管理学第四章

抽 象 到 具 体
2、表层（制度层）
3、显现层（物质层）
第二节 组织文化的作用
组织文化的正面作用
导向作用 对组织的导向作用 对员工的导向作用 激励作用 协调作用 自我约束作用
组织文化的作用
组织文化的负面影响
组织文化惯性 扼杀多元化思想观念 排斥外来文化 案例\格力集团的组织文化.doc
他的工厂里遍贴着这类标语：“人若板着脸， 你以笑脸迎”，“不爱那一行，断难有成就”，等 等，标语上全签上“大个子吉姆”的大名。 事情就这么简单。公司的标志就是一张满面春 风的笑脸，无论是在厂房的正墙上、厂内的标示牌 上、还是使用的文具上或工人的安全帽上都有。 “大个子吉姆”大部分时间都开着一辆小车在 厂里视察，跟工人们招手、开玩笑、直呼其名，亲 昵极了。他还花不少时间同工会搞好关系，让工会 参加他的会议，让工会了解厂里在干什么，当地工 会主席对他大为赞赏。
第一节

组织文化的内容和特征
组织文化的内容
什么是组织文化
组织文化是组织在长期管理活动中形成的 共同的管理理论、思维方式和行为规范的总和。 组织文化的内容： 世界观 价值观 道德观 思维方式 行为规范
组织文化的内容和特征

组织文化的特征
人为性 人身依附性 稳定性 继承性
组织文化的形成和渗透
国际化经营中的文化冲突及其解决
价值观冲突 思维方式冲突 风俗习惯冲突
实现文化融合应注意的问题

尊重对方 了解对方 允许文化差异的存在 逐步推进文化融合 实行本土化政策
组织文化的形成和渗透
在一个具体的国际企业中，文化冲突的产生原 因可能有：种族优越感、不恰当地运用管理习惯、 不同的感性认识、文化态度等等。此外，不同的文 化背景、语言与习俗，会形成不同的文化态度和感 性认识，还会造成沟通上的误会。 如果一位国际企业中的经理自认为自己的文化 价值体系优越，坚持用以自我为中心的管理观对待 与自己不同文化价值体系的员工，必然会导致管理 失败，甚至遭到抵制。 案例\摩托罗拉组织文化.doc
第四章
组织文化
教师：杨丽君
案例分析：RMI公司
RMI公司是美国钢铁公司和国民酿酒公司下属 的一家子公司，设在俄亥俄州的奈尔斯，生产钛质 产品，工人人数超过2000人。多年来，公司不景气， 生产率低下，利润微薄。但在最近五年，它却取得 了引人注目的成功。 公司的变化是从“大个子吉姆”被任命为公司 总经理时开始的。此人原是一名职业足球运动员、 克利夫兰市一球队的队长。他来公司后，推行以人 为中心的生产率改进计划，《华尔街日报》把他的 计划说成是：“不折不扣的老一套，是矫揉造作、 大堆口号、广结善缘、逢人就笑的大杂烩”。
这样做的结果是，过去三年，他几乎未花更多 的投资，却使生产率几乎提高 了80%。他手里的工 会投诉案件，从他接手工厂前的约300件降到现在 的20件左右。他的用户（如诺思罗普飞机公司）说： “大个子吉姆”无非就是对他的用户和职工们表示 高度关怀罢了。 请分析以下问题： 1、你认为“大个子吉姆”所推行的是否一种公司 文化？其主要内容是什么？ 2、“大个子吉姆”推行的公司文化何以能使公司 取得巨大成功？
共有性


“海尔过去的成功是观念和思维方式 的成功。企业发展的灵魂是企业文化， 而企业文化最核心的内容应该是价值 观。” “派去一个总经理和一个会计师，移 植一套海尔的文化。” ——张瑞敏
案例\青岛海尔集团组织文化.doc
补充：组织文化的结构
1、潜层次（精神层）
潜在的意识形态 体现组织文化特色的 各种规章制度、道德 规范等 文化设备、设施、工 作环境、工作方式等
对组织管理者来说，不能照搬别人成 功的模式，文化并不能随便移植，不论国 内外成功组织的文化，并不一定适合于本 组织。因此，要求管理者不断尝试和摸索 自己的路向，才能塑造出适应本组织特色 具有竞争优势的组织文化来。
第三节
组织文化的形成和渗透
组织文化的形成
高层管理者个人的世界观、价值观、道 德观。 组织的历史经验教训 组织行业性质 社会经济环境 社会文化背景
组织文化பைடு நூலகம்形成和渗透

组织文化的渗透
通过日常管理活动渗透 树立英雄榜样 开展共同活动 设立业绩、行为评价制度 教育培训