走出尴尬----企业文化如何从务虚到务实

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走出尴尬----企业文化如何从务虚到务实

企业文化似乎是一个极为虚泛的概念，企业文化部门在不同的企业也有着不同的命运。有的企业文化部是由一把手直接负责，企业文化真正作为了一个企业生存发展的喉舌；更多企业的企业文化部则为一个一般的职能部门，甚至仅做点缀之用的花瓶，可有可无。从而也就不难理解为什么有很多从事企业文化工作的内刊编辑在感叹自己是一个边缘人，即一方面找不到正规杂志社中记者作为无冕之王的优越感，一方面也得不到公司中领导与同事应有的重视。而企业文化也陷入了一种尴尬之中，一方面是许多企业家动辄必谈企业文化及自己纷繁芜杂的众多想法与概念，但另一方面，中国的企业家们也大多不得不承认企业文化建设仍任重而道远。

兰德公司、麦肯锡等国际管理咨询公司研究发现，凡业绩辉煌的企业，企业文化的作用都十分明显，优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石。而有关研究更是表明，大约30％的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅；大约70％的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。一群美国学者也在一项名为“长青计划”的研究中得出了一个“4＋2”的企业成功方程式。其中，企业必修的四项主要管理实务是：专注而明确的战略；毫无暇疵的运营执行；绩效导向的企业文化；迅速、弹性、扁平的组织结构。由此可见，企业文化对于一个企业的成功与持续的发展起着极为重要的作用。微软公司认为老板与员工在一起，不仅是一起工作，更是在一起分享成功与失败、快乐与悲伤；惠普文化则被称为“HP Way”（惠普之道）；爱立信强调“以人为本”则是众人皆知；摩托罗拉则把“诚信为本和公正”作为自己的核心理念，强调以诚信对待用户和员工，所有这些都证明了企业文化的价值。有价值归有价值，当前的中国企业界企业文化的问题重重，却是很多企业界人士的切身感受。

意识薄弱这里所说的意识薄弱不仅仅是对企业文化的忽视，而是泛指到对企业文化的曲解或执行不力。有许多中小企业，其所面临的最大的问题便是生存。在明天的太阳划过眼帘之际，自己的公司是否还游动在商海之中尚未可知，企业文化便成为一个极为遥远的事情。因此，对其淡漠之情油然而生。而恰恰是企业文化的匮乏，使得企业先期发展所必须贯彻的战略、策略等没有良好的文化支撑而出现偏差。而一些大型的国企，其快鱼吃慢鱼的市场竞争意识依然落后于中型或大型的民营企业。这些企业虽然也可能会制定或张贴出关于企业文化的文字，但真正执行起来却乏善可陈。企业文化做得较好的似乎是行业竞争极为激烈的家电行业、通信行业与IT行业等，如海尔与华为等。但大多数此类企业的企业文化制定得相对完善、严谨与科学，可同样面临着执行不到位的现状。而这种现状在持续相当长的时间后仍未得到足够的重视并予以解决。最后，有相当一部分的企业也仅仅是将企业文化视为点缀之物，充其量也是锦上添花，却没有将其提升到足够的高度来与自身的长期发展和战略结合起来。

融合非一日之工一些企业所反映出的企业文化正在逐渐淡化的种种因素中，企业不断发展，人员不断流动，来自竞争对手中的员工的不断加入等是其中不可忽视的原因。有的公司的企业文化崇尚激情，有的则是激进，有的是务实，有的是稳健，有的则是善于攻击，有的则较为上进，有的则善于对领导的逢迎。上述种种似乎都是个人的性格使然，但却无不最终落脚在企业文化上。因此，具有种种截然相反的企业文化特征的员工在一起共事，难免会出现一定程度的摩擦与不和谐的音符。这种音符大多不会在领导面前表现得较为激烈，但却在平级之间或部门之间的配合上产生阻滞，从而影响企业的正常的运营与发展。此外，没有

企业文化的高度认可，没有协同工作的意识，必将会导致因部门之间利益关系而产生一定程度的竞争，从而引发一定程度上的人为的从上到下的不配合和工作的相互阻碍，从而造成事实上的个人利益大于部门利益，部门利益大于公司整体利益的现状。

被人为割裂企业文化无疑是一把手工程，其重要程度等同于公司级战略。无法想象一个没有统一整体企业文化的公司将会由舵手驶向何方。而恰恰还有许多企业一方面有着公司级的企业文化，而另一方面各分公司又有着其各自不同的企业文化，这种不同的企业文化还会因不同分公司老总的更替而随之改变。因此，分公司的企业文化更多地是烙印上了不同分公司总经理的痕迹。由于分公司在企业文化上没有统一、延续、传承，从而导致分公司员工在不断地调整与适应不断改变的文化。因此，就出现了这样一个怪现象：当去问一个分公司员工公司的企业文化时，他要么一无所知，或知之甚少，要么脱口而出的企业文化与公司级文化有较多不一致的地方，再一细问方知是分公司约定成俗的分公司级企业文化。可想而知，不同步同调会使各地的用户感受到同一家企业，但却感受不到同一种文化。

缺乏人性化的考核体系及必要的激励措施拥有一个令劳资双方都满意的考核体系目前似乎已成为许多企业难以解开的一个结。即，一方面，企业作为经营实体，尤其是上市公司要对股东和股民负责，因此，需要使员工最大限度地创造出更多的价值；另一方面企业为了实现员工队伍的相对稳定，又要充分考虑员工对考核体系的具体要求。而双方能够达成一个互相满意或相互妥协的平衡点似乎不太容易，因为在一定程度上企业拥有更大的考核体系制定权。而很多企业为了得以快速的发展，基本上是按照业绩导向来考核员工，而过程导向及其他考核指标则相对较弱。即便一些企业的总部有其他综合考虑的考评指标，但在具体执行中仍做得很不到位。单纯以业绩为主，并将每一个员工看作是一个个销售数字，这将使双方都会渐生隔阂。因为员工的绩效或放大到分公司的绩效都是与能力素质、态度行为、外部环境和内部条件等有着不同程度的关联。此外，富有成效的激励机制较为匮乏是目前很多企业面临的现状。激励机制的不健全甚至成为许多企业员工反映最为集中的问题。而因激励机制的问题也导致了团队稳定上的问题。如有的总部极富能力的员工，因为得不到激励而跳槽到竞争对手那里，从而身价翻番。有的分公司人员流动较大，其主要原因也集中在：没有一个更大的发展机会和舞台；自己的努力和成功没有得到相应的价值认可；收入水平远离期望值。因此，激励机制的匮乏使得团队凝聚力与向心力不够已成为一些企业发展的侄桔。

能力传递与知识共享匮乏国际上有许多知名公司的能力传递与知识共享做得极为到位，诸如麦肯锡等更是将其几乎做到极致。所有初入麦肯锡的顾问在开始的时间内都会通过其内部的知识库使自己成为某一领域或某些领域中的专家，而中国的很多企业在这方面做得较为到位的则屈指可数。有的企业的CEO目前也已意识到并开始付诸于能力传递和知识共享的工作。如有的企业一把手表示，要在本公司内打造出无数个小某某了（某某特指在该公司于某一领域中极具能力的人），或运用信息系统在企业内部建立起一套完整的知识管理体系。而对于许多企业来讲，最为重要的则是集团的能力与知识与其各分公司人员相互间的能力与知识的传递和共享。可恰恰是此一环节成为目前许多企业的短板之一。如具有不同能力与知识的员工之间未能形成一个良好的共享文化和制度（有的甚至是部门内部），彼此独立，形成孤岛，不利于整体能力与知识的提升。有些企业的销售员对自己的客户信息予以封闭和垄断，不愿意其他人介入。当发现自己的能力与知识不足以达成客户购买时，已经在一定程度上影响了项目的推动。如此种种，不一而足。

企业文化作为企业经营管理中的重要战略之一，其重要地位是毋庸置疑的。因此，解决