领。
①要有适当的题目。 ②只能有一个题目。 ③问题太大时，要分成几个小题。 ④创造力强，分析力也要强，更需具有幽默感。 ⑤分析问题时，时间以15~60分钟为宜。
脑力激荡法的实施 （2）脑力激荡的实施要领。
⑥书写字体要清晰，以启发其它人的联想。
⑦不要求所有的创意都有实用性。 ⑧创意需经过评价，以选取所需创意。
为何***不良
特性要因图的画法
（3）各大要因，分别记入中、小原因
利用脑力激荡法，共同探讨。 依各要因，分别细分，记入中要因、小要因 最末端必须是能采取措施的小要因
为何***不良
特性要因图的画法
（4）圈选出重要要因4~6项（用红笔圈选）
这些重要原因是下一步骤检查的依据，当然圈选时仍需借助大 家的 经验以及实际状况来判断。
为何***不良
特性要因图的画法 （5）整理
整理成墙报，张贴现场 必要时，可再讨论修正
绘图时应注意事项
（1）集合全员的知识与经验(脑力激荡法）
（2）应按特性别绘制多张的特性要因图 例如以“不良品”为特性时，应分“尺寸不良”、“疵
点不良”、“加工不良”等，绘制个别的特性要因图。
绘图时应注意事项
谢谢观看!!
谁做（who）
什么方法（how）
特性要因图的使用步骤
步骤1：与作业标准比较 所有要因写完后，依最末端小枝的要因调查现场实情，并与作业 标准内容比较。
步骤2：决定改善事项并实施 对各要因决定实施事项及改善事项，全员决定的实施事项必须 明确地加以标准化后，才确实实施。决定要改善的事项则不断地 试验及试行，并经常检查其结果。
找借口还是找方法
Leabharlann Baidu 问题无时无刻不在我们周围
问题是我们的朋友，但是是大多数人不愿意碰到 的朋友
讨厌问题，采取逃避的态度
喜欢问题，采取找积借极口的态度
找方法
找出问题发生的原因
将原因归类
--可控的，可改变的 --不可控的，不可改变的
可控的，可改变的
找到方法，加以解决
不可控的，不可改变的