各种管理工具在医院管理中的应用共42页
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医院常用质量管理工具和改进方法PDCA PPT课件
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4.排列图
Logo
意大利经济学家Pareto发现：少数人占有着绝大 多数财富，而绝大多数人却占有少量财富处于贫 困的状态。这种少数人占有着绝大多数财富左右 社会经济发展的现象，即所谓“关键的少数和次要 的多数”。
人们把这个“关键的少数、次要的多数”的原理应 用于质量管理中，便成为常用方法之一。 因而 也称 Pareto图。
新流程标准化 A
持续改进
.
10.趋势图
Logo
用来表示时间与数量的关系，即因时间关系而产 生各项资析法
是一种评估方法，组织用这种方法把其在某一具 体过程的自身表现同某一被认可的领先者在某一 可比过程中的“最优方法”表现相比较，以识别质 量改进机会的方法。
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而 复始地进行。
一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题 没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个 PDCA循环，依此类推。 持续改进无止境！！
.
PDCA循环四个特点
Logo
大环套小环
在PDCA的某一阶段也会存在制定计划、落实计划、检 查计划的实施进度和处理的小PDCA循环
典型的模式：“四个阶段”、“九个步骤”和“七种工具”
.
PDCA循环九个步骤
F－发现问题 O-成立改进小组 C-明确现行流程和规范 U－出现问题的根本原因分析 S-选择可改进的流程
Logo
.
PDCA常用七种工具
Logo
.
常用质量改进工具与方法
Logo
流程图
检查表
甘特图
鱼骨图
排列图
头脑 风暴法
抢救成功率85%
.
控制图应用
Logo
应用控制图对生产（医疗）过程不断监控，当异 常因素刚一露出苗头，甚至在未造成不合格产品 之前就能及时被发现，就采取措施加以消除，起 到预防的作用。
4.排列图
Logo
意大利经济学家Pareto发现：少数人占有着绝大 多数财富，而绝大多数人却占有少量财富处于贫 困的状态。这种少数人占有着绝大多数财富左右 社会经济发展的现象，即所谓“关键的少数和次要 的多数”。
人们把这个“关键的少数、次要的多数”的原理应 用于质量管理中，便成为常用方法之一。 因而 也称 Pareto图。
新流程标准化 A
持续改进
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10.趋势图
Logo
用来表示时间与数量的关系，即因时间关系而产 生各项资析法
是一种评估方法，组织用这种方法把其在某一具 体过程的自身表现同某一被认可的领先者在某一 可比过程中的“最优方法”表现相比较，以识别质 量改进机会的方法。
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而 复始地进行。
一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题 没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个 PDCA循环，依此类推。 持续改进无止境！！
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PDCA循环四个特点
Logo
大环套小环
在PDCA的某一阶段也会存在制定计划、落实计划、检 查计划的实施进度和处理的小PDCA循环
典型的模式：“四个阶段”、“九个步骤”和“七种工具”
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PDCA循环九个步骤
F－发现问题 O-成立改进小组 C-明确现行流程和规范 U－出现问题的根本原因分析 S-选择可改进的流程
Logo
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PDCA常用七种工具
Logo
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常用质量改进工具与方法
Logo
流程图
检查表
甘特图
鱼骨图
排列图
头脑 风暴法
抢救成功率85%
.
控制图应用
Logo
应用控制图对生产（医疗）过程不断监控，当异 常因素刚一露出苗头，甚至在未造成不合格产品 之前就能及时被发现，就采取措施加以消除，起 到预防的作用。
医院管理工具应用
改善幅度=1-（目标值/现状值）
目标值设定
以提高或增加为主 题时目标的计算方
法
目标值=现状值+（标准值-现状值）×改善重 点×圈能力）
目标值=现状值-（现状值×改善重点×圈能力） 现况值
例如： 改善前经桡动脉介入治疗术肢并发症发生率为18.75%
15
目标值=现状值-（现状值×改善重点×圈能力）
➢纳入日常管理体系
33
案例分享
34
35
分析现状，找出存在的质量问题
从敏感指标监测中发现什么问题？如何解决？
某医院2018年护理敏感指标监测报告
11
我院QCC活动过程存在问题：
主题选定 目标值设定 根本原因、近端原因 5W1H 标准化制作
12
目标值设定
以降低或减少为主 题时目标的计算方
法
目标值=现状值-（现状值×改善重点×圈能力）
PDCA是医院质量管理应遵循的科学程序，分为四个阶段，八个步骤。
4
QC小组的活动程序
1.主题选定
2.计划拟定
活 动 程 序
计划Plan
实施Do 确认Check
3.现状把握
4.目标设定
5.解 析
6.对策拟定
7.对策实施
8.效果确认
有效果
9.标 准 化
无效果
处置Action
10.检讨改进
5
PDCA循环四个阶段
答「否」者为根本原因， 答「是」者为近端原因。
21
如何辨別是根本原因还是近端原因
最容易看到的原因往往不是根本原因，问题解决要将 调查工作进行到底，直到发现根本原因，即消除了这个隐 患后，将来不会发生同样的问题。
例：丰田公司某零件废品率高 1、为什么出废品？--机器停止转动； 2、为什么机器停止转动？--过载电路跳闸； 3、为什么过载电路跳闸？--泵被卡住； 4、为什么会出现泵被卡住？--金属碎屑导致电机轴损坏； 5、为什么金属碎屑导致电机轴损坏？--金属碎屑进入润滑系统
管理学工具在医院各项工作中应用
? 3.确定收集资料的方法：数据收集时，可按数据取得 的难易度，根据实际情况进行全部查检或抽样查检。
? (五）收集项目数据
? 由数据收集者按照所设计的表格，在收集期限内，针 对每一个项目进行数据收集，并将结果填入表格中， 下图所示:
四、查检表的分类
? （一）点检用查检表。此查检表的作用是确认操作时 实施、设备准备的情况，或为预防发生不良事故，确 保安全时使用。如每日定期查检门诊的环境安全工作， 如下表所示：
? （二）记录用查检表。将数据分成为数个项目，以符 号、数字记录，作为分析问题、掌握事实及改善用的 根据。根据所收集到的数据，来调查不良项目、不良 主因、缺点位置等情况。如表下表所示：
二、查检表的种类
? 查检表依工作的种类或目的可分为记录用查检表及点检用 查检表两种
? 1.记录用查检表： ? 主要功用是收集数据资料，做进一步统计整理用. ? 2.点检用查检表: ? 主要功用是为要确认作业实施、机械设备的实施情形,或为
查检表的主要功能有：
? （一）提供一个简明易懂的标准化表格，是用来协助 数据收集的工具；
? （二）能同时检查多个医疗服务活动；
? （三）通过数据的收集，清楚地描绘每个事件的具体 情况，而不是医院某个品管圈每个组员的个人意见；
? （四）医院某个品管圈成员能够查看和记录相同的东 西，因此可以促使对每个事件有统一的解释；
三、如何绘制直方图（HOW)
? 绘制直方图的歩骤如下: ? （一）集中和记录数据。收集数据时，对于抽样分布
必须特别注意，不可取部分样品，应对全部数据均匀 地加以随机抽样。
? 数据的数量应在100个以上，在数量不多的情况下，至 少也应在50个以上；
? （二）找出数据中的最大值与最小值； ? （三）计算全距。所谓全距就是最大值与最小值的差；
? (五）收集项目数据
? 由数据收集者按照所设计的表格，在收集期限内，针 对每一个项目进行数据收集，并将结果填入表格中， 下图所示:
四、查检表的分类
? （一）点检用查检表。此查检表的作用是确认操作时 实施、设备准备的情况，或为预防发生不良事故，确 保安全时使用。如每日定期查检门诊的环境安全工作， 如下表所示：
? （二）记录用查检表。将数据分成为数个项目，以符 号、数字记录，作为分析问题、掌握事实及改善用的 根据。根据所收集到的数据，来调查不良项目、不良 主因、缺点位置等情况。如表下表所示：
二、查检表的种类
? 查检表依工作的种类或目的可分为记录用查检表及点检用 查检表两种
? 1.记录用查检表： ? 主要功用是收集数据资料，做进一步统计整理用. ? 2.点检用查检表: ? 主要功用是为要确认作业实施、机械设备的实施情形,或为
查检表的主要功能有：
? （一）提供一个简明易懂的标准化表格，是用来协助 数据收集的工具；
? （二）能同时检查多个医疗服务活动；
? （三）通过数据的收集，清楚地描绘每个事件的具体 情况，而不是医院某个品管圈每个组员的个人意见；
? （四）医院某个品管圈成员能够查看和记录相同的东 西，因此可以促使对每个事件有统一的解释；
三、如何绘制直方图（HOW)
? 绘制直方图的歩骤如下: ? （一）集中和记录数据。收集数据时，对于抽样分布
必须特别注意，不可取部分样品，应对全部数据均匀 地加以随机抽样。
? 数据的数量应在100个以上，在数量不多的情况下，至 少也应在50个以上；
? （二）找出数据中的最大值与最小值； ? （三）计算全距。所谓全距就是最大值与最小值的差；
管理工具在医疗质量管理中的综合应用
• 一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的
在于通过让顾客满意和本组只所有成员及社会受益
而达到长期成功的管理途径。 • 应用数理统计方法进行质量控制，使质量管理实现 定量化，变质量的事后检验为过程中的质量控制。 • 基本工作方法：PDC循环工作法
全面质量管理的四大支柱
• 质量教育是基础。没有高素质的员工，就不可能有高质
• 第三十一条 医疗机构应当对各科室医疗质量管理情况进行现场检 查和抽查，建立本机构医疗质量内部公示制度，对各科室医疗质 量关键指标的完成情况予以内部公示。 医疗机构应当定期对医疗卫生技术人员开展医疗卫生管理法
律法规、医院管理制度、医疗质量管理与控制方法、专业技术规
范等相关内容的培训和考核。
医疗质量的持续改进
管理与自我评价，根据卫生计生行政部门或者质控组织发布
的质控指标和标准完善本机构医疗质量管理相关指标体系， 及时收集相关信息，形成本机构医疗质量基础数据.
• 第三十条 医疗机构应当开展全过程成本精确管理，加强成本核算、 过程控制、细节管理和量化分析，不断优化投入产出比，努力提
质量管理与控制的实施
高医疗资源利用效率
管理工具在医疗质量管理中 的综合应用
提 纲
医疗质量管理工具
医疗质量与安全管理——依据与标准
管理工具的综合应用
2
医疗质量管理工具
指为实现医疗质量管理目标和持续改进所采用的措施、方法和手段。 如：全面质量管理（TQC）、质量环（PDCA循环）、品管圈
（QCC）、疾病诊断相关组（DRGs）绩效评价、单病种管理、临床
科室医疗质量管理工作小组职责
• 第十二条 二级以上医院各业务科室应当成立本科室医疗质量管理工作 小组，组长由科室主要负责人担任，指定专人负责日常具体工作。 • 医疗质量管理工作小组主要职责是： • （一）贯彻执行医疗质量管理相关的法律、法规、规章、规范性文件 和本科室医疗质量管理制度； • （二）制订本科室年度质量控制实施方案，组织开展科室医疗质量管 理与控制工作； • （三）制订本科室医疗质量持续改进计划和具体落实措施 • （四）定期对科室医疗质量进行分析和评估，对医疗质量薄弱环节提 出整改措施并组织实施 • （五）对本科室医务人员进行医疗质量管理相关法律、法规、规章制 度、技术规范、标准、诊疗常规及指南的培训和宣传教育 • （六）按照有关要求报送本科室医疗质量管理相关信息。
在于通过让顾客满意和本组只所有成员及社会受益
而达到长期成功的管理途径。 • 应用数理统计方法进行质量控制，使质量管理实现 定量化，变质量的事后检验为过程中的质量控制。 • 基本工作方法：PDC循环工作法
全面质量管理的四大支柱
• 质量教育是基础。没有高素质的员工，就不可能有高质
• 第三十一条 医疗机构应当对各科室医疗质量管理情况进行现场检 查和抽查，建立本机构医疗质量内部公示制度，对各科室医疗质 量关键指标的完成情况予以内部公示。 医疗机构应当定期对医疗卫生技术人员开展医疗卫生管理法
律法规、医院管理制度、医疗质量管理与控制方法、专业技术规
范等相关内容的培训和考核。
医疗质量的持续改进
管理与自我评价，根据卫生计生行政部门或者质控组织发布
的质控指标和标准完善本机构医疗质量管理相关指标体系， 及时收集相关信息，形成本机构医疗质量基础数据.
• 第三十条 医疗机构应当开展全过程成本精确管理，加强成本核算、 过程控制、细节管理和量化分析，不断优化投入产出比，努力提
质量管理与控制的实施
高医疗资源利用效率
管理工具在医疗质量管理中 的综合应用
提 纲
医疗质量管理工具
医疗质量与安全管理——依据与标准
管理工具的综合应用
2
医疗质量管理工具
指为实现医疗质量管理目标和持续改进所采用的措施、方法和手段。 如：全面质量管理（TQC）、质量环（PDCA循环）、品管圈
（QCC）、疾病诊断相关组（DRGs）绩效评价、单病种管理、临床
科室医疗质量管理工作小组职责
• 第十二条 二级以上医院各业务科室应当成立本科室医疗质量管理工作 小组，组长由科室主要负责人担任，指定专人负责日常具体工作。 • 医疗质量管理工作小组主要职责是： • （一）贯彻执行医疗质量管理相关的法律、法规、规章、规范性文件 和本科室医疗质量管理制度； • （二）制订本科室年度质量控制实施方案，组织开展科室医疗质量管 理与控制工作； • （三）制订本科室医疗质量持续改进计划和具体落实措施 • （四）定期对科室医疗质量进行分析和评估，对医疗质量薄弱环节提 出整改措施并组织实施 • （五）对本科室医务人员进行医疗质量管理相关法律、法规、规章制 度、技术规范、标准、诊疗常规及指南的培训和宣传教育 • （六）按照有关要求报送本科室医疗质量管理相关信息。
护理质量管理工具的应用ppt课件
25
三、质量管理工具的种类与应用
一个PDCA循环一般经历4个阶段，如果从选题开始考虑划
分阶段，可以将PDCA循环分为9个阶段，9个阶段就是通常所说
的“FOCUS-PDCA”
处理（A） 计划（P）
发现问题（F）成立小组（O） 明确现状（C） 分析原因（U）
处理 A
选择方案（S） 计划 P
检查（C） 实施（D）
●那几天玛丽特别紧张，不知医院如何处置。医院心理专家
走访了她，告诉她不用担心病人赔偿的事宜，已由保险公 司解决。还与玛丽夫妻探讨如何照顾孩子，并向社区申请 给予10小时义工帮助。玛丽下夜班，义工照顾孩子，以保 证她能充分休息。同时医院特别批准她放几天假，帮助女 儿适应幼儿园生活。 ●从此以后，玛丽工作更加认真细致，也没有发生类似错误 。她很喜欢自己的工作，想一直做下去。
⑼ “A”阶段—处理阶段：就是要制定相关的制度、措施、 流程、推广。 PDCA每一轮循环都需要结合其他质量管理工具的应
用方能完成和取得阶梯式上升的效果、达到预期目标， 在9个阶段中如何结合其他质量管理工具运用，下面做 简要介绍。
29
三、质量管理工具的种类与应用
⑴“F”阶段—发现问题阶段
● “F”阶段，查找问题阶段。主要是要学会发现问题， 确认问题，根据确认的问题收集数据及资料。
实施的办法：分“九个步骤”加“三种工具” 的结合运用。
17
三、质量管理工具的种类与应用
●质量管理工具有很多，目前，我们要学习和
介绍的质量管理工具5种
●科室可以结合具体情况选择
1. PDCA循环（戴明环）
2.鱼骨图（因果分析图）
3.头脑风暴
PDCA循环涉及的工具
4.流程图
5.根本原因分析（简称RCA）
三、质量管理工具的种类与应用
一个PDCA循环一般经历4个阶段，如果从选题开始考虑划
分阶段，可以将PDCA循环分为9个阶段，9个阶段就是通常所说
的“FOCUS-PDCA”
处理（A） 计划（P）
发现问题（F）成立小组（O） 明确现状（C） 分析原因（U）
处理 A
选择方案（S） 计划 P
检查（C） 实施（D）
●那几天玛丽特别紧张，不知医院如何处置。医院心理专家
走访了她，告诉她不用担心病人赔偿的事宜，已由保险公 司解决。还与玛丽夫妻探讨如何照顾孩子，并向社区申请 给予10小时义工帮助。玛丽下夜班，义工照顾孩子，以保 证她能充分休息。同时医院特别批准她放几天假，帮助女 儿适应幼儿园生活。 ●从此以后，玛丽工作更加认真细致，也没有发生类似错误 。她很喜欢自己的工作，想一直做下去。
⑼ “A”阶段—处理阶段：就是要制定相关的制度、措施、 流程、推广。 PDCA每一轮循环都需要结合其他质量管理工具的应
用方能完成和取得阶梯式上升的效果、达到预期目标， 在9个阶段中如何结合其他质量管理工具运用，下面做 简要介绍。
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三、质量管理工具的种类与应用
⑴“F”阶段—发现问题阶段
● “F”阶段，查找问题阶段。主要是要学会发现问题， 确认问题，根据确认的问题收集数据及资料。
实施的办法：分“九个步骤”加“三种工具” 的结合运用。
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三、质量管理工具的种类与应用
●质量管理工具有很多，目前，我们要学习和
介绍的质量管理工具5种
●科室可以结合具体情况选择
1. PDCA循环（戴明环）
2.鱼骨图（因果分析图）
3.头脑风暴
PDCA循环涉及的工具
4.流程图
5.根本原因分析（简称RCA）
现代管理工具在医院管理中应用
4
486
64
Y
N
评分方法：1-10分，10分=最大利益、最低成本、最 可行，总分=利益×成本×可行性
步骤五：计划阶段（P阶段）
明确工作目标：有时限，经量化，可考核
制订工作计划：A 确定工作责任人；B 明确实施步骤，C
安排任务实施时间；D 明确实施过程中控制环节和方法；E 明确实施情况和数据收集管理方式
月程表、周程表：甘特图 各项活动、执行时间表、责任人、时间序列关系清晰表达
甘特图
甘特图时间分配原则
根据工作内容及完成难易程度，分配时间：
P阶段：30%时间
D阶段：40%时间
C阶段：20%时间
A阶段：10%时间
步骤六：实施阶段（D阶段）
根据计划实施改进措施，定期收集相关数据
调查表：
以简单的数据，用容易理解的方式，制成图形或表格，并 加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。
主 骨
特 性
鱼骨图分析方法
③大骨和要因。 大骨上分类书写4～6个要因，用四方框圈起来
３
要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。
鱼骨图分析方法
④中骨、小骨、孙骨。 中骨「事实」，每根大骨上中骨不超过3个。 小骨要围绕「为什么会那样？」来写。 孙骨要更进一步来追查「为什么会那样？」来写。
要很多管理方法和工具的支持。
四个阶段：PDCA（plan、do、check、action），分别译为计划、 实施、检查、处理
PDCA管理：四个阶段九个步骤
发现问题阶段（F阶段）
成立CQI小组(O阶段) 持续改进阶段（A阶段）
明确现行的流程与规范 （C阶段）
问题原因分析（U阶段） 制订改进措施（S阶段） 计划阶段（P阶段）
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Y
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评分方法：1-10分，10分=最大利益、最低成本、最 可行，总分=利益×成本×可行性
步骤五：计划阶段（P阶段）
明确工作目标：有时限，经量化，可考核
制订工作计划：A 确定工作责任人；B 明确实施步骤，C
安排任务实施时间；D 明确实施过程中控制环节和方法；E 明确实施情况和数据收集管理方式
月程表、周程表：甘特图 各项活动、执行时间表、责任人、时间序列关系清晰表达
甘特图
甘特图时间分配原则
根据工作内容及完成难易程度，分配时间：
P阶段：30%时间
D阶段：40%时间
C阶段：20%时间
A阶段：10%时间
步骤六：实施阶段（D阶段）
根据计划实施改进措施，定期收集相关数据
调查表：
以简单的数据，用容易理解的方式，制成图形或表格，并 加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。
主 骨
特 性
鱼骨图分析方法
③大骨和要因。 大骨上分类书写4～6个要因，用四方框圈起来
３
要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。
鱼骨图分析方法
④中骨、小骨、孙骨。 中骨「事实」，每根大骨上中骨不超过3个。 小骨要围绕「为什么会那样？」来写。 孙骨要更进一步来追查「为什么会那样？」来写。
要很多管理方法和工具的支持。
四个阶段：PDCA（plan、do、check、action），分别译为计划、 实施、检查、处理
PDCA管理：四个阶段九个步骤
发现问题阶段（F阶段）
成立CQI小组(O阶段) 持续改进阶段（A阶段）
明确现行的流程与规范 （C阶段）
问题原因分析（U阶段） 制订改进措施（S阶段） 计划阶段（P阶段）
管理工具在护理质量管理中的应用ppt课件
改进后急性老年科患者跌倒查检表
护理质量管理与持续改进案例
下降50.00％
➢ 特性要因图（Characteristic Diagram）
药物 使用错误
概念：
又称因果图或鱼骨图。是对于结果与要因间或所期望的效果
与对策间的关系，以箭头连结，详细分析原因或对策的一种
图形。
作用：
提高住院患
分析影响质量的诸多因者素满之间意的度关系，将质量问题与其影响
无统一高危 患者评估表
管理制度 不健全
护理人力 资源缺乏
住
病假、外出
院
进修增加
患
者
警示标识
高危区域未设
床头未粘贴 脚踏式，不合理
加床多，间距过小 病床
磨损，无作用 地垫
发
无地灯
生
照明 跌
光照度不够
倒
厕所冲水阀
无保护装置 坐/轮椅
设施
卷边，成障碍物 未铺 扶手
个别活动区 域未安装
环境
地面 积水/水渍
护理质量管理与持续改进案例
要因图 流程图 饼图 柱形图 折线图 条形图
护理质量管理与持续改进案例
100.00%
护理质量管理与持续改进案例
召开“护理质量管理小组会议”
护理质量管理与持续改进案例 跌倒发生率：8/78=10.26％
护理质量管理与持续改进案例 循证
护理质量管理与持续改进案例
护理质量管理与持续改进案例
应用实例：
某医院2011年1-12月共上报非难免新发压疮15例 。每例压疮发生后，责任护士均在24h内填写《护理不 良事件报告单》，并用文字详细描述事件发生的整个 过程，上报护理部。
护理部组织质量管理小组成员进行督导、检查，采 集相关的主、客观资料并进行原因分析。
护理质量管理与持续改进案例
下降50.00％
➢ 特性要因图（Characteristic Diagram）
药物 使用错误
概念：
又称因果图或鱼骨图。是对于结果与要因间或所期望的效果
与对策间的关系，以箭头连结，详细分析原因或对策的一种
图形。
作用：
提高住院患
分析影响质量的诸多因者素满之间意的度关系，将质量问题与其影响
无统一高危 患者评估表
管理制度 不健全
护理人力 资源缺乏
住
病假、外出
院
进修增加
患
者
警示标识
高危区域未设
床头未粘贴 脚踏式，不合理
加床多，间距过小 病床
磨损，无作用 地垫
发
无地灯
生
照明 跌
光照度不够
倒
厕所冲水阀
无保护装置 坐/轮椅
设施
卷边，成障碍物 未铺 扶手
个别活动区 域未安装
环境
地面 积水/水渍
护理质量管理与持续改进案例
要因图 流程图 饼图 柱形图 折线图 条形图
护理质量管理与持续改进案例
100.00%
护理质量管理与持续改进案例
召开“护理质量管理小组会议”
护理质量管理与持续改进案例 跌倒发生率：8/78=10.26％
护理质量管理与持续改进案例 循证
护理质量管理与持续改进案例
护理质量管理与持续改进案例
应用实例：
某医院2011年1-12月共上报非难免新发压疮15例 。每例压疮发生后，责任护士均在24h内填写《护理不 良事件报告单》，并用文字详细描述事件发生的整个 过程，上报护理部。
护理部组织质量管理小组成员进行督导、检查，采 集相关的主、客观资料并进行原因分析。
医疗质量管理工具的使用
医疗质量管理工具的使用为了全面、系统、可持续地提升精神专科医院的医疗质量，一般而言，可以考虑从如下方面着手：大力推广医疗质量管理工具在医院的使用、构建医疗质量监测系统、打造积极的医疗质量文化等。
其中，医疗质量管理工具的使用在改善医疗质量的过程中，具有重要的地位与作用，值得精神专科医院大力学习。
医疗质量管理工具是实现医疗质量管理目标，以及医疗质量持续改进而采用的措施、方法和手段。
常用的医疗质量管理工具有PDCA循环、品管圈（QCC）、根因分析（RCA）、追踪方法学（TM）、全面质量管理（TQM）等。
一、PDCA循环PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明博士采纳、宣传、普及，所以又称戴明环。
PDCA循环是指质量管理的四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）和处理（action）。
计划阶段，包括资料收集、资料分析、目标确定和计划制订几个步骤。
执行阶段，根据计划进行具体运作，实施计划中的内容。
检查阶段，跟踪追查计划的执行情况。
处理阶段，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并加以标准化处理；对于失败的教训也要总结，引起重视。
P-D-C-A是周而复始的，通过一个循环达成一些目标，未达成的目标或更高的目标，则通过下一个PDCA循环去解决，以此实现螺旋式的上升，如图5-1所示。
PDCA循环可以嵌套使用，在每一个阶段，又可以进行一次循环，从而形成大循环套小循环的结构。
大循环是小循环的母体，小循环是大循环的具体分解，如图5-2 所示。
图5-1 PDCA循环示意图由于PDCA循环的简洁性、易用性，它已经成为众多医疗质量管理工具的理论基础。
例如，品管圈就是在此基础上产生的。
图5-2 PDCA循环嵌套使用示意图二、品管圈品管圈（quality control circle，简称QCC）是指在同一工作场所，由工作性质相同、相近或相关的人员组成的一个圈组，其目的是通过团队力量，按照一定的活动程序，运用科学统计工具及各种品管手法，解决工作中所产生的问题，或研究工作中的课题。
DRG在医院管理中的应用ppt课件
29.84 16.30 22.04 5.77 12.00 15.34 3.13 -21.86
849
-2.12
554
18.05
2441
14.26
594
33.50
119
-50.42
DRG在医院管理中的应用
21.10 20.92 20.45 19.68 19.61 19.19 18.97 18.32
18.15 17.73 17.06 16.17 14.51
上半
年
同比 3.8 233. 34.1 31.5 17.3 13.7 21.7 19.7 10.3 24.3 3.6 14.4 5.4 18.8 13.2 24.9 12.6 5.6 18.4 14.7 10.0 20.9 34.2 3.6 5.1 0.7 46.7 3.6 45.0 0.7 1.6 36
2148
17.27
215
12.09
459 1881
5.01 19.99
DRG9在4医6 院管理中的应1用.27
41.99 38.76 34.39 29.60 29.10 28.96 25.24 23.41 23.22 22.86 21.83
40.44 11.63 25.65 22.51 24.80 25.48 20.74 19.56 21.04 18.39 21.08
0.79
10.05
0.73
20.87
0.67
34.23
0.75
3.57
0.98
25 科室25
26 科室26 27 科室27 28 科室28 29 科室29 30 科室30 31 科室31 32 科室32 33 科室33 34 科室34 35 科室35
医院PDCA管理工具应用-2023年学习资料
PDCA循环各步骤的质量管理方法和工具-阶段-质量管理工具-资料-分析现状，找出质量问题-流程图、直方图、控制图-项目、规范、规定、制度、流程、案、科室、人员-找出质量问题的原因-因果分析图、散点图-“5W1H”即：为什么制定该措施-why?达到什么目标what?-找出主要原因-排列图-在 where?由谁负责完成-who?什么时间完成-正对主要原因制定改进计划-对策表-when？如何完成how?-院科：培训计划、培训内容、培-实施改 计划-甘特图-训图片、记录-各科室：培训记录-各科室人员执行、实施并记录-相关职能科室：每月督察记录、-检查实施效果-直方图、控制图、对策表-月、 、年总结、反馈意见-科室：自查记录、总结、反馈-相关职能科室：整改措施（奖惩、-巩固成绩，形成标准化-制定或修改相应规章制度-再培训-科室：整改措 （奖惩、再培训）-提出尚未解决的遗留问题-下一个PDCA循环
PDCA的八个步骤-ACTION-7标准化（巩固）和进一步推广-8.在下一个改进机会中重新使用-CHRCK-PDCA循环-6.检查、评估结果（分析 据）-DO-5.实施行动计划-PLAN列问题、找原因、-定目标、定计划-1.分析现状，找出存在的质量问题-确认问题-收集和组织数据-设定目标和测量 法-2分析产生质量问题的各种原因或影响因素-3.找出影响质量的主要因素-4.制定措施，提出行动计划-寻找可能的解决方法-测试并选择-提出行动计划和 应的资源
质量管理工具-2.层别法-用途-分层方法-发现问题，界定问题。-按部门分层-发掘问题的要因。-按工作方法分层。-验证要因产生的影响。-按设备分层。 按人员分层等。-8-个M-定义-使用步骤-对观察到的现象或所-收集的数据，按照其-确定分层的对像-共同的特征加以分类-利用检查表收集数据。-统计的 种分析方法。-根据数据绘成图表将-其分层比较。-13
质量管理工具在基层医院病区护理管理中的应用
质量管理工具在基层医院病区护理管理中的应用摘要】目的：探讨质量管理工具在基层医院护理管理中的应用以提高护理工作质量。
方法：将科室护理人员分为若干小组参与护理管理，分别管理规定部分的内容，每周质控结果，利用PDCA、排列图、柏拉图、追踪法等质量管理工具对病区的护理质量进行分析总结。
利用图表的方式，量化展现出来，抓主要问题，进行整改，达到持续改进护理质量与安全。
结果：运用质量管理工具统计分析科室的管理内容更加一目了然，了解突出问题和重点问题的所在，从而达到持续改进的目的，使管理更加有效，落实起来更具体。
护士的能动性增强，各项护理质量合格率均有所提高，在住院患者满意度调查也在稳步提高由最开始的90%上升至现在在的97%。
结论：质量管理工具的的应用，更加客观、真实，且容易动态观察。
让全体护理人员参与科室管理，增强了护士的团队协作性，使科室的管理质量提升，确保护理安全。
【关键词】质量管理工具；护理管理【中图分类号】R472 【文献标识码】B 【文章编号】1007-8231（2018）03-0280-02医疗质量管理就是按照医疗质量形成的过程及规律，按层次实施对构成医疗质量的环节进行有效组织和控制的活动，护理质量是其中一个非常重要的环节，已经成为衡量一家医院或科室医疗质量的重要指标[1-3]。
为适应医疗质量管理的新需求，更应推进质量管理工具的的应用，增强护理管理的能力，科室于2017年1月将各种管理工具运用到护理工作中，用科学的方法进行数据的统计分析，掌握现状，抓住主要问题，进行整改，护理质量显著提高，现将具体汇报如下。
1.资料与方法1.1 重新修订检查及考核标准根据医院现有的质量检查标准，确定科室的现实情况，重新讨论修订，分类为10部分，分别为：将静脉治疗质量检查、压疮护理质量检查、护理安全质量检查、感染管理质量检查、基础护理与危重症质量检查、病房管理质量检查、健康教育质量检查、急救管理质量检查、护理文书书写质量检查、护士行为规范质量检查。
质量管理方法与工具在护理管理中应用
D 5、执行、实施计划
C 6、检查计划执行结果
7、总结成功经验、制定标准 A
8、把未解决的或新出现问题转入下一个循环
排列图、直方图、控制图
制定或修改工作规程、检查规程或 其他有关规章制度
PDCA循环特点
• 处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在 问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于 修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度 化，就不可能使PDCA循环转动向前。
数 50
•
40
30
20
10
（3）大家一起改善工作环境及工作方法，使工 作更轻松，工作流程更顺畅
（4）与大家一起协力合作，增强人际关系，提 升与同事相处的愉悦度
（5）获得他人的赞赏，增加成就感
（6）优秀品管圈可获得奖金、奖状、奖品等奖 励
什么是五常法
• 1、五常法就是5s
• 5-S对照表 日文 原义 Seiri 整理 Seiton 整顿 Seiso 清扫 Seiketsu 清洁 Shitsuke 素养
• 一般问题的解决都需要一定的工作程序和方 法。
• PDCA循环是有效进行任何一项工作的合乎逻 辑的工作程序。是护理质量管理最基本的方 法之一，在质量管理中它得到了广泛的应用， 并取得了很好的效果
PDCA循环
简约介绍
PDCA循环
PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming） 博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的 过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部 过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环， 不停顿地周而复始地运转的。
质量管理工具在医疗质量控制中的运用
二、全面质量管理
连续不断的质量改进
一切用数据说话
全面质量管理的范围：人员素质、技术管理、专科质量、服务质量、环境质量。
质量管理的标准化
全面质量管理组织：高层、中层、基层
二、全面质量管理
内容：
三、PDCA循环
概念：
三级质量管理就是按照基础质量、环节质量（过程质量）、终末质量三级层次对构成医疗质量的环节进行有效的控制。
C
检 查
相关职能科室：每月督查记录 科室：自查记录
A
总 结
相关职能科室月、季、年总结，反馈意见 科室医疗安全月、季、年总结，反馈意见
持续改进
相关职能科室：整改措施（奖惩、再培训） 科室：整改措施（奖惩、再培训）
PDCA循环（Plan Do Check Action） 一个不间断的确立标准、 衡量成效、纠正偏差的动态循环过程，每循环一次，质量就得到改进，反映了全面质量管理中的一般规律。
终末质量的管理方法与目的主要是：
01
对有关数据的收集、整理、计算、分析比较，和分步骤地进行科学的管理
02
利用这些数据，分别转移到未来的管理目标上，制定出新的标准，在一定时期内（年度、季、月）将其分解为各个部门和个人，通过实施、考核和再评价，使之成为具有主动性与前瞻性的动态管理。
03
用于绩效管理（衡量绩效、说服力强），激励奖惩，进一步促进医疗质量的提高。
集思广益 一张因果图只解决一个质量问题 探讨原因要从主因到次因，从大到小，寻根究底，直至能具体采取措施为止。
环境
事项
设备
人员
患者安全
规定
药材
业务人员素质
手术
麻醉
患者人数
患者病情
人员责任心
连续不断的质量改进
一切用数据说话
全面质量管理的范围：人员素质、技术管理、专科质量、服务质量、环境质量。
质量管理的标准化
全面质量管理组织：高层、中层、基层
二、全面质量管理
内容：
三、PDCA循环
概念：
三级质量管理就是按照基础质量、环节质量（过程质量）、终末质量三级层次对构成医疗质量的环节进行有效的控制。
C
检 查
相关职能科室：每月督查记录 科室：自查记录
A
总 结
相关职能科室月、季、年总结，反馈意见 科室医疗安全月、季、年总结，反馈意见
持续改进
相关职能科室：整改措施（奖惩、再培训） 科室：整改措施（奖惩、再培训）
PDCA循环（Plan Do Check Action） 一个不间断的确立标准、 衡量成效、纠正偏差的动态循环过程，每循环一次，质量就得到改进，反映了全面质量管理中的一般规律。
终末质量的管理方法与目的主要是：
01
对有关数据的收集、整理、计算、分析比较，和分步骤地进行科学的管理
02
利用这些数据，分别转移到未来的管理目标上，制定出新的标准，在一定时期内（年度、季、月）将其分解为各个部门和个人，通过实施、考核和再评价，使之成为具有主动性与前瞻性的动态管理。
03
用于绩效管理（衡量绩效、说服力强），激励奖惩，进一步促进医疗质量的提高。
集思广益 一张因果图只解决一个质量问题 探讨原因要从主因到次因，从大到小，寻根究底，直至能具体采取措施为止。
环境
事项
设备
人员
患者安全
规定
药材
业务人员素质
手术
麻醉
患者人数
患者病情
人员责任心
6s管理在医院中的应用
标准化建设
未来医院将更加注重6s管理的标准化建设，制定更加完善 的标准和规范，推动医院管理的科学化和规范化。
精细化管理
医院将更加注重细节管理，通过精细化管理手段，进一步 提高6s管理的执行效果，提升医院整体运营效率。
多元化发展
随着医疗行业的不断发展，6s管理将应用于更多领域，如 医疗设备管理、药品管理等，实现医院管理的全面优化。
清扫（Seiso）
定期清扫医技科室，保持环境清洁卫生。
清洁（Seiketsu）
维护医技科室的清洁度，防止污染和交叉感染。
素养（Shitsuke）
提高医护人员的职业素养，遵守医疗规范和操作流程。
安全（Safety）
确保医技科室的安全，预防医疗事故和意外事件的发生 。
后勤保障区域6s管理
整理（Seiri）
6s管理在医院中的应用
汇报人：XX
目录
• 引言 • 医院6s管理实施步骤 • 医院6s管理应用实践 • 医院6s管理效果评估 • 医院6s管理面临的挑战与解决方案 • 总结与展望
引言
01
目的和背景
提升医院管理效率
通过实施6s管理，优化医院工作流程 ，提高工作效率，减少资源浪费。
改善患者就医体验
鼓励员工对6s管理标准提出意见和建议，不断完善和优化标准，提高 标准的适用性和可操作性。
持续改进机制建立问题
设立专门机构
成立专门的6s管理机构或指定专人负责，确保6s管理的持续推进 和有效实施。
定期评估与反馈
定期对医院的6s管理进行评估和反馈，及时发现问题并采取相应措 施进行改进。
鼓励创新和改进
鼓励员工提出创新性的改进意见，促进6s管理的不断优化和升级。
目的
稳定品质，减少工业伤害。
未来医院将更加注重6s管理的标准化建设，制定更加完善 的标准和规范，推动医院管理的科学化和规范化。
精细化管理
医院将更加注重细节管理，通过精细化管理手段，进一步 提高6s管理的执行效果，提升医院整体运营效率。
多元化发展
随着医疗行业的不断发展，6s管理将应用于更多领域，如 医疗设备管理、药品管理等，实现医院管理的全面优化。
清扫（Seiso）
定期清扫医技科室，保持环境清洁卫生。
清洁（Seiketsu）
维护医技科室的清洁度，防止污染和交叉感染。
素养（Shitsuke）
提高医护人员的职业素养，遵守医疗规范和操作流程。
安全（Safety）
确保医技科室的安全，预防医疗事故和意外事件的发生 。
后勤保障区域6s管理
整理（Seiri）
6s管理在医院中的应用
汇报人：XX
目录
• 引言 • 医院6s管理实施步骤 • 医院6s管理应用实践 • 医院6s管理效果评估 • 医院6s管理面临的挑战与解决方案 • 总结与展望
引言
01
目的和背景
提升医院管理效率
通过实施6s管理，优化医院工作流程 ，提高工作效率，减少资源浪费。
改善患者就医体验
鼓励员工对6s管理标准提出意见和建议，不断完善和优化标准，提高 标准的适用性和可操作性。
持续改进机制建立问题
设立专门机构
成立专门的6s管理机构或指定专人负责，确保6s管理的持续推进 和有效实施。
定期评估与反馈
定期对医院的6s管理进行评估和反馈，及时发现问题并采取相应措 施进行改进。
鼓励创新和改进
鼓励员工提出创新性的改进意见，促进6s管理的不断优化和升级。
目的
稳定品质，减少工业伤害。