医院管理工具之介绍(PPT 48张)
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医院相关质量管理工具pdca课件
❖ 系统管理 整体质量要求 全员参与 ❖ 过程管理 在生产（服务）过程中设置质量
控制 ❖ 流程管理 以标准化工作程序来保证产品质量 ❖ 持续的改进 不断创新
医院相关质量管理工具pdca
5
质量是习惯形成的
TQM
质量是管出来的 QM
质量是控制出来的 QC (control)
质量是查出来的 QC (check )
❖ 2.流程图的形成步骤及注意事项
（2）流程图在实战应用时的注意事项：
❖ ①图表上记述的内容必须是直接观察所得；
❖ ②图表应提供尽可能全面的信息，所有的图 表都应具备有关信息的表头，包括：产品、 物料或设备的名称，附上图号或编号；
❖ ③所记录的流程，应明确说明起点与终点，
以及该方法是现医行院相的关质量还管理是工具建pdca议的。
❖ ③用规定的符号表示流程的各个环节。
医院相关质量管理工具pdca
24
流程符号
开始/结束 处理：如收发、执行、检查、影印 文件：产生之报表、纪录、资料等档
判断：选择决定流向路径
档案/存贮：电脑档案或存贮资料
流程出口及入口之接点
流程动向医院相关质量管理工具pdca
25
❖ （三）“C”阶段——明确现行流程和规范； 查找最新知识和有用的信息
➢意义：
用来说明质量特性、影响质量之主 要因素与次要因素三者间关系的图形。
➢时机：
当需考虑复杂的问题，并需客观找 出可能原因或对策时。
医院相关质量管理工具pdca
28
什么是特性要因图
特性要因图代表结果与原因间，或期望与 对策间的关系。因其形状很像鱼骨，故又称 为『鱼骨图』或『因果图』
原因2
原因1
原因3
控制 ❖ 流程管理 以标准化工作程序来保证产品质量 ❖ 持续的改进 不断创新
医院相关质量管理工具pdca
5
质量是习惯形成的
TQM
质量是管出来的 QM
质量是控制出来的 QC (control)
质量是查出来的 QC (check )
❖ 2.流程图的形成步骤及注意事项
（2）流程图在实战应用时的注意事项：
❖ ①图表上记述的内容必须是直接观察所得；
❖ ②图表应提供尽可能全面的信息，所有的图 表都应具备有关信息的表头，包括：产品、 物料或设备的名称，附上图号或编号；
❖ ③所记录的流程，应明确说明起点与终点，
以及该方法是现医行院相的关质量还管理是工具建pdca议的。
❖ ③用规定的符号表示流程的各个环节。
医院相关质量管理工具pdca
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流程符号
开始/结束 处理：如收发、执行、检查、影印 文件：产生之报表、纪录、资料等档
判断：选择决定流向路径
档案/存贮：电脑档案或存贮资料
流程出口及入口之接点
流程动向医院相关质量管理工具pdca
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❖ （三）“C”阶段——明确现行流程和规范； 查找最新知识和有用的信息
➢意义：
用来说明质量特性、影响质量之主 要因素与次要因素三者间关系的图形。
➢时机：
当需考虑复杂的问题，并需客观找 出可能原因或对策时。
医院相关质量管理工具pdca
28
什么是特性要因图
特性要因图代表结果与原因间，或期望与 对策间的关系。因其形状很像鱼骨，故又称 为『鱼骨图』或『因果图』
原因2
原因1
原因3
医疗质量管理与管理工具PPT课件
19
医院（疗）质量管理工具----
全面质量管理（TQM）
案例
20
医院（疗）质量管理工具----
全面质量管理（TQM）
建立全面质量管理（TQM）体系的6个步骤： 1、分析质量环 2、研究具体的组织结构 3、形成文件体系 4、全员培训 5、质量体系审核 6、质量体系复审
【Ｂ】符合“Ｃ”，并医疗、护理、医技、药学等相关科室职责、分工 明 确，有多部门间和科室间的协调机制。（医务科、护理部、各临 床医技科室）
【Ａ】符合“Ｂ”，并临床路径开展工作覆盖率达到相关要求。【院部 31
三级综合医院评审标准实施细则 （2011 年版）
4．2．6 定期进行全员医疗质量和安全 教育，牢固树立医疗质量和安全意识， 提高全员医疗质量管理与改进的参与能 力。
ISO9001的八大管理原则 1、以患者为关注焦点 2、领导作用 3、全员参与 4、过程方法 5、管理的系统方法 6、持续改进 7、基于事实的决策方法 8、互利的供方关系
17
医院（疗）质量管理工具---ISO9001质量管理体系
案例分析：
18
பைடு நூலகம்
医院（疗）质量管理工具----
精细化管理 精心是态度，精细是过程，精品是成绩! 精细化是一种意识、一种观念、一种态度、
一种精益求精的文化！ 质量文化
25
医院（疗）质量管理工具----
精细化管理
精细化管理的内涵：精、准、细、严
26
医院（疗）质量管理工具----
精细化管理
案例分析
27
医院（疗）质量管理工具---临床路径（Clinical Pathway，CP）
21
医院（疗）质量管理工具----
全面质量管理（TQM）
案例
20
医院（疗）质量管理工具----
全面质量管理（TQM）
建立全面质量管理（TQM）体系的6个步骤： 1、分析质量环 2、研究具体的组织结构 3、形成文件体系 4、全员培训 5、质量体系审核 6、质量体系复审
【Ｂ】符合“Ｃ”，并医疗、护理、医技、药学等相关科室职责、分工 明 确，有多部门间和科室间的协调机制。（医务科、护理部、各临 床医技科室）
【Ａ】符合“Ｂ”，并临床路径开展工作覆盖率达到相关要求。【院部 31
三级综合医院评审标准实施细则 （2011 年版）
4．2．6 定期进行全员医疗质量和安全 教育，牢固树立医疗质量和安全意识， 提高全员医疗质量管理与改进的参与能 力。
ISO9001的八大管理原则 1、以患者为关注焦点 2、领导作用 3、全员参与 4、过程方法 5、管理的系统方法 6、持续改进 7、基于事实的决策方法 8、互利的供方关系
17
医院（疗）质量管理工具---ISO9001质量管理体系
案例分析：
18
பைடு நூலகம்
医院（疗）质量管理工具----
精细化管理 精心是态度，精细是过程，精品是成绩! 精细化是一种意识、一种观念、一种态度、
一种精益求精的文化！ 质量文化
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医院（疗）质量管理工具----
精细化管理
精细化管理的内涵：精、准、细、严
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医院（疗）质量管理工具----
精细化管理
案例分析
27
医院（疗）质量管理工具---临床路径（Clinical Pathway，CP）
21
医疗质量管理工具及应用 PPT
• 病人生存质量
• 病人的满意度(医疗服务与生活服务)
二、医疗质量管理概念
指依照医疗质量形成的规律与有关法律、法规要求,运用现代科学管理 方法,对医疗服务要素、过程与结果进行管理与控制,以实现医疗质量系 统改进、持续改进的过程。
质 量 的 形成
质质
量量
表形
现成
-----
冰深
终末质量
水面
山在
之水 顶下
六、柏拉图
柏拉图:即排列图,是依照搜集的数据,按不良原因、不良状况、不良发生位置等不
同区分标准,以寻求占最大比率的原因、状况或位置的一种图形。
用途: (1)按重要顺序显示出 每个质量改进项目对整 个质量问题的作用; (2)识别对质量问题最 有影响的因素,并加以 确认。
柏拉图(排列图)
• 由意大利经济学家巴雷特在分析社会财富分配时发现的,因此又 称为“巴雷特图”或“柏拉图”。
士在推行全面质量管理工作中进行广泛的应用,被称为戴明环。
PDCA循环具有以下特点:
1、周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结,而是周而复始地进
行。一个循环结束了,解决了一部分问题,估计还有问题没有解决,或 者又出现了新的问题,再进行下一个PDCA循环,以此类推。
PDCA循环的特点
2、大环套小环,小环保大环,互相促进,推动大循环
AP CD
AP CD
AP CD
PDCA循环的特点
3、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环,每转动一周,质量就提高一步
不 断 改 进
AP CD
新的水平
AP CD
原有水平
PDCA循环具有以下特点:
4、科学统计 PDCA循环应用了科学的统计观念与处理方法,作为推动工作、发现问题与解
医院常用管理工具学习ppt课件
管理工具特点
用事实与数据说话 全面预防 全因素、全过程的控制
依据PDCA循环突破现
状予以改善 层层分解、重点管理
管理工具功用
不同管理工具有不同的功
用 针对不同问题，采用合适 管理工具，才能做到事半 功倍 善用管理工具可培养科学、 规范、严谨的思维和行为 习惯
管理工具种类
药物管理 Medication Management
数据应用 Data Use
环境安全 Environment of Care
其他 Other
个案追踪的标准评估机会
传统检查法与追踪检查法的差异
传统检查法
主要方式 听汇报、看资料
追踪检查法
访谈
评判角度 以评审者、管理者为导向 以病人为中心 评价重点 资料是否达到标准要求 系统执行力
PDCA的八步骤
1、对现况进行分析（如流程、制度等），
找出问题
2、根据问题分析产生的原因 3、找出主要的原因 4、找出解决问题的方法，制定计划措施 （新的流程、新的制度）
1、执行计划措施，落实整改
1、评价整改后的效果 1、总结成功经验，标准化巩固成绩 2、遗留的问题进入下一个PDCA
注：推动PDCA循环的关键是“处理”阶段
管理工具种类繁多，说法不一。质量管理工具
也称质量管理手法 较为常见的医院质量管理工具有
PDCA、品管圈、根因分析、头脑风暴 检查表、鱼骨图（因果图 ）、分层法 排列图（柏拉图）、散布图 、直方图 控制图、甘特图、对策表、柱形图
有的将散布图、柱形图、趋势图等统称图表法
管理工具应用效果
医院现代管理方法和工具 ppt课件
④根据公式计算或（和）头脑风暴法选取、确定措施并制 订计划（ S 程序＋ P 程序）
明确工作目标：有时限，经量化，可考核
制订落实措施：A 确定工作责任人；B 明确实施步骤，C 安排任务实施时间；D 明确实施过程中控制环节和方法； E 明确实施情况和数据收集管理方式
月程表、周程表（甘特图）
ppt课件
7
统计、 质控图表
（鱼骨图、帕累托图、质控图、雷达 图 、 甘特图……及各种统计图表 ）
ppt课件
3
一、PDCA循环
PDCA（plan、do、check、action），分别 译为计划、实施、检查、处理
PDCA管理循环现为TQC管理体系运转的基本 方法，是美国管理专家戴明博士首先提出，故又 称“戴明环”
8.09
7.35
昏迷
严重 7.7 很可能 很可能7.07 384.04 5 7.05
恶液质
严重 7.68 可能6.86 可能7.14 376.37 6
营养状况不佳 严重 6.88 可能6.98 可能6.79 326.03 8
大小便失禁 严重 7.23 可能6.39 可能7.02 323.92 9
手术 手术中无 手术中无实施压 压疮预防 疮预防性措施 性措施 手术时间≥8小时
受压部位无保护
糖尿病血糖未控 制到正常范围
严重5.68
可能5.77
极为严重8.07 很可能7.63
严重7.56
可能6.42
严重7.53 严重7.26 严重6.86
可能6.60 可能6.35 可能6.30
可能5.58 183.04 22 很可能7.26 447.32 2
可能6.49 315.16 11
可能造 成的工 作人员 伤亡、 病人与 来访者 的伤亡、 伤者的 预后、 情感和 心理的 影响等
明确工作目标：有时限，经量化，可考核
制订落实措施：A 确定工作责任人；B 明确实施步骤，C 安排任务实施时间；D 明确实施过程中控制环节和方法； E 明确实施情况和数据收集管理方式
月程表、周程表（甘特图）
ppt课件
7
统计、 质控图表
（鱼骨图、帕累托图、质控图、雷达 图 、 甘特图……及各种统计图表 ）
ppt课件
3
一、PDCA循环
PDCA（plan、do、check、action），分别 译为计划、实施、检查、处理
PDCA管理循环现为TQC管理体系运转的基本 方法，是美国管理专家戴明博士首先提出，故又 称“戴明环”
8.09
7.35
昏迷
严重 7.7 很可能 很可能7.07 384.04 5 7.05
恶液质
严重 7.68 可能6.86 可能7.14 376.37 6
营养状况不佳 严重 6.88 可能6.98 可能6.79 326.03 8
大小便失禁 严重 7.23 可能6.39 可能7.02 323.92 9
手术 手术中无 手术中无实施压 压疮预防 疮预防性措施 性措施 手术时间≥8小时
受压部位无保护
糖尿病血糖未控 制到正常范围
严重5.68
可能5.77
极为严重8.07 很可能7.63
严重7.56
可能6.42
严重7.53 严重7.26 严重6.86
可能6.60 可能6.35 可能6.30
可能5.58 183.04 22 很可能7.26 447.32 2
可能6.49 315.16 11
可能造 成的工 作人员 伤亡、 病人与 来访者 的伤亡、 伤者的 预后、 情感和 心理的 影响等
医疗质量管理工具PPT幻灯片
——准备必要用具，如白板；
——依次发言，所有人参与，且地位平等；
——畅所欲言，不评论，不驳斥，观点简单明确；
——鼓励奔放无羁的创意思维；
——结束阶段记录和整理讨论内容，进行评价、论证、归纳。
25
循环管理常用的工具
头脑风暴法要点
❉不受任何限制 ❉大胆地想象 ❉尽可能标新立 异与众不同
自由畅 谈自由畅谈
延迟评判
成功要点
❉尽可能多地获得 设想
❉是它的首要任务
追求数 追求量数量
禁止批 禁止评批评
❉当场不对任何设想做 出评价
❉既不否定，也不肯定 ❉一切评价和判断都须
延迟到会议之后
❉绝对禁止批评
26
循环管理常用的工具
（四）鱼骨图
1、定义
（1）它是由日本质量管理大师石川馨所发明出来的，故又名石川 图，用来表
循环管理常用的工具
（三）头脑风暴法：
采取会议方式，利用集体思考，引导每个参加会议的人围绕某个中
心议题，广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所
欲言，发表独特见解的一种创造性思考的方法。
注意事项：
——会场适合发言讨论（圆桌），时间最好1小时内；
——明确会议议题和目的；
开始与结束
过程
判断 过程的流向
2、用途
通过对现有流程图各环节的分析，可以发现系统的质量问题和
改进区域。它也是追踪方法学的核心工具之一。
23
循环管理常用的工具
门诊病人就诊流程图
来诊
导医台咨询、分诊
挂号、分诊 相应诊区候诊 相应专科医师诊治
划价、收费 检查治疗 药房取药
医院护理部讲护理管理工具的使用ppt课件
种类
护理管理工具包括电子病历系统 、护理排班系统、护理质量管理 系统、护理教育系统等。
护理管理工具的重要性
提高工作效率
促进跨部门协作
通过使用护理管理工具，护士可以更 快速、准确地完成病历记录、医嘱处 理等工作，减少重复和不必要的劳动。
护理管理工具可以帮助不同部门之间 实现信息共享和协同工作，加强跨部 门协作，提高整体医疗服务水平。
提升护理质量
通过护理质量管理系统等工具，可以 对护理过程进行全面监控和管理，及 时发现和解决潜在问题，提高护理质 量。
国内外护理管理工具的应用现状
国内应用
近年来，随着医疗信息化的发展， 国内医院开始广泛应用各种护理 管理工具，但应用水平参差不齐， 部分地区和医院的应用效果有待
提高。
国外应用
在发达国家，护理管理工具的应 用已经相当普及，且在实践中不 断得到优化和完善，成为现代化
详细描述
患者满意度调查工具可以采用问卷调查或访谈的形式进行，问卷调查可以包括多个方面的问题，如护 理人员的服务态度、技术水平、环境卫生等。通过调查结果的分析，可以了解患者对护理服务的满意 程度和需求，为护理工作提供改进的方向和依据。
03
护理管理工具使用方法 与技巧
如何选择合适的护理管理工具
根据护理工作需求选择
护理人员能力评估工具在培训与考核中的应用案例
总结词
提升护理人员能力，保障护理安全
详细描述
通过护理人员能力评估工具，了解护理人员的专业技能、沟通能力和工作态度等方面的 不足。根据评估结果，制定个性化的培训计划和考核标准，提高护理人员的专业水平和
工作能力。
患者满意度调查工具在提升服务质量中的应用案例
详细描述
通过失效模式与影响分析，识别可能 导致患者跌倒的风险因素，并采取有 效措施进行干预。这种方法降低了患 者跌倒的发生率，减少了医疗纠纷和 不良事件。
护理管理工具包括电子病历系统 、护理排班系统、护理质量管理 系统、护理教育系统等。
护理管理工具的重要性
提高工作效率
促进跨部门协作
通过使用护理管理工具，护士可以更 快速、准确地完成病历记录、医嘱处 理等工作，减少重复和不必要的劳动。
护理管理工具可以帮助不同部门之间 实现信息共享和协同工作，加强跨部 门协作，提高整体医疗服务水平。
提升护理质量
通过护理质量管理系统等工具，可以 对护理过程进行全面监控和管理，及 时发现和解决潜在问题，提高护理质 量。
国内外护理管理工具的应用现状
国内应用
近年来，随着医疗信息化的发展， 国内医院开始广泛应用各种护理 管理工具，但应用水平参差不齐， 部分地区和医院的应用效果有待
提高。
国外应用
在发达国家，护理管理工具的应 用已经相当普及，且在实践中不 断得到优化和完善，成为现代化
详细描述
患者满意度调查工具可以采用问卷调查或访谈的形式进行，问卷调查可以包括多个方面的问题，如护 理人员的服务态度、技术水平、环境卫生等。通过调查结果的分析，可以了解患者对护理服务的满意 程度和需求，为护理工作提供改进的方向和依据。
03
护理管理工具使用方法 与技巧
如何选择合适的护理管理工具
根据护理工作需求选择
护理人员能力评估工具在培训与考核中的应用案例
总结词
提升护理人员能力，保障护理安全
详细描述
通过护理人员能力评估工具，了解护理人员的专业技能、沟通能力和工作态度等方面的 不足。根据评估结果，制定个性化的培训计划和考核标准，提高护理人员的专业水平和
工作能力。
患者满意度调查工具在提升服务质量中的应用案例
详细描述
通过失效模式与影响分析，识别可能 导致患者跌倒的风险因素，并采取有 效措施进行干预。这种方法降低了患 者跌倒的发生率，减少了医疗纠纷和 不良事件。
医疗质量管理的七大工具 ppt课件
七大工具的简介与作用
临床路径管理
为特定病种制定标准化的诊疗流 程，规范医护人员的诊疗行为， 提高医疗服务效率和质量。
患者满意度调查
收集患者对医疗服务的评价和建 议，了解患者的需求和期望，为 医疗机构改进服务提供依据。
02
七大工具之一：流程图
流程图的定义与作用
定义
流程图是一种用图形方式表示一系列 步骤或决策的图表，通过箭头和节点 来表示流程的顺序和关系。
选择两个需要比较的变量，例如病人的 年龄和住院时间。
在图表上添加图例、标题和解释性文字 ，以便更好地解释图表内容。
根据数据点的分布情况，绘制散点图， 可以使用不同的颜色或形状来区分不同 的数据集或类别。
收集这两个变量的数据，并记录在表格 中。
确定坐标轴的刻度和单位，将数据点标 记在坐标系中。
散点图的应用实例
05
头脑风暴：召集相关人 员，列出可能导致问题 或结果的所有可能原因
。
02
使用箭头将原因与问题 或结果连接起来，表示
因果关系。
04
因果图的应用实例
患者跌倒事件
通过绘制因果图，分析患者跌倒的可能原因，如医护人员 警示不足、地面湿滑、患者自身状况等，从而采取相应措 施进行改进。
手术感染事件
针对手术感染问题，利用因果图分析感染的可能原因，如 手术操作不规范、器械消毒不彻底、患者免疫力低下等， 进而制定相应的预防措施。
作用
直方图可以直观地展示数据的分布情 况，帮助我们了解数据集的离散程度 、集中趋势、异常值等，从而对数据 有一个整体的把握。
直方图的绘制方法与步骤
数据收集
收集需要分析的数据，并按照数据类型和 要求进行分类整理。
添加统计量
医院管理工具综合介绍PPT(49张)
病
人
病房
指标不清
空间小
不
设备老旧 病床
推车I.V.架
功能 环境不洁 医疗仪器不足
空调不佳 病房隔音差
满 意
一般仪器不足
紧急设备
病床
操作人员 公共设施 不足
安全问题
无障碍空间
设备
环境
范例
设QCC招牌，广告牌 观念要正确
本
院 如
加强宣导
外部讲师培训
何
举办读书会
加强教育训练
落 实
买书
内部讲师训练
品
管
圈员家开会
空服员善意的询问她有何贵事？她说你难道看不出来吗 ，你把我安排在一个黑人旁边了。我不愿意坐在一个这 样令人反感的人种旁边，我要求换位子。空服员回答到 ：请稍安勿躁，今天的客舱几乎全满，但我这就去找找 看是否有空位。
空服随即离开，数分钟后又回来了。 空服员说：
5
分组讨论
写下您这组的共识
12
特性要因图 (鱼骨图) Cause and Effect Diagram
意义：
用来说明质量特性、影响质量之主 要因素与次要因素三者间关系的图形。
时机：
当需考虑复杂的问题，并需客观找 出可能原因或对策时。
什么是特性要因图
特性要因图代表结果与原因间，或期望与 对策间的关系。因其形状很像鱼骨，故又称 为『鱼骨图』或『因果图』
门
要因分析
诊 药
房
发
(原因追求型特性要因图)
药 会
如
出
对策研拟
何
错
让
门
诊
(对策追求型特性要因图)
药
房Leabharlann 发药不出
常用医院管理工具应用31页PPT
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
ห้องสมุดไป่ตู้
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
常用医院管理工具应用
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
ห้องสมุดไป่ตู้
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
常用医院管理工具应用
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
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决定中小要因 决定重要的原因 填写制作目的、日期及制作者等基本资料
LOGO
特性要因图的结构
大骨 中骨
小骨
特性
LOGO
(1)决定品质特性
特 性
(2)决定大要因
特 性
60 °~80°
(3)找出中要因
(4)找出小要因
(5)圈选要因
大 骨 展 开 法
特
特 性
性
LOGO
小骨集约法
一、决定问题点(主题) 二、收集语言资料
为 何 门 诊 药 房 发 药 会 出 错
要因分析
(原因追求型特性要因图)
如 何 让 门 诊 药 房 发 药 不 出 错
对策研拟
(对策追求型特性要因图)
LOGO
如何制作特性要因图
列出问题 决定大要因
4Ms：方法(Methods)、材料(Material)、
人员(Man)、机器设备(Machine)
LOGO
5
分组讨论
写下您这组的共识
LOGO
6
团队共识的重要性
力学原理
12kg 12kg 15kg 5kg 5kg 15kg
10kg
10kg 5+10+12+15＝42kg
104
＝10.2kg
LOGO
何谓问题？
当现状与目标(标准或期望)发生了差距，即遇到了问题 例: 新产品上市 现况8【件/年】目标12【件/年】
过去
现在
未来
药房发药错误率 病人满意度
现况5.94％???? 9月80% ????
LOGO
8
主题评价表
主题评价常用构面有:
评价项 目 主题
重 要 性 迫 切 性 参 与 度 效 果 性 时 效 性 总 分 顺 位 选 定 提 案 人
主题一
主题二
主题三
主题四
LOGO
找出问题
订定组别范畴 在白报纸上，充分发挥您这组的创意，条列 出所有的问题
对 策
对 策
物流控制
LOGO
系 统 图
LOGO
范 例
事
检查 伙食不佳 手续复杂 收费太高 病房 设备老旧 等候时间长 出入院手续 医检人员 服务态度不 佳 找不到 医师 护士 医 师 空间小 人员的判断力
人
员
技 术
指标不清 环境不洁
病床 功能 推车 I.V.架 医疗仪器不足 一般仪器不足 操作人员 公共设施 病床 不 足
空调不佳
病房隔音差 紧急设备 安全问题 无障碍空间
住 院 病 人 不 满 意
设 备
环 境
LOGO
范 例
设QCC招牌，广告牌
本 院 如 何 落 实 品 管 圈 活 动
观念要正确
Байду номын сангаас
加强宣导 举办读书会 买书
外部讲师培训 加强教育训练
内部讲师训练 圈员家开会 圈会活泼化
举办竞赛
烤肉活动 活动活泼化
LOGO
系 统 图
系统图的类型
一.原因型:以＂结果-原因＂展开
LOGO
11
正确问题描述范例
9月份,病人家属因为打电话至导医处询问未能立 即回答,转接又断线,家属因此写信抱怨的有10封 过去一年发生10次,病人办完缴费动作后,并至检 验科进行抽血,但在报告上都少了血糖检查结果 最近一年内,信息室有13次未能针对同仁提出之 计算机维护需求,于2天内结案或妥适回应
技术差
领料繁琐
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系 统 图
可 行 性 效 益 性 成 本 性 时 效 性 决 策 执 行 者 追 踪
间接成本高 人事费高 加班费用高
对 策
对 策
人的 因素
人才不足
无研发人才
对 策
获利 率低
事的 因素
目标不定
指标不明确 无年度计划
对 策 对 策 对 策
损耗率高 物的 因素 耗材浪费
药品过期 技术差 领料繁琐
(一)10’ ~15’ 思考 (二)1~10张□(卡片) (每张□仅能写一个idea、需具体明确 )
三、确认语言资料
□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ (一)逐一确认每个idea、可删去完全相同者 并可随时增加新idea (二)归纳每个idea
四、整理成要因特性图 五、圈选重要要因
例如:为何品质降低(结果),原因有哪些?
一次因:人力不足,新进人员多…… 人力不足之二次因:招募困难,人力运用差..
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系 统 图
人事费高 人的 因素 人才不足 目标不定 损耗率高 物的 因素 间接成本高 加班费用高 无研发人才 指标不明确 无年度计划 药品过期
获利 率低
事的 因素
耗材浪费
物流控制
为『鱼骨图』或『因果图』
大 家 好 我 是 小 鱼 儿
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原因2
原因1
原因8 结 果 原因7 原因6
原因3
原因4 原因5
如何制作特性要因图
鱼
头:列出问题/期盼(症状)
大鱼刺:决定原因或对策的主要类别
中(小)鱼刺:想出更细节的原因或对策
组合成功 YA!!
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何时使用特性要因图
考虑复杂的问题，并客观的找出可能的原因或对 策
课程内容
特性要因图 (鱼骨图) SWOT分析 顾客满意度调查与分析
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观念建立
没有问题的职场－几乎不存在 组织永远有问题－习以为常或尚未爆发 谁是最了解组织问题的人？
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3
那一种问题应该优先改善? 为什么?
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4
如果您是空服员
在英国皇家航空的一架由约翰内斯堡到伦敦的飞机上曾 发生过一件事。有一位年约50的白种女人被划位坐在一 位非洲裔男人的旁边。她非常的不自在，于是她叫来了 一位女空服员。 空服员善意的询问她有何贵事？她说你难道看不出来吗 ，你把我安排在一个黑人旁边了。我不愿意坐在一个这 样令人反感的人种旁边，我要求换位子。空服员回答到 ：请稍安勿躁，今天的客舱几乎全满，但我这就去找找 看是否有空位。 空服随即离开，数分钟后又回来了。 空服员说：
1 2 3
Q1 Q2 Q3
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10
定义问题
确切的将问题加以定义（what, when, where, who, how, how many..）
问题确认─我们所试图要解释的是什么？ 地点─我们在何处观察到？ 时间─什么时候发生？ 广度─有多严重？范围有多广？
运用脑力激荡法，写出20个以上的原因 将所有原因写在便利贴上后，再贴在海报纸上， 并加以讨论 注意时间
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12
特性要因图 (鱼骨图) Cause and Effect Diagram
意义：
用来说明质量特性、影响质量之主 要因素与次要因素三者间关系的图形。
时机：
当需考虑复杂的问题，并需客观找 出可能原因或对策时。
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什么是特性要因图
特性要因图代表结果与原因间，或期望与 对策间的关系。因其形状很像鱼骨，故又称
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特性要因图的结构
大骨 中骨
小骨
特性
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(1)决定品质特性
特 性
(2)决定大要因
特 性
60 °~80°
(3)找出中要因
(4)找出小要因
(5)圈选要因
大 骨 展 开 法
特
特 性
性
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小骨集约法
一、决定问题点(主题) 二、收集语言资料
为 何 门 诊 药 房 发 药 会 出 错
要因分析
(原因追求型特性要因图)
如 何 让 门 诊 药 房 发 药 不 出 错
对策研拟
(对策追求型特性要因图)
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如何制作特性要因图
列出问题 决定大要因
4Ms：方法(Methods)、材料(Material)、
人员(Man)、机器设备(Machine)
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5
分组讨论
写下您这组的共识
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6
团队共识的重要性
力学原理
12kg 12kg 15kg 5kg 5kg 15kg
10kg
10kg 5+10+12+15＝42kg
104
＝10.2kg
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何谓问题？
当现状与目标(标准或期望)发生了差距，即遇到了问题 例: 新产品上市 现况8【件/年】目标12【件/年】
过去
现在
未来
药房发药错误率 病人满意度
现况5.94％???? 9月80% ????
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8
主题评价表
主题评价常用构面有:
评价项 目 主题
重 要 性 迫 切 性 参 与 度 效 果 性 时 效 性 总 分 顺 位 选 定 提 案 人
主题一
主题二
主题三
主题四
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找出问题
订定组别范畴 在白报纸上，充分发挥您这组的创意，条列 出所有的问题
对 策
对 策
物流控制
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系 统 图
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范 例
事
检查 伙食不佳 手续复杂 收费太高 病房 设备老旧 等候时间长 出入院手续 医检人员 服务态度不 佳 找不到 医师 护士 医 师 空间小 人员的判断力
人
员
技 术
指标不清 环境不洁
病床 功能 推车 I.V.架 医疗仪器不足 一般仪器不足 操作人员 公共设施 病床 不 足
空调不佳
病房隔音差 紧急设备 安全问题 无障碍空间
住 院 病 人 不 满 意
设 备
环 境
LOGO
范 例
设QCC招牌，广告牌
本 院 如 何 落 实 品 管 圈 活 动
观念要正确
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一.原因型:以＂结果-原因＂展开
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11
正确问题描述范例
9月份,病人家属因为打电话至导医处询问未能立 即回答,转接又断线,家属因此写信抱怨的有10封 过去一年发生10次,病人办完缴费动作后,并至检 验科进行抽血,但在报告上都少了血糖检查结果 最近一年内,信息室有13次未能针对同仁提出之 计算机维护需求,于2天内结案或妥适回应
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可 行 性 效 益 性 成 本 性 时 效 性 决 策 执 行 者 追 踪
间接成本高 人事费高 加班费用高
对 策
对 策
人的 因素
人才不足
无研发人才
对 策
获利 率低
事的 因素
目标不定
指标不明确 无年度计划
对 策 对 策 对 策
损耗率高 物的 因素 耗材浪费
药品过期 技术差 领料繁琐
(一)10’ ~15’ 思考 (二)1~10张□(卡片) (每张□仅能写一个idea、需具体明确 )
三、确认语言资料
□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ (一)逐一确认每个idea、可删去完全相同者 并可随时增加新idea (二)归纳每个idea
四、整理成要因特性图 五、圈选重要要因
例如:为何品质降低(结果),原因有哪些?
一次因:人力不足,新进人员多…… 人力不足之二次因:招募困难,人力运用差..
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人事费高 人的 因素 人才不足 目标不定 损耗率高 物的 因素 间接成本高 加班费用高 无研发人才 指标不明确 无年度计划 药品过期
获利 率低
事的 因素
耗材浪费
物流控制
为『鱼骨图』或『因果图』
大 家 好 我 是 小 鱼 儿
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原因2
原因1
原因8 结 果 原因7 原因6
原因3
原因4 原因5
如何制作特性要因图
鱼
头:列出问题/期盼(症状)
大鱼刺:决定原因或对策的主要类别
中(小)鱼刺:想出更细节的原因或对策
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何时使用特性要因图
考虑复杂的问题，并客观的找出可能的原因或对 策
课程内容
特性要因图 (鱼骨图) SWOT分析 顾客满意度调查与分析
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没有问题的职场－几乎不存在 组织永远有问题－习以为常或尚未爆发 谁是最了解组织问题的人？
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3
那一种问题应该优先改善? 为什么?
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如果您是空服员
在英国皇家航空的一架由约翰内斯堡到伦敦的飞机上曾 发生过一件事。有一位年约50的白种女人被划位坐在一 位非洲裔男人的旁边。她非常的不自在，于是她叫来了 一位女空服员。 空服员善意的询问她有何贵事？她说你难道看不出来吗 ，你把我安排在一个黑人旁边了。我不愿意坐在一个这 样令人反感的人种旁边，我要求换位子。空服员回答到 ：请稍安勿躁，今天的客舱几乎全满，但我这就去找找 看是否有空位。 空服随即离开，数分钟后又回来了。 空服员说：
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Q1 Q2 Q3
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定义问题
确切的将问题加以定义（what, when, where, who, how, how many..）
问题确认─我们所试图要解释的是什么？ 地点─我们在何处观察到？ 时间─什么时候发生？ 广度─有多严重？范围有多广？
运用脑力激荡法，写出20个以上的原因 将所有原因写在便利贴上后，再贴在海报纸上， 并加以讨论 注意时间
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12
特性要因图 (鱼骨图) Cause and Effect Diagram
意义：
用来说明质量特性、影响质量之主 要因素与次要因素三者间关系的图形。
时机：
当需考虑复杂的问题，并需客观找 出可能原因或对策时。
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什么是特性要因图
特性要因图代表结果与原因间，或期望与 对策间的关系。因其形状很像鱼骨，故又称