医院管理的七个重要工具
医院运用质量管理七大工具
培养员工对患者安全的重视和意识，形成安全文化。
患者安全文化
提供专业培训和发展机会，提高医疗人员的技能和知识水平。
培训和发展
建立科学的绩效评估体系，激励员工发挥潜能和提高工作积极性。
绩效管理
加强团队沟通和协作，提高整体服务水平。
团队建设
结论与展望
CATALOGUE
05
提高医疗质量
02
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01
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03
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04
通过制定明确的质量目标和计划，确保医疗服务的高质量和一致性。
质量策划
质量控制
质量保证
通过定期评估和监测，确保医疗服务达到预期标准。
通过内部审核和外部认证，确保医疗服务符合法规和行业标准。
03
02
01
通过识别和评估潜在的医疗风险，采取措施降低或消除风险。
风险评估
建立不良事件报告和反馈机制，及时处理和改进。
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医疗质量管理的七大工具
SDCA循环在医疗质量管理中的应用
总结词
SDCA循环在医疗质量管理中广泛应用于各种场景，如手术室管理、药品管理、患者护理等。
详细描述
在手术室管理中，SDCA循环可用于标准化手术流程，提高手术质量和效率。在药品管理中，通过设 定药品采购、存储和发放的标准，SDCA循环有助于确保药品质量和安全。在患者护理中，SDCA循环 有助于持续改进护理服务，提高患者满意度。
特点
DPMO具有多发性、潜在性和复杂性，与 医疗设备相关的患者安全事故可能涉及多个 环节和因素，如设备设计、生产、使用、维
护等。
DPMO在医疗质量管理中的应用
监测与评估
通过收集和分析DPMO数据，医 疗机构可以监测和评估医疗设备 对患者安全的影响，及时发现和
解决潜在问题。
风险评估与控制
基于DPMO数据，医疗机构可以对 医疗设备进行风险评估，确定高风 险设备和环节，采取相应的控制措 施降低风险。
医疗质量改进
通过关联图法分析医疗质 量问题的根本原因，制定 针对性的改进措施，提升 医疗质量。
关联图法的优势与局限性
优势
能够系统地分析复杂问题，清晰地展 示事物之间的因果关系和流程，有助 于团队成员共同理解和协作。
局限性
对于过于复杂的问题，可能难以简洁 地表示，需要结合其他工具和方法进 行分析。同时，对于非直观的数据关 系，关联图法可能无法充分表达。
医疗质量直接关系到患者的生命健康和安全，是医院赢得患 者信任和社会声誉的关键。通过医疗质量管理，可以提高医 疗服务水平，减少医疗差错和事故，保障患者的权益。
七大工具的概述与背景
七大工具是指流程图、检查表、因果图、直方图、控制图 、散点图和排列图。这些工具是质量管理中常用的工具， 可以帮助管理者对医疗服务的过程和质量进行分析、评估 和改进。
医疗质量管理有哪些工具
医疗质量管理有哪些工具医疗质量是医院生存和发展的基石。
掌握医疗质量管理工具对于医疗质量持续改进非常必要。
目前，许多的医疗质量管理工具是从传统的质量管理领域借鉴而来。
常用医疗质量管理工具有十几种，传统的医疗质量管理工具有调查表法、质控图、分类法(分层法)、排列图法(主次因素分析法)、因果分析图法(鱼刺图)、直方图法、散点图(相关图)，还包括追踪方法学、根本原因分析、PDCA循环等。
一、PDCA循环PDCA循环是由美国质量管理专家休哈特博士提出，由戴明教授采纳、宣传而获得普及，又称戴明环。
该理念针对品质工作按规划(plan)、执行(d o)、检查(checkstudy)、处理(act)四个阶段来进行活动，以确保可靠度目标之达成，并进而促使品质持续改善，是全面质量管理的思想基础和方法依据。
PDCA除包括上述的四个阶段外，还包括了八个步骤，即分析现状、找出原因找主要原因、制定措施、实施计划与措施、实施结果与目标对比、对实施结果总结分析、未解决的问题进入下一个循环二、品管圈品管圈(quality control circle，QCC)是由同一现场工作人员或工作性质相近的人员，自下而上发起，利用团队成员主动自发的精神，并运用简单有效的品管方法与理念，对临床工作存在的问题进行质量持续改善的一种方法。
其基本步骤是根据戴明环(PDCA)即计划、实施、检查与处置的程序进行，主要方法是按照品管圈活动方法与步骤自发组成品管圈，应用PDCA循环进行现况调查、要因分析、实施对策制订、效果检验等八大步骤，持续改善和螺旋式提升医疗质量，每一个阶段主要目标各有不同，相互之间有机衔接，逐步提升。
在医院医疗质量持续改进过程中，推广和应用品管圈等管理工具，具有重要意义。
三、精益管理精益(lean)的核心是利用有效的资源减少浪费，使客户的价值最大化。
精益管理要求各项活动都必须运用精益思维。
精益思维的核心是以最小资源投入，包括人力设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为患者提供更好、更及时的服务。
医院管理的七个重要工具
医院管理的七个重要工具不同的职业有不同的劳动工具，譬如“铁耙扫帚扬场锨，碌碡绳索使牛鞭”，这是传统农业要使用的工具，没有这些东西，农民就没法种地。
作为医院的各级管理者，又需要什么样的管理工具？1、制度制度是医院管理最重要的工具，这一点已被越来越多的医院管理者所认同。
制度是医院管理的基础。
如果没有制度，医院一定会杂乱无章。
对管理者来讲，有两点需要注意：一是运用制度进行管理，二是让制度逐步得到完善。
运用制度进行管理，就可以避免感情用事、提高工作效率。
为何能避免感情用事？因为有制度规定，不这样不行，下属也就能给以理解。
为何能提高效率？因为有章可循，例行工作就不必事事开会研究。
让制度逐步得到完善，是管理者的重要职责。
天下没有一成不变的制度，制度还会因行业不同、投资者不同而不同。
制度既然是工具，就需要不断地进行修订完善，这就像农民对劳动工具定期修理是一样的道理。
如果不靠制度去管理，管理只会越来越乱。
2、流程医院管理者对流程也有两个任务，一是自觉执行流程，二是保证流程畅通。
有些医院的一些问题，之所以总得不得根本解决，一定是由两个方面导致的，一是制度有问题，二是流程有问题。
流程建立以后，就要保证各项工作在正常状态下必须按流程去走，不得抄近路，不得跨越流程的节点，坚持下去，效率和效果也就有了保证。
管理者不仅要自觉执行流程，还有完善流程的责任。
流程短，是所有医院追求的目标，但再短的流程，也不能舍弃掉监控这个关键环节。
3、计划计划本身包含着规划的内容，也包含着预算的内容。
长期的计划就是规划，任何计划也不可能不经过预算来做支撑。
医院一般有年计划、月计划，部门的计划更细一些，还包括周计划、日计划。
计划是一个时期之内要完成的任务，要明确任务内容、责任人、完成时限、奖惩标准等。
作为医院的管理者，必须对计划这一工具的使用做到驾轻就熟，因为这是管理者的最基本的功夫。
4、督办不少的医院管理水平难以提高，不是管理者水平太差，而是没有建立督办制度。
医院质量管理常用工具和方法
医院质量管理常用工具和方法1.PDCA：PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。
其中P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示处理。
每完成一次计划（P）、执行（D）、检查（C）、提出改进意见（A）即完成一个PDCA循环，是提高质量，改善管理的重要方法，是质量保证的基本方式。
简要说就是做事要有计划，做完后要有检查总结，以利于以后有提高和改进，循环往复，每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环。
PDCA每循环一次，质量水平和管理水平均提高一步，促使医疗、护理等质量持续改进。
2.追踪方法学：由于医疗过程是一个复杂、涉及多区域、多科室、多种技术人员参与的过程，为了完整评价整个过程质量，2004年美国医疗机构评审联合委员会（JCAHO）设计了现场调查方法，追踪调查方法为其中之一，新的三级医院评审办法也把追踪方法学纳入其中。
追踪方法学是利用真实病人就诊过程分析评价医疗服务系统质量的一种方法，追踪过程的重点在医疗、护理过程的质量和安全，以医疗重点部门或环节为主要对象，让调查者从病人的角度看医疗服务，进行分析，提出医疗过程中存在的问题和进行改进。
追踪方法学可以有个案追踪和系统追踪两种类型，个案追踪为跟踪单个病人就诊经历，如追踪某个病人门诊、住院、出院等流程，个案追踪中发现质量和安全问题则可转入系统追踪，如发现病人就诊过程中用药错误则转入医院药品管理等系统追踪。
通过追踪方法学提出的分析改进意见，可以改善医院服务流程涉及的各系统的质量和安全。
3.品管圈：品管圈就是由相同、相近或互补的人员组成数人小团体（又称QC小组），每个科室质量管理小组即为一品管圈，然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，用质量管理方法，来解决所有问题。
它是一种比较活泼的质量管理形式。
品管圈的特点是参加人员强调领导、技术人员、员工三结合。
医疗质量管理的七大工具
医疗质量管理的七大工具1、质量的定义：相对于数量而言，体现价值和性能的指标；质量的评价是相对的；性能/价格比；不同时期，不同环境对质量的要求不同；高质量：高性价比，优于平均价格水平的性能。
2、医院质量概念医院质量：1）特异性医学服务-------诊断、治疗、护理、康复、保健、预防……；2）非特异性医学服务-------营养卫生、心理、生活服务……。
医院质量=技术质量+功能质量=医疗效果+病人满意=医疗效果+医疗服务的优劣程度狭义的医疗质量：医疗服务的及时性、有效性、安全性。
广义的医疗质量：医疗服务的及时性、有效性、安全性，还强调患者满意度、工作效率、医疗技术、经济效果（投入/产出比）、医疗连续性、系统性……。
3、质量管理的意义减少浪费；减低成本；提高效率；加强企业竞争能力QC：quality control 质量控制：七大管理工具“挑刺”，“戴明环”解题。
４、质量管理工具种类：PDCA；QCC（Quality Control Circles）（品管圈）（质量小组、QC小组）（源于基层，产生于班组，是基层员工，围绕企业的方针目标或现场存在的问题而组织起来开展活动”的小组）；TQM (Total Quality Management)（全面质量管理/全面品质经营）它指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径)(对一个组织，以质量为中心，全员参与为基础的管理方法）。
５、PDCA来源：戴明环(PDCA循环)，是美国质量管理专家戴明博士提出的，是全面质量管理所应遵循的科学程序。
PDCA的含义：P（PLAN）--计划；D（Do)--执行；C（CHECK)--检查；A（Action)--行动。
PDCA四阶段、八步骤PDCA循环四个特点：周而复始；大环带小环；阶梯式上升；利用统计工具。
周而复始大环带小环；阶梯式上升PDCA循环的8个步骤（简化）:P阶段: 1分析现状，发现问题；2分析问题中各种影响因素；3分析影响问题的主要原因，并设立目标；4针对主要原因，制定解决的措施；D阶段:５按措施计划的要求去做；C阶段: 6把执行结果与要求达到的目标进行对比;A阶段: 7标准化；8发现新问题，把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。
医疗质量管理的七大工具 ppt课件
七大工具的简介与作用
临床路径管理
为特定病种制定标准化的诊疗流 程，规范医护人员的诊疗行为， 提高医疗服务效率和质量。
患者满意度调查
收集患者对医疗服务的评价和建 议，了解患者的需求和期望，为 医疗机构改进服务提供依据。
02
七大工具之一：流程图
流程图的定义与作用
定义
流程图是一种用图形方式表示一系列 步骤或决策的图表，通过箭头和节点 来表示流程的顺序和关系。
选择两个需要比较的变量，例如病人的 年龄和住院时间。
在图表上添加图例、标题和解释性文字 ，以便更好地解释图表内容。
根据数据点的分布情况，绘制散点图， 可以使用不同的颜色或形状来区分不同 的数据集或类别。
收集这两个变量的数据，并记录在表格 中。
确定坐标轴的刻度和单位，将数据点标 记在坐标系中。
散点图的应用实例
05
头脑风暴：召集相关人 员，列出可能导致问题 或结果的所有可能原因
。
02
使用箭头将原因与问题 或结果连接起来，表示
因果关系。
04
因果图的应用实例
患者跌倒事件
通过绘制因果图，分析患者跌倒的可能原因，如医护人员 警示不足、地面湿滑、患者自身状况等，从而采取相应措 施进行改进。
手术感染事件
针对手术感染问题，利用因果图分析感染的可能原因，如 手术操作不规范、器械消毒不彻底、患者免疫力低下等， 进而制定相应的预防措施。
作用
直方图可以直观地展示数据的分布情 况，帮助我们了解数据集的离散程度 、集中趋势、异常值等，从而对数据 有一个整体的把握。
直方图的绘制方法与步骤
数据收集
收集需要分析的数据，并按照数据类型和 要求进行分类整理。
添加统计量
PDCA七种工具应用图文
名称
「……」的特性要因图
制图日期及制图人
2011年10月24日 ***、***、***
鱼骨图应用案例分析
• 案例：中心静脉导管相关血流感染原因分析
• 问题：7月份中心静脉导管相关血流感染率 17.2‰（基准值4.2 ‰）
原因
未遵守院內标准流程（SOP)
护理人員（N=70）
护理人员对「中心静脉导管照护认知」答对率未达滿分
石川馨 （1915－1989）
鱼骨图定义
因其形状很像鱼骨，也称为“鱼骨图”或者“鱼刺图”。 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这
些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层 次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫“特性要因 图”、“因果图” 是一种发现问题“根本原因”的方法，是一种透过现象看本质的分 析方法 是质量管理七工具之一
◎◎
矩阵图
新
七 矢线图
种
工 具
PDPC法
矩阵数据 分析
通过多元思通过新的空间重新整理数据
KJ法
质量含混的事实，发现问题
◎
〇
◎
◎
〇
〇
〇
〇
〇
〇表示有效 ◎表示很有效
PDCA老七种工具
一.鱼骨图(Cause-Effect diagram) 二.排列图(Pareto) 三.分层法(Stratification) 四.检查表(Data collection form) 五.控制图(Control Chart) 六.直方图(Histogram) 七.散布图(Scatter)
手术房间少 间不够
病人准备
环境
某医院手术感染率增加因果分析图
举例：对策型鱼骨图
医疗质量管理的七大工具
医疗质量管理的七大工具在医疗领域，质量管理是至关重要的，它可以确保患者获得高质量的医疗服务。
为了有效地实施医疗质量管理，医疗机构常常使用七大工具。
这些工具不仅能够帮助医疗机构识别问题，还能提供解决问题的方法和有效的改进措施。
本文将介绍医疗质量管理中的七大工具。
一、流程图流程图是一种以图表方式展示工作流程的工具。
医疗机构可以使用流程图来分析和优化医疗流程，减少流程中的瑕疵和延误，提高工作效率。
通过绘制流程图，医疗机构可以清晰地看到各个环节之间的关联和依赖，从而找到改进的瓶颈和机会。
二、鱼骨图鱼骨图，也称为因果图或石川图，是一种帮助医疗机构分析问题根本原因的工具。
鱼骨图以一个鱼骨状的图表为基础，将问题分为人员、方法、材料、环境和测量等五个主要类别，从而找出导致问题的原因。
通过使用鱼骨图，医疗机构能够更好地了解问题背后的因素，并采取相应的措施进行改进。
三、直方图直方图是一种统计图表，用于展示数据的分布情况。
医疗机构可以使用直方图来分析医疗过程中的变异性，识别潜在的问题并采取改进措施。
通过绘制直方图，医疗机构可以直观地了解数据的分布情况，从而为质量管理决策提供依据。
四、散点图散点图是一种用于展示两个变量之间关系的图表。
医疗机构可以使用散点图来分析各种因素对医疗质量的影响，并找出相关性。
通过绘制散点图，医疗机构可以清晰地了解因素之间的关系，为改进措施的制定和实施提供支持。
五、控制图控制图是一种用于监控过程稳定性和变异性的工具。
医疗机构可以使用控制图来识别医疗过程中的特殊因素或异常情况，并采取相应的控制措施。
通过绘制控制图，医疗机构可以实时监控过程的性能，确保医疗质量得到可靠的控制。
六、检查表检查表是一种用于记录和跟踪工作任务的工具。
医疗机构可以使用检查表来确保各个环节和步骤都得到正确地执行，避免遗漏和差错。
通过使用检查表，医疗机构可以提高工作的准确性和一致性，减少患者的风险。
七、问卷调查问卷调查是一种用于收集和分析大量数据的工具。
现代医疗质量管理工具
现代医疗质量管理工具和方法追踪法、根本原因分析法（RCA）、全面医疗质量管理（TQM）、追踪法、失效模式与效应分析（FMEA）、质量戴明环（PDCA）、品管理圈（QCC）等（案例式）。
PDCA分为四个基本步骤：P-分析与计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D-执行计划，执行就是具体的运作，实现计划中的内容；C-监督检查，就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；A-行动或处置。
追踪方法学（TM）：包括个案追踪和系统追踪。
根本原因分析（RCA）：是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表针。
品管圈（QCC）：包括团队活动、基层为主、自主参与、教育训练、改善不限范围、活用QC手法、自我成长与激励肯定的内容。
失效模式和效果分析（FMFA）：是一种用来确定潜在失效模式及其原因的分析方法。
医院评审需要掌握的七项质量管理工具《三级综合医院评审标准》中多处要求：“能够运用质量管理方法与工具进行持续质量改进”，“管理人员至少掌握1-2项质量管理常用技术工具，改进质量管理工作”。
什么是质量管理常用技术工具？如何在工作中运用？结合我院在三级医院复评准备过程中所遇到的问题，以及进行学习培训后在医院质量管理中对质量管理工具的运用，就此与大家共同探讨，以期在工作中熟练运用质量管理工具，提高质量管理水平。
对数据和信息的逻辑分析是医院质量管理有效决策的基础。
医务人员需要引进新技术、药品、手术和设备，医院管理者需要完善医务、护理、后勤、人力、财务等日常管理措施，以及医疗质量的持续改进，这些工作的进展和结果如何，往往要通过准确可靠的证据来说明，而这些证据是要通过工具来收集和测量的。
医院质量管理的工具包括排列图（柏拉图）、因果分析图（鱼骨图）、检查表、分类法（分层法）、直方图、散点图（相关图）、控制图等7种。
一、排列图（柏拉图）排列图，全称为“主次因素分析图”，它是将质量改进项目由最重要向最次要进行排列而采用的一种简单的图示技术，其所依据的是巴莱多定律，即在任何事物中，最重要的、起决定性作用的只占其中一小部分，约20%；其余80%的尽管是多数，却是次要的、非决定性，因此又称二八法则。
现代医院管理体系中的管理工具
现代医院管理体系中的管理工具2021.10 科学决策和项目实施六步法现代企业管理已经发展了100多年，亨利·菲奥德（Henri Fayol）在十九世纪末就提出现代管理五个最基本的方面：计划、组织、命令、协调以及控制。
在此期间，管理工具层出不穷，许多企业的管理工具和方法开始广泛利用于医院管理中。
例如，在医院建设和财务管理中利用投资回报率计算投资回报以帮助决策。
一些通式的项目管理工具，例如帕累托图、流程图、鱼骨图、PDSA也开始被医院管理者广泛地运用于医院管理的各个方面。
现代美国医院管理模型第三层应用具体的管理工具中，我们将介绍“科学决策和项目实施六步法”通式项目管理工具。
之后的内容中，我们还会分别介绍医院质量管理、人力资源管理、患者经历管理、财务管理、社区管理、医生管理，以及信息与新技术管理领域具体的管理工具。
科学决策和项目实施六步法（简称六步法）是一种通式的项目管理方法，是在耶鲁大学科学解决问题八步法和麦肯锡咨询管理方法等工具基础上，进一步发展、归纳、总结出来的管理工具和思路。
依靠科学的决策流程和系统的项目实施方法，医院管理层和项目管理者能够在繁杂的信息和复杂的系统中，建立秩序、获取资源、确定重点、实施并评估项目，并建立长期的项目持续改进体系。
科学决策和项目实施六步法不仅仅给医院管理者提供通式的医院项目管理工具，更可以帮助医院管理者系统地思考，养成制定目标、分析问题、科学解决问题的思维过程。
不同于独立的管理工具，六步法把解决问题的复杂思路简单化、系统化，并把诸多管理工具整合在一起，把解决问题和项目管理的过程变成一种思路。
管理者解决复杂问题的时候，依靠六步法思路和每一步对应的具体管理工具，把一个复杂的“间答题”变成“填空题”，让医院管理者能跟随六步法的思路进行决策的制定和实施。
医院内需要解决的管理问题可能非常复杂，很多情况下需要跨部门通力合作和协调才能解决。
解决问题的方案往往不是简单的一种方法能够模括，侧如，督促门诊医生看病人之前进行手消毒的项目，解决方案可能包括：制定新的手卫生然督和惩罚机制，制定并宣传手卫生规范操作流程，投资建立方便医生的洗手站，医院统一购买洗手液等工作。
医院运用质量管理七大工具
病人不需用药 C 病人诊疗不明 C
手工处方 X 沟通
员工态度 X3 病人没时间 C 医生处方 X4 病人知识 X2
电脑故障 C
X
流失率
药物缺货 X18 排队等待长 X5 病人秩序 N
软件 C 特殊检验 C
检验材料 等待环境嘈杂 N 高峰时间段 X7
按批购置 C 标识不清 X6
收费划价地点分离 X
药价高 C
（病人流量） Secondary DX Diagnostic
（地理位置） Variation （变更） Academic（教育）
result turnaround
Infection Rate （感染率）
其他
医师
运作
临床
从各方面考虑是否有改善机会
Analyze
鱼骨图
措施
人
测量
隔天取药 C
初诊/复诊病人 X1
工作日 样本消耗 熟人
上级领导 医院职工 家属子女 住院病人消费 试剂过期 操作失误 查体折扣 阴阳性对照
5
130
0
0
0
0
0
0
0
0
10
1
130
0
0
0
0
0
0
0
0
10
2
165
0
0
0
0
0
0
0
50
10
4
85
0
0
0
0
0
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0
10
5
80
0
0
0
5
0
0
0
0
10
1
110
各种管理工具在医院管理中的应用
平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡（BSC） 是一种战略管理工 具，用于评估和改 进组织的绩效。
BSC包括四个维度： 财务、客户、内部 流程和学习与成长。
在医院管理中， BSC可以帮助医院 管理者更好地了解 医院的运营情况， 提高医院的服务质 量和效率。
BSC还可以帮助医 院管理者制定战略 目标，并跟踪其实 施情况。
管理需求：根据 医院的管理需求 选择适合的管理 工具
成本和预算：考 虑管理工具的成 本和预算，选择 性价比高的管理 工具
技术支持和培训： 选择有良好技术 支持和培训的管 理工具，确保顺 利实施和持续使 用
管理工具的实施步骤和要点
确定管理工具的目标和 用途
评估管理工具的可行性 和适用性
制定实施计划和预算
关键绩效指标（KPI）
定义：关键绩 效指标是一种 衡量组织或个 人工作绩效的
标准和方法
应用：在医院 管理中，KPI可 以用于评估医 院运营效率、 服务质量、患 者满意度等方
面
优点：KPI可以 帮助医院管理 者及时发现问 题，改进管理，
提高效率
缺点：KPI可能 过于关注短期 目标，忽视长 期发展，需要 与其他管理工 具相结合使用
01
管理工具在医院管理中的发展趋势 和未来展望
管理工具的发展趋势
个性化：根据不同医院的特 点和需求，提供定制化的管 理工具
智能化：利用大数据、人工 智能等技术，提高管理效率
集成化：将多个管理工具整 合在一起，实现信息共享和
协同工作
移动化：开发移动版的管理 工具，方便随时随地进行管
理操作
管理工具在医院管理中的未来展望
六西格玛管理
六西格玛管理是一种以数据为基础，以顾客需求为导向的管理方法
医院常用管理工具
考察环节3：围手术期管理
住院超过30天是否进行评估 患者术后应用抗菌药物是否有微生物学依据 采集痰标本是否规范，运送是否及时 床边摄片是否对周边人群有防护措施 患者术后疼痛有无镇痛并动态评分 患者从手术室送出时搬运是否规范，有无交接 手术前是否规范履行知情同意，是否告知替代性
实施计划
按照既定的计划执行措施 （协调和跟进）
培训 考核 自查 信息化 (具体措施略)
检查
____年___月-___月出院病历诊断统计
抽查归档病历数 诊断名称不规范
5月份 283 2
缺补充诊断
1
不 诊断依据不足
1
规
范 主诉与主诊断不符
1
内
容
缺修正诊断
0
诊断符合情况错填
0
诊断顺序不规范
0
合计
评价者
Surveyor
感染控制 Infection Control
药物管理 Medication Management
数据应用 Data Use
环境安全 Environment
of Care
其他 Other
•
•
•
•
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•
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•
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•
•
•
•
•
•
•
•
•
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•
•
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•
•
•
•
•
探查系统设计的标准评估机会 • 既定的系统要素
常用医院管理工具应用综述
工具用途小结
展示特定项目的活动顺序与持续时间
甘特图
分析问题产生原因，透过现象看本质
鱼骨图
根据服务流程，发现系统问题。
流程图
验证质量问题与原因之间的关系。
散点图
找出主要质量问题或主要原因。
排列图
根据质量静态分布，发现质量问题。
直方图
主要用途
质量管理工具
谢谢
分析问题原因/结构
A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。 B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 D、分析选取重要因素。 E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
展开类型
1、按要素 2、按流程项目 3、按原因罗列
主要问题分析
因果图
鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的，故又名石川图。 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。
资料采集与分析
主要问题分析
比较手术例次与四特类手术例次成长率分别为5.08%、-3.17%，说明技术水平不进反退。
三年手术例次与四特类手术分析
主要问题分析
说明： 药比看似下降，实际上由于2000元以上耗材的上升而出现的下降。
2008-2010药比、耗材占比
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医院管理的七个重要工具
不同的职业有不同的劳动工具，譬如“铁耙扫帚扬场锨，碌碡绳索使牛鞭”，这是传统农业要使用的工具，没有这些东西，农民就没法种地。
作为医院的各级管理者，又需要什么样的管理工具？
1、制度
制度是医院管理最重要的工具，这一点已被越来越多的医院管理者所认同。
制度是医院管理的基础。
如果没有制度，医院一定会杂乱无章。
对管理者来讲，有两点需要注意：一是运用制度进行管理，二是让制度逐步得到完善。
运用制度进行管理，就可以避免感情用事、提高工作效率。
为何能避免感情用事？因为有制度规定，不这样不行，下属也就能给以理解。
为何能提高效率？因为有章可循，例行工作就不必事事开会研究。
让制度逐步得到完善，是管理者的重要职责。
天下没有一成不变的制度，制度还会因行业不同、投资者不同而不同。
制度既然是工具，就需要不断地进行修订完善，这就像农民对劳动工具定期修理是一样的道理。
如果不靠制度去管理，管理只会越来越乱。
2、流程
医院管理者对流程也有两个任务，一是自觉执行流程，二是保证流程畅通。
有些医院的一些问题，之所以总得不得根本解决，一定是由两个方面导致的，一是制度有问题，二是流程有问题。
流程建立以后，就要保证各项工作在正常状态下必须按流程去走，不得抄近路，不得跨越流程的节点，坚持下去，效率和效果也就有了保证。
管理者不仅要自觉执行流程，还有完善流程的责任。
流程短，是所有医院追求的目标，但再短的流程，也不能舍弃掉监控这个关键环节。
3、计划
计划本身包含着规划的内容，也包含着预算的内容。
长期的计划就是规划，任何计划也不可能不经过预算来做支撑。
医院一般有年计划、月计划，部门的计划更细一些，还包括周计划、日计划。
计划是一个时期之内要完成的任务，要明确任务内容、责任人、完成时限、奖惩标准等。
作为医院的管理者，必须对计划这一工具的使用做到驾轻就熟，因为这是管理者的最基本的功夫。
4、督办
不少的医院管理水平难以提高，不是管理者水平太差，而是没有建立督办制度。
督办是管理的一种重要手段，是有效管理的重要工具，必须深刻地认识并用好它。
从医院层面来讲，应该将督办职责安排到具体的部门，并明确具体的责任者。
从每一个管理者来讲，如果你想让自己分管的各项任务落到实处，就必须自己承担起督办的任务。
永远不要相信，你只把工作任务安排下去就万事大吉，其实万里长征只是走完了几小步而已。
5、评估
如何评估医院某项业务的绩效情况？如果评价一个下属工作的好坏？你是凭感觉、凭印象？还是凭谁和你走的更近？公平公正的评价，就需要有个科学的评价标准，这个标准就是建立绩效评价体系。
没有考核，就没有管理。
学会考核，运用考核，来实施有效管理，每个管理者都应该掌握它。
考核不能做到“一锅粥”。
一般医院建立的考核体系，分为绩效考核、行为考核、专业考核三个部分。
绩效考核是针对各项业务的，行为考核是针对员工的，专业考核是针对专业管理的。
如果考核“一锅粥”，不但起不到考核的激励作用，还会受到来自员工的抵制。
6、激励
激励无处不在，方法各种各样，需要管理者根据具体情况来确定。
公司层面的表彰是一种形式，部门层面的表扬是一种形式，日常工作过程中的赞许也是一种形式。
因此，作为管理者，不要吝啬你的赞美和笑容，要明白，谁也不愿意和一个天天阴沉着脸的上司共事。
作为一个医院，要形成内部的凝聚力和向心力，创造一种人格平等的内部氛围十分重要。
怎么做到不让雷锋吃亏？怎么做到不干活的人赚不到便宜？这就需要建立良好的激励机制。
激励机制如何建立，除了合适的薪酬制度之外，还要通过考核体系来实现。
7、会议
很多人十分反感会议，认为会议没有用处，只是浪费时间，这是对会议认识的一种偏见。
会议有两个目的，一是决策，二是沟通。
决策会议如股东大会、董事会、经理ban公会等，都属于这个范畴。
医院中更多的是沟通性质会议，譬如各种例会、早会等。
对决策会大家反对的少，因为涉及参会人数少。
对沟通方面的会，大家发对的多。
怎么认识沟通会议？一个新方案出台，一个新制度制定，一个新措施推出，如果没有沟通，没有传达，怎么可能得到落实？沟通会的目的，就是为了让大家能够统一认识、明确方向，不至于在实施过程中东拉西扯、难以推进。
如何把会议开的时间短且更高效，这需要管理者仔细琢磨。