钟宁：活力、动力和能力汇聚人才的力量

钟宁：活力、动力和能力汇聚人才的力量

2010年11月17日，第五届《新人力》高峰论坛第二站在西安召开。本届论坛由新人力杂志社、易才集团人力资源学院、易才社会发展研究院共同主办，中国劳动保障科学研究院协办，论坛主题围绕"战略提升和变革管理"进行。

各位领导、各位嘉宾，大家下午好！

非常有幸今天有机会来到易才提供的这个论坛，跟大家一同探讨我们金蝶在人力资源管理方面的研究。我今天的演讲主题是"人才的力量"，这里头主要涉及到几个方面。

首先，我想跟大家探讨第一个话题，什么是卓越绩效企业？大家在右边可以看到，每一个企业是不是我卓越绩效的企业呢？今天我们谈一个企业它是不是卓越绩效，并不是说它做得有多大，或者说它赚钱的能力有多强。通过我们研究发现，作为一个卓越绩效的企业，有几个特点：比如它有它特有的组织能力，比如在过去30年里头，有一个制造企业，凭借低成本的核心能力成功了，但是有一些企业不断提供高端的服务来取得成功，所以每个企业成功都有特定的组织能力。第二个方面，卓越的品牌，还有它有社会责任感。另外，它有绩效评论，它靠什么来激励员工不断的去前进，不断帮助企业实现自己的价值。最后，顾客和市场是一方面，最终卓越绩效企业可以持续的获得盈利。

刚才我们探讨的是卓越绩效的企业，下面我们追寻一下什么东西可以帮助企业打造卓越的绩效。有三点：第一是企业战略，中国的企业在过去30年里，我们凭借得天独厚的巨大市场，还有低成本人力资源的优势等等，我们取得了巨大的成就。但是同时大家也可以看到法律政策等等，你会发现现在我们企业面临了很多新的挑战，比如说现在这种竞争比以前更激烈了，因为国家出台了很多相关的法律，这些法律从某种意义上讲，它有利于社会进步，但是在短期内给我们的企业经营带来了一定的影响。包括员工成本不断提升，还包括消费者对产品、对服务的要求也在不断提高。在这种情况下，我们作为企业，在我们追求盈

利的过程，我们的战略也要不断的去调整，从而适应新的社会需求。第二，高效能的组织。我们说高效能的组织有这样几个特点：一是一致性的经营目标，从上到下。第二就是清晰的组织能力，怎么做，哪里做，这个过程怎么样，要从上到下达成一致。第三是扎实的组织能力，你的核心能力是什么。第四合适的组织架构，这个组织架构保证你分工合作，你要在某一个节点上进行连接。

最后，打造卓越的绩效很重要的因素就是智慧员工。理解并认同企业文化，组织战略，乐业、敬业、敢于创新，要熟练并掌握工作计划，在合适的岗位上做合适的事，能够进行自我管理。大家发现，在这里不管是我们高效的组织，还是智慧员工，最核心的是人在，人力因素。如果把我公司最核心的20个人拿走，那公司什么都不是。企业管理最终都是人的管理，谈到怎么去管人，在之前大家看到的四大趋势，每个都非常清楚，第一是牵引机制；第二是激励机制；第三是约束机制；第四是竞争机制。牵引机制最核心的是文化价值观，在实践操作里就是绩效和约束机制。比如说我们规范，还有竞争机制，大家千万不能忘了，最后这个很关键，有人才，有进就有退，有退出机制是什么样子的，这个一样非常重要。

接下来看什么是人才，第一是人才的稀缺性；第二是唯一度。比如说，这个人他在市场上很难找到，同时他给企业创造价值很高，那么这是什么人才啊？核心人才。如果说这个人他为企业创造的价值也很高，但市场上有大量这种人才，那就是通用人才。还有比如说市场上非常多，但是他在企业创造价值一般，那是辅助性人才；还有一种人才，他是企业不是长期需要的，但是在关键时期它需要这种关键的人才，比如像律师、培训师、咨询师，我在某个时刻需要你，但是大部分时间不需要，这是独特人才。当我们这样界定的时候，在我们日常生活中，不同的人有不同的招聘、不同的绩效，获得的福利也是不一样的，人才有不同的类别。

最后，我们在这里特别想强调一点，就是说CEO在企业是什么人才，包括一些企业老板也是，但是跟老板交往的时候，他们有些私营企业做到一定程度的时候，他问你知道我现在最大的问题是什么吗？有几个问题，第一个，我担心我现在听不到真话，这是第一个问题。过去大家都是兄弟，现在事业有成，自己在高位上，下属都不愿意跟他说真话了。第二个，我现在很累，为什么很累，我找不到人可以帮忙我做

事，这说明什么？就是缺乏人才。也就是说，人才有不同的人才，不一定每个人才都比自己强，如果你要找人才都比自己弱，那你肯定累。

接下来我们探讨一下人才的力量。人在企业里怎样发挥力量呢？我们列出了三个力：一是活力，二是动力，三是能力。举一个例子，在广州汽车的一个企业，我感受这个企业给我带来什么样的福利，就说明员工怎么样，没有活力。一个很重要的因素就是说，这个员工他在这里头工作，努力的工作，企业每天都在赚钱，但是他没有感受到企业的福利跟他有什么关系。从大的方面讲，我们说活力，这个跟企业的文化有关系，你是以人为本，创造一个和谐的氛围。还有一个价值信仰问题，这是关键的一点，因为企业家对这个企业是有绝对影响力的，企业家的信仰会决定你对人的看法，包括这个企业做事都会决定员工有没有福利。第二点，就是动力。就是说这个员工进取心体现在哪里呢？比如大学生毕业工作下班回家了，父母肯定不问你赚多少钱，再过两年，他要结婚买房子，父母就关心他赚多少钱了。

刚才说到活力，我们再讲一下活力。活力的来源很简单，就是员工的获取和付出的关系，如果是对等的，当然企业在这里头是有动力的，如果员工付出和获得不平衡，自然他就没有活力。大家看到，发现一个什么问题，当你发现我们员工如果跟他的福利越匹配，他创造的价值就越大，当你发现一旦实践过后，他的能力在提升，他跟长辈磨合程度已经非常匹配了，这个时候他就开始创造价值了，包括我们说他赚不赚钱，他的经营有没有绩效，他都是跟这个岗位有匹配度的。如果匹配度越高，那么他对企业创造的价值，还有他个人的价值也都会体现。如果员工的福利跟组织能力是相匹配的时候，这个时候他的组织能力才能达到最大。这就要求我们有很多的方法和工具使我们确保员工的组织能力和员工的能力之间的协调。

最后简单提一下，我们说这个企业它在发展的不同阶段，人才的价值体现方式也是不一样的，同样从我们人力资源的角度，我们在不同的阶段对人的考核方式也应该是不一样的。比如说从KPI的考核到BSC 的考核，到EVA的考核，不同阶段对人才的评价方式也是不一样的。这也是一种工具，这个工具可以确保我们的战略落地，就是使员工的能力跟组织需要的能力进行匹配。

刚才我们讲到了人才的力量，接下来金蝶我们做能力资源软件，它作为一种s-HR政策管理的人才，也是企业管理的一种手段，但推事它也是一种工具。通过这种工具它们之间的关系怎么样呢？我可以给它