问题分析和解决能力提升训练-PDCA+5C+8D(课堂PPT)
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8D解决问题过程培训(PPT 38张)
8D解决问题过程 8DisciplinesProblemSolving
By Huyi/Zhanghui Apri.9th.2011
1 1
目录
一，运用8D前应知道的
1，什么是8D 2，运用8D的好处 3，8D 精神 4，应用8D的时机 5，应用8D需注意
二，8D解决问题的过程
1, 相关术语 2，过程介绍
12
D2:问題描述 Problem description
将所遭遇的外界/内部客户问题,以计量方式,确认该问 题的人,事,时,地,如何,为何,及多少(即所谓5W,2H)。
13
何谓 5W2H
Who:Identify customers complaining 何人 ：识別哪一个客戶在抱怨
16
D5:决定及验证永久对策
Permanent C/A plan
针对真正的原因，大家群策群力、脑力激荡，并提出纠正措施，每一纠正 措施最好有其他选择方案，运用生产前试验方案,用计量方式验证何项纠正 措施可以解決客戶之问题,而不致引发不良之副作用.必要时,应进行一項风 险评估,以确认是否需采取补救措施。注意如下问题:
20
D7：避免再度发生 Prevent recurrences
此时，应着手进行管理制度 , 作业系统 , 作业实务 , 及作 业程序等项的修改 , 以防止同一问题及类似问题再度发 生。注意如下问题:
a,将采取何种措施以防止再发,说明内部或/及外部系统应作何种变更以防止再发. b,制程FMEA是否已检讨并修正.永久对策是否在别的地方也适用?那些地方也适用? c,所有相关标准书或系统文件是否已修正并实施.控制计划,过程单修订了吗?
What:Identify the problem adequately and accurately 何事 ：适当、精确地识別问题 When:Timing when did the problem start 何时 ：从什么时候问题开始发生 Where:Location where is it occurring 何地 ：什么地方发生问题 Why:Identify known explanations 为何 ：识別已知的解释 How:In what mode or situation did the problem occur? 如何 ：在什么模式或状态下发生这问題 How many:Magnitude quantify problem 多少 ：量化问题的程度
By Huyi/Zhanghui Apri.9th.2011
1 1
目录
一，运用8D前应知道的
1，什么是8D 2，运用8D的好处 3，8D 精神 4，应用8D的时机 5，应用8D需注意
二，8D解决问题的过程
1, 相关术语 2，过程介绍
12
D2:问題描述 Problem description
将所遭遇的外界/内部客户问题,以计量方式,确认该问 题的人,事,时,地,如何,为何,及多少(即所谓5W,2H)。
13
何谓 5W2H
Who:Identify customers complaining 何人 ：识別哪一个客戶在抱怨
16
D5:决定及验证永久对策
Permanent C/A plan
针对真正的原因，大家群策群力、脑力激荡，并提出纠正措施，每一纠正 措施最好有其他选择方案，运用生产前试验方案,用计量方式验证何项纠正 措施可以解決客戶之问题,而不致引发不良之副作用.必要时,应进行一項风 险评估,以确认是否需采取补救措施。注意如下问题:
20
D7：避免再度发生 Prevent recurrences
此时，应着手进行管理制度 , 作业系统 , 作业实务 , 及作 业程序等项的修改 , 以防止同一问题及类似问题再度发 生。注意如下问题:
a,将采取何种措施以防止再发,说明内部或/及外部系统应作何种变更以防止再发. b,制程FMEA是否已检讨并修正.永久对策是否在别的地方也适用?那些地方也适用? c,所有相关标准书或系统文件是否已修正并实施.控制计划,过程单修订了吗?
What:Identify the problem adequately and accurately 何事 ：适当、精确地识別问题 When:Timing when did the problem start 何时 ：从什么时候问题开始发生 Where:Location where is it occurring 何地 ：什么地方发生问题 Why:Identify known explanations 为何 ：识別已知的解释 How:In what mode or situation did the problem occur? 如何 ：在什么模式或状态下发生这问題 How many:Magnitude quantify problem 多少 ：量化问题的程度
8DPDCA教材(精品PPT)
問1:為什麼因為半導體廠擴充產能? 答: 因為預測景氣過於樂觀.
問1:為什麼預測景氣過於樂觀 ?
答: 因為通訊, 資訊, 消費電子 等產品不斷創新.
問1:為什麼因為通訊, 資訊,
電子產品不斷創新 ?
答 因為大企業需要(xūyào)生存.
.
第十一页，共五十六页。
Page 11of 111
5 Why & 關連圖
(原因 分析及證實) (yuányīn)
• 以魚骨圖為架構,用腦力激盪的方式找出可 能的原因(POTENTIAL ROOT CAUSES)
Cpk=0.816
Cpk=0.852
0 10 20 30 40 50 60
-6 4 14Pag2e47 o3f 1411 44 54 64 74
第七页，共五十六页。
如何 挖掘問題 ? (rBiblioteka hé)第八页，共五十六页。
把問題想像成一座冰山(bīngshān)
現象
現在
why
看得到(dédào)的, 可感覺 , 可測量
• 2.強制組合不同部門的相關人員以有效解決 客戶所反應的問題
• 3.所有(suǒyǒu)成員共同承擔責任及後果, 但不要 單兵作業, 也不要寫 Paperwork
第二十七页，共五十六页。
Page 27of 111
成員包括 : (bāokuò)
●最高指導員(CHAMPION) – 一般為主管階層,對小組的進度有 監督, 支援及決策決定 權力.
型的PDCA循環,直到問題改善為止 • 小規模的改進,非大刀闊斧的改革
第十七页，共五十六页。
Page 17of 111
CA-PDCA 循環輪
3.要因解析(jiě xī)
8D解决问题的方法(PPT 37张)
小组解决问题的方法
TOPS： TeamOrientedProblem Solving
一. 解决问题的方法
二. 8D工作方法的介绍 三. 8D过程中常见的问题
四. ***现行的质量改进管理方法
一.解决问题的方法
8D
计划
行动
PDCA
检查
实施
QC
6-Sigma
纠正预防措施
PDCA(plan、do、check、action) -计划、实施、检查、行动
根本解决。
适用条件：
•问题原因不明
•需要针对原因解决问题,而不是掩盖问 题 •需要有才能的团队合作 •需要从管理上提供必要的资源以确定问 题的根本原因,解决问题和预防再发生.
D0:8D工作方法的准备 目的:
对于一种故障表现,评价其是否需要通过 8D的方法进行改进,如果有必要的话,应 当采取紧急响应措施以保护顾客,并且开 始8D工作准备。
关键要点:
•有选择的保留重要文档
•流览小组工作，将心得形成文件 •了解小组对解决问题的集体力量，及对解决 问题作出的贡献
•必要的物质、精神奖励。
四.***现行质量改进管理方法
子系统 VRT小组 8D的方法 PPAP
•子系统的确定及其工作目标的制定
•公司质量管理部门依据公司产品特点及资源 状况拟定若干个子系统及其负责人、支持人， 并报公司主管领导批准。 •公司质量管理部门依据公司年度质量目标制 定各子系统年度质量目标报公司主管领导批 准后下达至各子系统。 •公司质量管理部门将内部及外部质量信息分 解至各子系统。
•产品质量改进策划及项目的确立
• 子系统负责人应依据子系统总体目标、现 状等相关信息，组织策划本系统工作并制定 年度计划，制定相应改进目标、资源及工作 计划、实施方案及检查、评价方法。 •子系统负责人应依据设计采购、制造及服务 过程中反馈的质量信息进行分析，识别所存 在的质量问题，确定改进项目（指令性整改 项目）。
TOPS： TeamOrientedProblem Solving
一. 解决问题的方法
二. 8D工作方法的介绍 三. 8D过程中常见的问题
四. ***现行的质量改进管理方法
一.解决问题的方法
8D
计划
行动
PDCA
检查
实施
QC
6-Sigma
纠正预防措施
PDCA(plan、do、check、action) -计划、实施、检查、行动
根本解决。
适用条件：
•问题原因不明
•需要针对原因解决问题,而不是掩盖问 题 •需要有才能的团队合作 •需要从管理上提供必要的资源以确定问 题的根本原因,解决问题和预防再发生.
D0:8D工作方法的准备 目的:
对于一种故障表现,评价其是否需要通过 8D的方法进行改进,如果有必要的话,应 当采取紧急响应措施以保护顾客,并且开 始8D工作准备。
关键要点:
•有选择的保留重要文档
•流览小组工作，将心得形成文件 •了解小组对解决问题的集体力量，及对解决 问题作出的贡献
•必要的物质、精神奖励。
四.***现行质量改进管理方法
子系统 VRT小组 8D的方法 PPAP
•子系统的确定及其工作目标的制定
•公司质量管理部门依据公司产品特点及资源 状况拟定若干个子系统及其负责人、支持人， 并报公司主管领导批准。 •公司质量管理部门依据公司年度质量目标制 定各子系统年度质量目标报公司主管领导批 准后下达至各子系统。 •公司质量管理部门将内部及外部质量信息分 解至各子系统。
•产品质量改进策划及项目的确立
• 子系统负责人应依据子系统总体目标、现 状等相关信息，组织策划本系统工作并制定 年度计划，制定相应改进目标、资源及工作 计划、实施方案及检查、评价方法。 •子系统负责人应依据设计采购、制造及服务 过程中反馈的质量信息进行分析，识别所存 在的质量问题，确定改进项目（指令性整改 项目）。
8D方法培训课件ppt158页
描述问题
D1
D2
D3
确定和验证问题的根本原因
D4
D5
选择和验证永久性纠正措施
D6
实施和确认永久性纠正措施
D7
防止问题再次发生/ 系统性预防建议
D8
表彰小组和个人的贡献
问题、现象/ 紧急反应措施
D0
8D过程概述
D0 准备8D过程。 根据现象评估8D过程是否需要。 如果有必要，采取紧急反应行动来保护顾客，并开始8D过程。 D1 成立8D小组。 建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。 D2 描述问题。 通过“什么地方－什么时间－出现什么问题”来描述内部/外部的问题，用量化的术语细化问题。 （描述问题时，应包括问题的严重程度。）
过程介绍－ D1 成立8D小组
小组操作程序： 除了小组的角色以外，操作程序也帮助小组有效地工作，操作程序可以最小化许多人一起工作时可能发生的人与人之间的问题。 小组协作： 在D1阶段成立8D小组的一个主要原因是为了达到协作。协作在整个小组的输出大于输入时发生。在小组系统里，目标是让输出大于输入。 协作的小组能够胜过更有技能、具有更多更好资源的竟争者，一个协作的小组应该： 一个协作并具有合适的技术技能的小组能够解决具有最优秀小组成员的小组所不能解决的问题 小组的成员相似将更令人愉快，但这不是达到小组协作的基础。最重要的是小组成员相互尊重和信任。
8D过程概述（续）
D7 防止问题再次发生。 修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一或相似问题的再发生。如果需要对系统改进提出建议，并将学到的技术教训形成文件。 D8 表彰小组和个人的贡献 完成小组的经验。真诚地表彰小组和个人的贡献。
过程介绍－D0 准备8D
D1
D2
D3
确定和验证问题的根本原因
D4
D5
选择和验证永久性纠正措施
D6
实施和确认永久性纠正措施
D7
防止问题再次发生/ 系统性预防建议
D8
表彰小组和个人的贡献
问题、现象/ 紧急反应措施
D0
8D过程概述
D0 准备8D过程。 根据现象评估8D过程是否需要。 如果有必要，采取紧急反应行动来保护顾客，并开始8D过程。 D1 成立8D小组。 建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。 D2 描述问题。 通过“什么地方－什么时间－出现什么问题”来描述内部/外部的问题，用量化的术语细化问题。 （描述问题时，应包括问题的严重程度。）
过程介绍－ D1 成立8D小组
小组操作程序： 除了小组的角色以外，操作程序也帮助小组有效地工作，操作程序可以最小化许多人一起工作时可能发生的人与人之间的问题。 小组协作： 在D1阶段成立8D小组的一个主要原因是为了达到协作。协作在整个小组的输出大于输入时发生。在小组系统里，目标是让输出大于输入。 协作的小组能够胜过更有技能、具有更多更好资源的竟争者，一个协作的小组应该： 一个协作并具有合适的技术技能的小组能够解决具有最优秀小组成员的小组所不能解决的问题 小组的成员相似将更令人愉快，但这不是达到小组协作的基础。最重要的是小组成员相互尊重和信任。
8D过程概述（续）
D7 防止问题再次发生。 修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一或相似问题的再发生。如果需要对系统改进提出建议，并将学到的技术教训形成文件。 D8 表彰小组和个人的贡献 完成小组的经验。真诚地表彰小组和个人的贡献。
过程介绍－D0 准备8D
如何用8D解决问题PPT课件( 29页)
Page 25
事例讨论
Page 26
用8D解决问题
Page 27
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。
•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!
5. ＊采取长期纠正措施
＊验证和采取永久(不可撤销的)纠正措施(PCA) ＊采取不间断控制,以确保消除根原因 ＊监控PCA的作用,以验证纠正措施是否有效
Page 8
8D解决问题的方法(进一步阐述)
6. ＊验证所采取措施(ICA和PCA)的有效性
＊定量确认所采取的纠正措施有效 ＊确保纠正措施不产生不良副作用
Page 21
8D解决问题的具体方法
5.＊采取长期(永久)纠正措施
＊计划 确定和采取最永久的纠正措施
＊做(执行) 选择持续不断的控制,以确保消除根原因
＊检查(跟踪和汇报) 监视所采取的永久纠正措施的作用
＊措施(评价PCA效果) 必要时采取临时措施
＊请记住,PCA必须与根原因结合在一起才能消除问题 ＊采用五个为什么,以解决系统问题
跳过一些步骤，企图获得快速解决办法
* 小组参与差
不是所有小组成员都有效参与 小组没有考虑到所有可能性
* 没有使用逻辑思维过程
解决问题的努力缺乏优先考虑，分析和审议问题 这一步骤
Page 12
有效解决问题的抑制因素
* 缺乏技巧
解决问题者没有经过解决问题方法，数据分析等培训
* 管理层没有耐心
时间限制过紧,造成不能正确介绍问题,做出恰当分析, 确定根原因和有效采取纠正措施
事例讨论
Page 26
用8D解决问题
Page 27
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。
•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!
5. ＊采取长期纠正措施
＊验证和采取永久(不可撤销的)纠正措施(PCA) ＊采取不间断控制,以确保消除根原因 ＊监控PCA的作用,以验证纠正措施是否有效
Page 8
8D解决问题的方法(进一步阐述)
6. ＊验证所采取措施(ICA和PCA)的有效性
＊定量确认所采取的纠正措施有效 ＊确保纠正措施不产生不良副作用
Page 21
8D解决问题的具体方法
5.＊采取长期(永久)纠正措施
＊计划 确定和采取最永久的纠正措施
＊做(执行) 选择持续不断的控制,以确保消除根原因
＊检查(跟踪和汇报) 监视所采取的永久纠正措施的作用
＊措施(评价PCA效果) 必要时采取临时措施
＊请记住,PCA必须与根原因结合在一起才能消除问题 ＊采用五个为什么,以解决系统问题
跳过一些步骤，企图获得快速解决办法
* 小组参与差
不是所有小组成员都有效参与 小组没有考虑到所有可能性
* 没有使用逻辑思维过程
解决问题的努力缺乏优先考虑，分析和审议问题 这一步骤
Page 12
有效解决问题的抑制因素
* 缺乏技巧
解决问题者没有经过解决问题方法，数据分析等培训
* 管理层没有耐心
时间限制过紧,造成不能正确介绍问题,做出恰当分析, 确定根原因和有效采取纠正措施
处理问题的8D方法课程幻灯片PPT
• 什么是8D? • 8D是“福特〞解决问题的一种标准方法，
由8个步聚组成，所以简称8D。
• 这些步聚用来客观地确定、定义和解决问 题并防止相似问题的再次发生
• 团队合作和预防问题的发生是8D的核心思 想。
1.2 8D概述
• 8D的8个步聚 • D1 建立小组 • D2 描述问题 • D3 临时性的紧急对策 • D4 定义、验证根本原因 • D5 选取和验证永久改善对策 • D6 效果确认 • D7 防止问题再次发生——预防性措施 • D8 表彰个人和小组的奉献
– 3、工程部派技术员B来参加8D团队，但是才到公司，技术上和流 程上不熟悉
– 4、8D团队的组长告诉工程师C，你是改善成员，你去加紧时间改 善吧，明天把改善结果汇报给我。
2. 8D实施步聚
D2：描述问题
2.2 D2描述问题
• 为什么要描述问题？
– 清楚的描述问题，相当于问题解决了一半
• 怎么描述问题：
2.3 D3临时控制措施 王保长老婆闹离婚
发生中： 跪地求饶，要求老婆有话好说
未发生： 提醒孩子，注意老婆动向
已发生： 自我检讨 目标 不能离婚
预计完成日期 3月9日
2.3 D3临时控制措施
• 混料问题的临时处理方式
物料所在位 置
联想产线
数量 处理方式
200
驻厂人员在线跟 进，挑选
责任人完 成时间
其他
• 分层法 • 柏拉图 • 控制图 • 直方图 • 检查表
2.2 D2描述问题
王保长老婆闹离婚
2021年3-9月王保长老婆家庭表现查检表
表现 时间 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 合计
板脸
5 5 4 5 4 5 6 34
由8个步聚组成，所以简称8D。
• 这些步聚用来客观地确定、定义和解决问 题并防止相似问题的再次发生
• 团队合作和预防问题的发生是8D的核心思 想。
1.2 8D概述
• 8D的8个步聚 • D1 建立小组 • D2 描述问题 • D3 临时性的紧急对策 • D4 定义、验证根本原因 • D5 选取和验证永久改善对策 • D6 效果确认 • D7 防止问题再次发生——预防性措施 • D8 表彰个人和小组的奉献
– 3、工程部派技术员B来参加8D团队，但是才到公司，技术上和流 程上不熟悉
– 4、8D团队的组长告诉工程师C，你是改善成员，你去加紧时间改 善吧，明天把改善结果汇报给我。
2. 8D实施步聚
D2：描述问题
2.2 D2描述问题
• 为什么要描述问题？
– 清楚的描述问题，相当于问题解决了一半
• 怎么描述问题：
2.3 D3临时控制措施 王保长老婆闹离婚
发生中： 跪地求饶，要求老婆有话好说
未发生： 提醒孩子，注意老婆动向
已发生： 自我检讨 目标 不能离婚
预计完成日期 3月9日
2.3 D3临时控制措施
• 混料问题的临时处理方式
物料所在位 置
联想产线
数量 处理方式
200
驻厂人员在线跟 进，挑选
责任人完 成时间
其他
• 分层法 • 柏拉图 • 控制图 • 直方图 • 检查表
2.2 D2描述问题
王保长老婆闹离婚
2021年3-9月王保长老婆家庭表现查检表
表现 时间 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 合计
板脸
5 5 4 5 4 5 6 34
问题分析和解决能力提升训练-PDCA+5C+8Dppt课件
问题
未发生
已发生
方案
激发 创意
原因
对策
事实
各家解決的方法-8D
解决问题之方法
PDCA (plan、 do、 check、 act) -计划、实施、检查、行动 -适合于各种管理活动
5C （Dell公司专用） -和8D方法类似，适用于问题发生后的解决和预防再发
6 Sigma -DMAIC -适合于瓶颈问题
D1 : 成立小组 D2 : 问题描述及现状掌握 D3 :紧急防堵措施施行
D5 :矫正对策执行与验证
D6 :预防再发对策 执行与验证
D7 : 标准化
D4 : 要因分析及真因验证
D8 :长期有效性验证
举例说明:FocalPrice订单应付金额被篡改
流程与执行重点
D0: Improvement Subject &Basic Information 改善主题及基本信息
步骤 2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素 2.1 寻找可能的影响因素并验证
步骤 3. 找出影响质量的主要因素 3.1 比较并选择主要的、直接的影响因素
步骤 4. 针对质量问题的主要因素，制定措施,提出行动计划 4.1 寻找可能的解决方法 4.2 测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源
PDCA循环八步骤
回顾一下
PDCA的八个步骤 是什么？
仔细思考一下
部门中的哪些问 题可以通过PDCA 的方法来解决
各家解决的方法-5C
Issue:
Issue Title:
Characterize （描绘问题)
Date: Champion: Team member:
Description:
Containment (围堵措施）
未发生
已发生
方案
激发 创意
原因
对策
事实
各家解決的方法-8D
解决问题之方法
PDCA (plan、 do、 check、 act) -计划、实施、检查、行动 -适合于各种管理活动
5C （Dell公司专用） -和8D方法类似，适用于问题发生后的解决和预防再发
6 Sigma -DMAIC -适合于瓶颈问题
D1 : 成立小组 D2 : 问题描述及现状掌握 D3 :紧急防堵措施施行
D5 :矫正对策执行与验证
D6 :预防再发对策 执行与验证
D7 : 标准化
D4 : 要因分析及真因验证
D8 :长期有效性验证
举例说明:FocalPrice订单应付金额被篡改
流程与执行重点
D0: Improvement Subject &Basic Information 改善主题及基本信息
步骤 2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素 2.1 寻找可能的影响因素并验证
步骤 3. 找出影响质量的主要因素 3.1 比较并选择主要的、直接的影响因素
步骤 4. 针对质量问题的主要因素，制定措施,提出行动计划 4.1 寻找可能的解决方法 4.2 测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源
PDCA循环八步骤
回顾一下
PDCA的八个步骤 是什么？
仔细思考一下
部门中的哪些问 题可以通过PDCA 的方法来解决
各家解决的方法-5C
Issue:
Issue Title:
Characterize （描绘问题)
Date: Champion: Team member:
Description:
Containment (围堵措施）
PDCA循环工作方法培训PPT课件
评估项目绩效
分析项目问题
在项目监控与收尾阶段，需要对项目的绩 效进行评估，包括进度、质量、成本等方 面的评估。
对于项目执行过程中出现的问题进行深入 分析，总结经验教训，为后续项目提供借 鉴。
整理项目文档
完成项目收尾
对项目过程中产生的文档进行整理和归档 ，为项目的收尾工作做好准备。
完成项目收尾工作，包括合同收尾和行政 收尾两个方面，确保项目的圆满结束。
识别问题并提出改进措施
根据数据分析结果和差距评估，识别存在的问题 针对每个问题，提出具体的改进措施和解决方案
对问题进行分类和优先级排序 制定改进计划，明确责任人、时间表和所需资源
05
A阶段：总结与持续改进
总结经验教训并分享给团队成员
汇总项目过程中的成功经验和 失败教训，形成案例库。
通过团队会议、经验交流会等 方式，将经验教训分享给团队 成员，提高团队整体能力。
化的，以便于后续的评估与调整。
分析现状与目标差距
02
通过对当前业务或项目状况的全面分析，识别出与目标之间的
差距，为制定计划提供依据。
明确期望结果
03
清晰阐述目标实现后所期望达到的效果或收益，激发团队成员
的积极性和动力。
制定实现目标的详细计划
制定任务清单
根据目标分解出具体的任务项， 形成任务清单，明确每项任务的 负责人、完成时间和所需资源。
PDCA循环工作方法培训PPT课件
目录
• PDCA循环工作方法概述 • P阶段：计划与目标制定 • D阶段：执行与实施 • C阶段：检查与评估 • A阶段：总结与持续改进 • PDCA循环在项目管理中的应用 • PDCA循环在团队协作中的实践
01
PDCA循环工作方法概述
8D培训讲义42张课件
种方案的利弊得失，初步确定团队可接受的一种方案；
➢团队应预测：采取对策后，不要引起其他质量的问题(即考虑具有负相关的质
量特性)；
➢可行性评估：技术可行性、制造可行性、供应链可行性、成本可行性等 ➢在可能的条件下展开设计验证活动
2023/12/29
14
D-5确定消除根本原因的措 施
关键要点:
(1)重新审视小组成员资格 (2)决策，选择最佳措施 (3)重新评估临时措施，如必要重新选择 (4)验证 (5)管理层承诺执行永久纠正措施 (6)控制计划
2023/12/29
16
D-6采取消除根本原因的措施
关键要点:
(1)重新审视小组成员 (2)执行永久纠正措施，废除临时措施 (3)利用故障的可测量性确认故障已经排除 (4)控制计划、工艺文件修改
本阶段适用的方法 检查表、层别法、排列图、直方图、控制图、
FMEA、MSA、……
2023/12/29
17
D-7确定实施预防措施
目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与
所有类似问题重复发生。
➢实施标准化的作业，防止不合格及其原因的再发生。
➢将本次纠正措施的经验运用在同类区域中，以消除潜在的不合格。
2023/12/29
18
D-7确定实施预防措施
关键要点:
(1)选择预防措施 (2)验证有效性 (3)决策 (4)组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、 程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” D3：临时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、 将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
➢团队应预测：采取对策后，不要引起其他质量的问题(即考虑具有负相关的质
量特性)；
➢可行性评估：技术可行性、制造可行性、供应链可行性、成本可行性等 ➢在可能的条件下展开设计验证活动
2023/12/29
14
D-5确定消除根本原因的措 施
关键要点:
(1)重新审视小组成员资格 (2)决策，选择最佳措施 (3)重新评估临时措施，如必要重新选择 (4)验证 (5)管理层承诺执行永久纠正措施 (6)控制计划
2023/12/29
16
D-6采取消除根本原因的措施
关键要点:
(1)重新审视小组成员 (2)执行永久纠正措施，废除临时措施 (3)利用故障的可测量性确认故障已经排除 (4)控制计划、工艺文件修改
本阶段适用的方法 检查表、层别法、排列图、直方图、控制图、
FMEA、MSA、……
2023/12/29
17
D-7确定实施预防措施
目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与
所有类似问题重复发生。
➢实施标准化的作业，防止不合格及其原因的再发生。
➢将本次纠正措施的经验运用在同类区域中，以消除潜在的不合格。
2023/12/29
18
D-7确定实施预防措施
关键要点:
(1)选择预防措施 (2)验证有效性 (3)决策 (4)组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、 程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” D3：临时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、 将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
8D问题分析与解决技巧培训(PPT 82页)
《8D》方法介绍
主要特点之一： 团队作战
由一组人来共同对一个问题进行 研究，对问题分析更全面、更透彻， 有利于找出根本原因，以彻底纠正永 不再犯。
《8D》方法介绍
主要特点之二：以事实为基础的问题解析技术
强调精确地陈述问题，并使用 合理的思考与统计工具来详细的描 述问题。分析测验一切可能原因， 找出并验证真因。
当某件事、设备或人员等已发生或可能在 预期的期限内不能呈现的效果，或绩效与 “应该＂或“预期＂的水平有差异时，定 义为：“问题＂ (Problem)
问题的分类
一般性的问题 (General Problem) ＊某个业务代表业绩突然下降 ＊生产线输送机不运转了
重覆性的问题 (Recurring Problem) ＊每三星期，产品不良率上升，持续
8D 问题分析与解决技巧
主讲：朱爱军（Tony)
如果您有与课题相关的经历或资料，请与大家分享 需要双向的沟通（讲师和学员） 有问题作好记录联想式听讲－－我如何在工作中运用
这种工具或方法 休息后准时回来关闭手机或者使用振动方式 如果您认为课程过重请及时告诉讲师
目录
一、《8D》的意义 二、《8D》方法介绍 三、《8D》步骤介绍 四、《8D》案例演练
4D-3: 使用QC手法
✓研究事例1
M公司有30名员工，是从事电气 元件组装与配线的公司。目前该公司 的次品率为8%，但客户要求将次品 率降至5%以下。于是，第一制造课 的6名员工为达成该目标进行了研讨。
将组装配线的次品项目分门别类， 整理后作出排列图如右图。
思考：结论是什么？
（件） 300
次 200 品 件 数
（件） 180
150
次 120 品 件 90 数
pdca与质量控制技术解析及8d报告(PPT 69页)
质量控制技术解析 PDCA 8D报告
主讲：龚浩
主要内容
第一章 质量控制概述 第二章 过程质量控制技术 第三章 PDCA 第四章 8D报告概述 第五章 8D报告论述 第六章 8D及解决问题的程序
第一章 质量控制概述
质量控制的基本原理 质量控制系统设计 质量控制技术
第一节 质量控制的基本原理
一、质量管理的一项主要工作是通过收集数据、整理 数据，找出波动的规律，把正常波动控制在最 低限度，消除系统性原因造成的异常波动。
含义(要求):依计划执行。 →原则上「照表操壳」不轻率擅改 计划内容,力求「贯彻」原订计划。
→若遇重大变故故或特殊异常状况 则立即中止执行,进入下一步骤 (check、action)。
第二节 各阶段之含义与运用手法
DO(执行)
运用手法: 时间管理 效率化 智力、体力、毅力 情境管理(EQ) 人际关系(人脉) 自信心
（3）生产后的产成品检验。为了在交付顾客前修正 产品的缺陷，需要在产品入库或发送前进行检验。
第二节 质量控制系统设计
三、检验方法
要确定在每一个质量控制点应采用 什么类型的检验方法。检验方法分为： 计数检验和计量检验。计数检验是对缺 陷数、不合格率等离散变量进行检验； 计量检验是对长度、高度、重量、强度 等连续变量的计量。
第二章 过程质量控制技术
自1924年，休哈特提出控制图以来， 经过近80世纪的发展，过程质量控制技 术已经广泛地应用到质量管理中，在实 践中也不断地产生了许多种新的方法。 如直方图、相关图、排列图、控制图和 因果图等“QC七种工具”以及关联图、 系统图等“新QC七种工具”。
第二章 过程质量控制技术
第二节 质量控制系统设计
四、检验样本大小
主讲：龚浩
主要内容
第一章 质量控制概述 第二章 过程质量控制技术 第三章 PDCA 第四章 8D报告概述 第五章 8D报告论述 第六章 8D及解决问题的程序
第一章 质量控制概述
质量控制的基本原理 质量控制系统设计 质量控制技术
第一节 质量控制的基本原理
一、质量管理的一项主要工作是通过收集数据、整理 数据，找出波动的规律，把正常波动控制在最 低限度，消除系统性原因造成的异常波动。
含义(要求):依计划执行。 →原则上「照表操壳」不轻率擅改 计划内容,力求「贯彻」原订计划。
→若遇重大变故故或特殊异常状况 则立即中止执行,进入下一步骤 (check、action)。
第二节 各阶段之含义与运用手法
DO(执行)
运用手法: 时间管理 效率化 智力、体力、毅力 情境管理(EQ) 人际关系(人脉) 自信心
（3）生产后的产成品检验。为了在交付顾客前修正 产品的缺陷，需要在产品入库或发送前进行检验。
第二节 质量控制系统设计
三、检验方法
要确定在每一个质量控制点应采用 什么类型的检验方法。检验方法分为： 计数检验和计量检验。计数检验是对缺 陷数、不合格率等离散变量进行检验； 计量检验是对长度、高度、重量、强度 等连续变量的计量。
第二章 过程质量控制技术
自1924年，休哈特提出控制图以来， 经过近80世纪的发展，过程质量控制技 术已经广泛地应用到质量管理中，在实 践中也不断地产生了许多种新的方法。 如直方图、相关图、排列图、控制图和 因果图等“QC七种工具”以及关联图、 系统图等“新QC七种工具”。
第二章 过程质量控制技术
第二节 质量控制系统设计
四、检验样本大小
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步骤 5. 实施行动计划 5.1 按照既定的计划执行措施 (协调和跟进) 5.2 收集数据
PDCA循环八步骤
步骤 6. 评估结果 (分析数据)
6.1 结果同目标相符吗? 6.2 每项措施的有效性如何? 6.3 哪里还存在着距离? 6.4 我们学到了什么?
确认措施的标准化 确认新的操作标准
PDCA循环八步骤
定义： ➢ Ford ➢ Compaq ➢ 美国，日本，台湾制造业 ➢ 非制造行业的运用
适用范围 ➢ 广泛适用于各类简单/复杂的问题 ➢ 需要团队努力解决，事实导向的问题（TOPS） ➢ 本身不提供解决问题的方法，但却是一个非常有用的工具 ➢ 重大顾客抱怨问题处理
Modern 8D Flow
D0 : 改善主题及资讯
D2.1 掌握过去历史信息 D2.2 判定历史数据之特征及分配 D2.3 利用IS/ IS Not 诊断什么东西有问题, 而什么东西不会有这个问题? 以层
别或缩小问题的范围 D2.4 设定SMART目标及时程
(SMART: Specific, Measurable, Ambitious, Reachable, Timely)
Containment:
Root Cause:
Cause （真因分析）
各家解决的方法-5C
Corrective Action:
Corrective Action （纠正措施）
Preventive Action:
Closure （结束问题）
Verification:
8D-8 Disciplines
8D（8 Discipline) -解决问题的8条基本准则 -适合于问题发生后解决和防止再发
PDCA-戴明循环
定义： ➢ Plan-Do-See（沃特.阿曼德.休哈特） ➢ Plan-Do-Check-Act（Deming-戴明） ➢ Deming Wheel/Continuous Improvement Spiral)
寻找紧急措施防堵问题恶化
D4.1 分析结果及其可能原因 D4.2 利用数据分析层别出可能原因 D4.3 利用实验设计或统计方法验证真因
D5.1 执行对策
D6.1 针对各别对策监控其有效性 D6.2 并确认真正有效之对策 D6.3 对策应力求防呆 D7.1 有效对策应制定于流程/文件 D7.2 是否水平展开至其它单位或制程 D8.1 收集对策实施后1个月(>30组)以上数据 D8.2 利用各种统计方法确认改善的有效性
回顾一下
PDCA的八个步骤 是什么？
仔细思考一下
部门中的哪些问 题可以通过PDCA 的方法来解决
各家解决的方法-5C
Issue:
ห้องสมุดไป่ตู้Issue Title:
Characterize （描绘问题)
Date: Champion: Team member:
Description:
Containment (围堵措施）
问题
未发生
已发生
方案
激发 创意
原因
对策
事实
各家解決的方法-8D
解决问题之方法
PDCA (plan、 do、 check、 act) -计划、实施、检查、行动 -适合于各种管理活动
5C （Dell公司专用） -和8D方法类似，适用于问题发生后的解决和预防再发
6 Sigma -DMAIC -适合于瓶颈问题
改变思维模式 问题分析和解决能力提升训练
(Problem Solving Process)
PDCA+5C+8D
问题是什么
当现况和标准(SPEC,SOP，SIP)或目标(KPI) 有了差距时,即遇到问题.
问题的结构
现象 （可感知，可衡量）
处置
治标 一次因/近因
根本原因 治本
问题思考程序
如果「问题」依照它发生的时间性来分类,则可分为现状导向型与未来导向型等两 大类.
PDCA-戴明循环
适用范围： ➢ 日常经营管理（管理绩效提升） ➢ 持续发现问题，解决问题 ➢ 项目管理 ➢ 供应商管理 ➢ 人力资源管理 ➢ 流程测试管理
PDCA-戴明循环
特性： ➢ 大环带小环 ➢ 阶梯式上升 ➢ 科学管理方法的综合应用
AP CD
AP CD
AP CD
PDCA循环八步骤
步骤 1. 分析现状，找出存在的质量问题 1.1 确认问题 1.2 收集和组织数据 1.3 设定目标和测量方法
D1: Team Up 成立小组
D2: Problem Description 问题描述及现况掌握
D3: Containment Action Taken 紧急防堵对策执行
D4: Analysis and Identification of Root Cause 要因分析及真因验证
D5: Corrective Action Taken & Verification 矫正对策执行与验证
步骤 2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素 2.1 寻找可能的影响因素并验证
步骤 3. 找出影响质量的主要因素 3.1 比较并选择主要的、直接的影响因素
步骤 4. 针对质量问题的主要因素，制定措施,提出行动计划 4.1 寻找可能的解决方法 4.2 测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源
PDCA循环八步骤
步骤 7. 标准化和进一步推广 7.1 采取措施以保证长期的有效性 7.2 将新规则文件化：设定程序和衡量方法 7.3 分享成果 7.4 重复解决方法 (交流好的经验)
步骤 8. 提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环 8.1总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环
D6: Preventive Action Taken & Verification 预防对策执行与验证
D7: Standardization 标准化 D8: Validation of Long-term Effectiveness
长期有效性验证
明确改善主题及相关问题之背景
确认改善小组成员及具备问题改善之能力
D1 : 成立小组 D2 : 问题描述及现状掌握 D3 :紧急防堵措施施行
D5 :矫正对策执行与验证
D6 :预防再发对策 执行与验证
D7 : 标准化
D4 : 要因分析及真因验证
D8 :长期有效性验证
举例说明:FocalPrice订单应付金额被篡改
流程与执行重点
D0: Improvement Subject &Basic Information 改善主题及基本信息
PDCA循环八步骤
步骤 6. 评估结果 (分析数据)
6.1 结果同目标相符吗? 6.2 每项措施的有效性如何? 6.3 哪里还存在着距离? 6.4 我们学到了什么?
确认措施的标准化 确认新的操作标准
PDCA循环八步骤
定义： ➢ Ford ➢ Compaq ➢ 美国，日本，台湾制造业 ➢ 非制造行业的运用
适用范围 ➢ 广泛适用于各类简单/复杂的问题 ➢ 需要团队努力解决，事实导向的问题（TOPS） ➢ 本身不提供解决问题的方法，但却是一个非常有用的工具 ➢ 重大顾客抱怨问题处理
Modern 8D Flow
D0 : 改善主题及资讯
D2.1 掌握过去历史信息 D2.2 判定历史数据之特征及分配 D2.3 利用IS/ IS Not 诊断什么东西有问题, 而什么东西不会有这个问题? 以层
别或缩小问题的范围 D2.4 设定SMART目标及时程
(SMART: Specific, Measurable, Ambitious, Reachable, Timely)
Containment:
Root Cause:
Cause （真因分析）
各家解决的方法-5C
Corrective Action:
Corrective Action （纠正措施）
Preventive Action:
Closure （结束问题）
Verification:
8D-8 Disciplines
8D（8 Discipline) -解决问题的8条基本准则 -适合于问题发生后解决和防止再发
PDCA-戴明循环
定义： ➢ Plan-Do-See（沃特.阿曼德.休哈特） ➢ Plan-Do-Check-Act（Deming-戴明） ➢ Deming Wheel/Continuous Improvement Spiral)
寻找紧急措施防堵问题恶化
D4.1 分析结果及其可能原因 D4.2 利用数据分析层别出可能原因 D4.3 利用实验设计或统计方法验证真因
D5.1 执行对策
D6.1 针对各别对策监控其有效性 D6.2 并确认真正有效之对策 D6.3 对策应力求防呆 D7.1 有效对策应制定于流程/文件 D7.2 是否水平展开至其它单位或制程 D8.1 收集对策实施后1个月(>30组)以上数据 D8.2 利用各种统计方法确认改善的有效性
回顾一下
PDCA的八个步骤 是什么？
仔细思考一下
部门中的哪些问 题可以通过PDCA 的方法来解决
各家解决的方法-5C
Issue:
ห้องสมุดไป่ตู้Issue Title:
Characterize （描绘问题)
Date: Champion: Team member:
Description:
Containment (围堵措施）
问题
未发生
已发生
方案
激发 创意
原因
对策
事实
各家解決的方法-8D
解决问题之方法
PDCA (plan、 do、 check、 act) -计划、实施、检查、行动 -适合于各种管理活动
5C （Dell公司专用） -和8D方法类似，适用于问题发生后的解决和预防再发
6 Sigma -DMAIC -适合于瓶颈问题
改变思维模式 问题分析和解决能力提升训练
(Problem Solving Process)
PDCA+5C+8D
问题是什么
当现况和标准(SPEC,SOP，SIP)或目标(KPI) 有了差距时,即遇到问题.
问题的结构
现象 （可感知，可衡量）
处置
治标 一次因/近因
根本原因 治本
问题思考程序
如果「问题」依照它发生的时间性来分类,则可分为现状导向型与未来导向型等两 大类.
PDCA-戴明循环
适用范围： ➢ 日常经营管理（管理绩效提升） ➢ 持续发现问题，解决问题 ➢ 项目管理 ➢ 供应商管理 ➢ 人力资源管理 ➢ 流程测试管理
PDCA-戴明循环
特性： ➢ 大环带小环 ➢ 阶梯式上升 ➢ 科学管理方法的综合应用
AP CD
AP CD
AP CD
PDCA循环八步骤
步骤 1. 分析现状，找出存在的质量问题 1.1 确认问题 1.2 收集和组织数据 1.3 设定目标和测量方法
D1: Team Up 成立小组
D2: Problem Description 问题描述及现况掌握
D3: Containment Action Taken 紧急防堵对策执行
D4: Analysis and Identification of Root Cause 要因分析及真因验证
D5: Corrective Action Taken & Verification 矫正对策执行与验证
步骤 2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素 2.1 寻找可能的影响因素并验证
步骤 3. 找出影响质量的主要因素 3.1 比较并选择主要的、直接的影响因素
步骤 4. 针对质量问题的主要因素，制定措施,提出行动计划 4.1 寻找可能的解决方法 4.2 测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源
PDCA循环八步骤
步骤 7. 标准化和进一步推广 7.1 采取措施以保证长期的有效性 7.2 将新规则文件化：设定程序和衡量方法 7.3 分享成果 7.4 重复解决方法 (交流好的经验)
步骤 8. 提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环 8.1总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环
D6: Preventive Action Taken & Verification 预防对策执行与验证
D7: Standardization 标准化 D8: Validation of Long-term Effectiveness
长期有效性验证
明确改善主题及相关问题之背景
确认改善小组成员及具备问题改善之能力
D1 : 成立小组 D2 : 问题描述及现状掌握 D3 :紧急防堵措施施行
D5 :矫正对策执行与验证
D6 :预防再发对策 执行与验证
D7 : 标准化
D4 : 要因分析及真因验证
D8 :长期有效性验证
举例说明:FocalPrice订单应付金额被篡改
流程与执行重点
D0: Improvement Subject &Basic Information 改善主题及基本信息