人力资源管理---第八章_绩效管理
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25
S
A
B
C
D
绩效标准应当适度。 制定的标准要具有一定的难度但员工经过努力又是可以 实现的，即“跳一跳可以摘到桃子”。这同样是源自于目标 激励理论，目标太易或太难，对员工的激励效果都会大大降 低，因此绩效标准的制定应在员工可以实现的范围内确定。
26
绩效标准应当可变。 一是指对于同一个员工来说，在不同的绩效周期， 随着外部环境的变化，绩效标准有可能也要变化。如 对空调销售员来说，由于销售有淡季和旺季之分，因 此在淡季的绩效标准就应当低于旺季。 二是指对于不同的员工来说，即使在同样的绩效周 期，由于工作环境的不同，绩效标准也有可能不同。 仍以空调销售员为例，有两个销售员，一个在昆明工 作，一个在广州工作，由于昆明的气候原因，人们对 空调基本上没有需求，而广州的需求则比较大，因此 这两个销售员的绩效标准就应当不同，在广州工作的 销售员，绩效标准就应当高于在昆明工作的销售员。
明确的绩效标准 收到其他部门的人力 资源需求后，在5个工 作日内招聘到合适人 员；
聘主管
♣ 员工的招聘成本比 ♣ 员工的招聘成本应该 较低。 控制在每人150元---200 元。
量化标准的类型：数值型、百分比型、时间型
23
有些绩效指标不可能量化或量化成本 高，主要是能力和态度方面，对于这样的 指标，就给出行为的具体描述，从而使这 一指标的绩效标准相对比较明确。
32
四、绩效考核 在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关 键绩效指标，管理者对下属进行考核。绩效考核的 依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通 辅导过程中所记录的员工业绩档案。
33
1、绩效考核的主体 ♣ 直接上级考评 ♣ 同级同事考评
♣ 自我考评
♣ 直接下级考评
♣ 专家考评
♣ 计算机系统考评
2
你知道吗？ 由丹布兰斯特研究会进行的一项调查 表明：管理人员最不愿意做的工作第一项 是解雇员工；第二项就是正式评定员工的 工作业绩。
3
第一节
一、绩效的含义
绩效管理概述
1、含义 绩效从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的 工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。 绩效=结果+过程（即行为和素质）
11
有助于保证员工行为与企业目标一致
高
努 目力 标方 一向 致与 性企 业 员工工作努力程度 企业绩效 有所提高 企业绩效
低
高 企业绩效
大幅度提高 企业绩效
降低
无明显变化
低
企业绩效与员工努力程度关系
12
绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台 绩效管理要求管理者与被管理者双方定期 就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、 辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培 训开发，对其职业发展进行辅导与激励。
8
3、绩效管理意义
企业所处的环境
鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！
9
企业所处的环境
优胜劣汰、适者生存！ 市场不相信眼泪！
10
绩效管理有助于提升企业绩效。 据翰威特公司对美国所有上市公司调查，具有绩效管 理系统的公司在企业绩效的各方面明显优于没有绩效管理 系统的公司。
绩效管理对企业绩效影响
指标 全面股东收益 股票收益 资产收益 投资现金流收益 销售实际增长 人均销售 没有绩效管理系统 有绩效管理系统 0.0% 4.4% 4.6% 4.7% 1.1% 126 100美元 7.9% 10.2% 8.0% 6.6% 2.2% 169 900美元
5
3、绩效特点 多因性
P = f (s,o,m,e) ，此公式说明，绩效是技能、激励、机会 与环境四变量的函数 。 P 即 performance ， s 即 skill ， o 即 opportunity，m即motivation，e即environment。 多维性
工作绩效往往体现多个方面。如一名操作工生产产品数量、 质量、原材料消耗、出勤情况、与同事合作、纪律遵守等都 是绩效表现。 动态性 员工绩效不是固定不变，主客观条件变化，绩效就会变动。
27
二、绩效考核周期
绩效考核周期就是指多长时间对员工进行一 次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人 力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管 理成本；绩效考核周期过长，又会降低绩效考 核的准确性，不利于员工工作绩效改进。
28
1、绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素：
♣ 职位的性质 一般来说，工作绩效比较容易考核的，考核周期相 对要短一些，例如，工人的考核周期应当比管理人员 的要短。其次，工作绩效对企业整体绩效的影响比较 大的，考核周期相对要短一些，这样有助于及时发现 问题并进行改进，例如，销售职位的绩效考核周期应 当比后勤职位的要短。
W1j(j=1，2，…8) W2j(j=1，2，…7) W3j(j=1，2，…5) W4j(j=1，2，…5) W5j(j=1，2，…7)
绩(W4) 体(W5)
W11:事业心
W21:分析能力
W41:完成工作数量指标
W1=
W12:原则性 W13:整体精神
W2=
W22:决策能力
W23:公关能力
W4=
W42:完成工作质量指标
文字表达能力
培育部属能力
15%
wenku.baidu.com10%
21
3、绩效标准 明确员工工作要求，即对于绩效指标 界定的事情，员工应当怎样做或做到什么 程度，如产品合格率达到90%，接到投诉后 两天给客户满意答复等。
22
4、确定绩效标准，应注意的几个问题：
绩效标准应当明确-----量化
职位名称 人力资 源部招
不明确的绩效标准 ♣ 收到其他部门的人 ♣ 力资源需求后，能 够迅速招聘到合适 人员；
W43:立功受奖情况
17
2、确定绩效指标，应注意的问题：
♣ 绩效指标应当有效
绩效指标应涵盖员工的全部工作内 容，不能有缺失。同时，绩效指标不能 溢出职责范围以外的工作内容。
18
♣绩效指标应当具体明确 要明确指出考核的内容，不能笼统，否 则考核主体无法进行考核。如考核老师工作 业绩，授课情况就是一个不具体的指标，应 当将它分解为上课的准时性、讲课内容的逻 辑性、讲课方式的生动性，这样的考核指标 更有针对性。
4
2、如何理解绩效的含义： 绩效是基于工作而产生，与员工工作过程直接 联系，工作之外的行为和结果不属于绩效范围。 绩效对组织目标有直接影响作用，如员工心情 不属于绩效，因为它与组织目标没有直接关系。 绩效应当是能够被评价的工作行为结果，那些 不被评价的行为和结果不属于绩效。如学生上课 时专心程度就不能作为绩效来评价，因为它很难 评价。 绩效还应当是表现出来的工作行为和结果，没 有表现出来的就不是绩效。
34
2、360考评 就是扩大考评者人数与类型，使各类考 评者优势互补，结论公正而全面。
35
3、在实施360考核时，存在的问题？
某些企业规定所有考核指标都要由被考核者上级、 同级和下级评价，只是不同考核主体在考核结果中所占 的比重不同而已。这种做法看似公平，其实却蕴含着更 大不公平。被考核者的考核内容是由一系列考核指标组 成，不同主体对不同考核指标的了解程度是不同的，有 些考核指标被考核者的上级最为了解，如被考核者的工 作业绩、业务知识等；有些考核指标被考核者的同级最 清楚，如被考核者的沟通协调能力、协作性等；而有些 考核指标只有被考核者的下级才最了解，如被考核者培 育下属能力等。如果让不了解某项考核指标的主体来对 这项指标进行评价，那么评价的结果就很值得怀疑。
第八章
第一节 第二节 第三节
绩效管理
绩效管理概述 绩效管理的实施过程 绩效考核的方法
1
第八章 绩效管理 小组完成作业（任选一个）： 1、调查一家小企业，说明如何避免绩效考核中的误区。 2、调查一家小企业，说明绩效考核的效度和信度。 要求： 1、小组成员民主讨论完成撰写提纲（200字）。 2、具体分工，包括搜集、汇总资料、调查岗位信息、撰写工 作，落实到每一个组员。针对前章小组成员承担的工作， 这一次小组成员要交换岗位。 3、撰写小论文。（1000字左右） 4、小组民主评议组员工作，形成自评报告。（200字左右） 5、最后成绩由老师评议、其他小组评议、自评共同完成。
13
绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了 必要的依据 通过绩效管理，实施绩效考核，为企业管理 者做决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必 要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业 规划等问题。
14
第二节
绩效管理的实施过程
一、绩效考核目标 二、绩效考核周期
准备阶段
三、绩效沟通
四、绩效考核
19
♣绩效指标应当具有差异性 一是对于同一员工来说，各个指标在总体成绩中所占 比重应当有差异，因为不同指标对员工绩效贡献不同。如 对办公室主任来说，公关能力相对就比计划能力要重要。 二是对于不同的员工来说，因为每个员工从事的工作 内容不同，绩效指标应当有差异。如生产经理和销售经理 的绩效指标就应当不完全一样。
20
绩效指标差异性举例
职位经理 工程建设部经理 绩效指标（工作努力） 权重 计划能力 组织领导能力 15% 20%
沟通协调能力
分析判断能力 谈判能力 决策行动能力 培育部属能力 总经理办公室主任 计划能力 组织领导能力 沟通协调能力 分析判断能力 公共关系能力
10%
15% 20% 10% 10% 10% 15% 20% 10% 20%
6
二、绩效管理
1、含义 是指制定员工的绩效目标并收集与绩效 有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情 况作出评价和反馈，以改善员工工作绩效并 最终提高企业整体绩效的制度化过程。
7
2、绩效管理内容
PDCA循环是美国质量管理专家戴明提出，又称“戴明环”。 P ， Plan 即 计 划 ； D ， Do 即 实 施 ； C ， Check 即 检 查 ； A ， Action即行动，对检查结果处理，成功经验加以推广，总结 失败教训。这过程周而复始运行，一个循环结束，解决一些 问题，未解决问题进入下一循环，实现阶梯式螺旋上升。
30
三、绩效沟通 关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅 导员角色，与员工保持积极的双向沟通，这种 沟通是针对绩效指标与标准的沟通，使员工的 能力在绩效管理的过程中得到有效的提高。
31
在绩效沟通阶段，管理者要记录员工的绩效表现，形成员 工业绩档案。 为什么要建立员工业绩档案？ 很多管理者在对员工进行绩效反馈时，员工会在某些得分 较低的项目上和管理者争论，明明知道员工无理取闹，却苦于 没有书面证据，管理者无法有效地说服员工。 绩效考核 ------“没有意外”原则，指在考核反馈面谈 时，管理者和员工对考核结果都不会感到意外，一切都在双方 预料之中，被考核的内容之前都做了认真沟通和详细记录。所 以，管理者应记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以追 溯的事实依据。 如何记录？ 以记录关键事件为主，关键事件根据性质又可以分为积极 的关键事件（如节约成本100 万元的创新计划）和消极的关键 事件（如造成重大损失的严重设计失误）。
29
♣指标性质 不同性质的绩效指标，考核周期也不同，即性 质稳定指标，考核周期相对要长一些。例如，员工 工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指 标的考核周期相对比态度指标就要长一些。
♣标准性质 就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力 能够实现这些标准。如“销售额50万”这一标准， 按照经验需要2周左右时间完成，如将考核周期定为 1周，员工根本就无法完成；如果定为4周，又非常 容易实现，在这两种情况下，对员工的绩效进行考 核都是没有意义的。
实施阶段
五、绩效反馈----反馈阶段 六、绩效诊断----运用阶段
15
一、绩效考核目标 绩效考核目标是对员工的工作任务和工 作要求作界定，这是对员工绩效考核时的参 照系，由绩效指标与绩效标准组成。
16
1、绩效指标：指绩效项目的具体内容，即把工作业 绩、工作能力和工作态度分解和细化。
德(W1) 才(W2) 勤(W3)
24
谈判能力的绩效标准
等级 绩效标准 谈判能力极强，参与谈判时，能够非常准确的引用有关法规， 熟练运用各种谈判的技巧，说服对方完全接受我方的合理条 件，为公司争取到最大的利益。 谈判能力较强，参与谈判时，能够比较准确的引用有关法规， 比较熟练运用各种谈判技巧，能够说服对方基本接受我方的合 理条件，为公司争取到一定利益。 谈判能力一般，参与谈判时，基本上能够准确的引用有关法规， 运用到一些谈判技巧，在做出一些让步后能够与对方达成一致意 见，没有使公司的利益受到损失。 谈判能力较差，参与谈判时，引用有关法规时会出现一些失误， 运用的谈判技巧较少，在做出大的让步后才能够与对方达成一致 意见，使公司的利益受到一定的损失；有时会出现无法与对方达 成一致意见的情况。 谈判能力很差，参与谈判时，引用有关法规出现相当多的失误， 基本上不会运用谈判技巧，经常无法与对方达成一致意见，造成 公司的利益受到大的损失。
S
A
B
C
D
绩效标准应当适度。 制定的标准要具有一定的难度但员工经过努力又是可以 实现的，即“跳一跳可以摘到桃子”。这同样是源自于目标 激励理论，目标太易或太难，对员工的激励效果都会大大降 低，因此绩效标准的制定应在员工可以实现的范围内确定。
26
绩效标准应当可变。 一是指对于同一个员工来说，在不同的绩效周期， 随着外部环境的变化，绩效标准有可能也要变化。如 对空调销售员来说，由于销售有淡季和旺季之分，因 此在淡季的绩效标准就应当低于旺季。 二是指对于不同的员工来说，即使在同样的绩效周 期，由于工作环境的不同，绩效标准也有可能不同。 仍以空调销售员为例，有两个销售员，一个在昆明工 作，一个在广州工作，由于昆明的气候原因，人们对 空调基本上没有需求，而广州的需求则比较大，因此 这两个销售员的绩效标准就应当不同，在广州工作的 销售员，绩效标准就应当高于在昆明工作的销售员。
明确的绩效标准 收到其他部门的人力 资源需求后，在5个工 作日内招聘到合适人 员；
聘主管
♣ 员工的招聘成本比 ♣ 员工的招聘成本应该 较低。 控制在每人150元---200 元。
量化标准的类型：数值型、百分比型、时间型
23
有些绩效指标不可能量化或量化成本 高，主要是能力和态度方面，对于这样的 指标，就给出行为的具体描述，从而使这 一指标的绩效标准相对比较明确。
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四、绩效考核 在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关 键绩效指标，管理者对下属进行考核。绩效考核的 依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通 辅导过程中所记录的员工业绩档案。
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1、绩效考核的主体 ♣ 直接上级考评 ♣ 同级同事考评
♣ 自我考评
♣ 直接下级考评
♣ 专家考评
♣ 计算机系统考评
2
你知道吗？ 由丹布兰斯特研究会进行的一项调查 表明：管理人员最不愿意做的工作第一项 是解雇员工；第二项就是正式评定员工的 工作业绩。
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第一节
一、绩效的含义
绩效管理概述
1、含义 绩效从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的 工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。 绩效=结果+过程（即行为和素质）
11
有助于保证员工行为与企业目标一致
高
努 目力 标方 一向 致与 性企 业 员工工作努力程度 企业绩效 有所提高 企业绩效
低
高 企业绩效
大幅度提高 企业绩效
降低
无明显变化
低
企业绩效与员工努力程度关系
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绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台 绩效管理要求管理者与被管理者双方定期 就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、 辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培 训开发，对其职业发展进行辅导与激励。
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3、绩效管理意义
企业所处的环境
鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！
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企业所处的环境
优胜劣汰、适者生存！ 市场不相信眼泪！
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绩效管理有助于提升企业绩效。 据翰威特公司对美国所有上市公司调查，具有绩效管 理系统的公司在企业绩效的各方面明显优于没有绩效管理 系统的公司。
绩效管理对企业绩效影响
指标 全面股东收益 股票收益 资产收益 投资现金流收益 销售实际增长 人均销售 没有绩效管理系统 有绩效管理系统 0.0% 4.4% 4.6% 4.7% 1.1% 126 100美元 7.9% 10.2% 8.0% 6.6% 2.2% 169 900美元
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3、绩效特点 多因性
P = f (s,o,m,e) ，此公式说明，绩效是技能、激励、机会 与环境四变量的函数 。 P 即 performance ， s 即 skill ， o 即 opportunity，m即motivation，e即environment。 多维性
工作绩效往往体现多个方面。如一名操作工生产产品数量、 质量、原材料消耗、出勤情况、与同事合作、纪律遵守等都 是绩效表现。 动态性 员工绩效不是固定不变，主客观条件变化，绩效就会变动。
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二、绩效考核周期
绩效考核周期就是指多长时间对员工进行一 次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人 力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管 理成本；绩效考核周期过长，又会降低绩效考 核的准确性，不利于员工工作绩效改进。
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1、绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素：
♣ 职位的性质 一般来说，工作绩效比较容易考核的，考核周期相 对要短一些，例如，工人的考核周期应当比管理人员 的要短。其次，工作绩效对企业整体绩效的影响比较 大的，考核周期相对要短一些，这样有助于及时发现 问题并进行改进，例如，销售职位的绩效考核周期应 当比后勤职位的要短。
W1j(j=1，2，…8) W2j(j=1，2，…7) W3j(j=1，2，…5) W4j(j=1，2，…5) W5j(j=1，2，…7)
绩(W4) 体(W5)
W11:事业心
W21:分析能力
W41:完成工作数量指标
W1=
W12:原则性 W13:整体精神
W2=
W22:决策能力
W23:公关能力
W4=
W42:完成工作质量指标
文字表达能力
培育部属能力
15%
wenku.baidu.com10%
21
3、绩效标准 明确员工工作要求，即对于绩效指标 界定的事情，员工应当怎样做或做到什么 程度，如产品合格率达到90%，接到投诉后 两天给客户满意答复等。
22
4、确定绩效标准，应注意的几个问题：
绩效标准应当明确-----量化
职位名称 人力资 源部招
不明确的绩效标准 ♣ 收到其他部门的人 ♣ 力资源需求后，能 够迅速招聘到合适 人员；
W43:立功受奖情况
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2、确定绩效指标，应注意的问题：
♣ 绩效指标应当有效
绩效指标应涵盖员工的全部工作内 容，不能有缺失。同时，绩效指标不能 溢出职责范围以外的工作内容。
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♣绩效指标应当具体明确 要明确指出考核的内容，不能笼统，否 则考核主体无法进行考核。如考核老师工作 业绩，授课情况就是一个不具体的指标，应 当将它分解为上课的准时性、讲课内容的逻 辑性、讲课方式的生动性，这样的考核指标 更有针对性。
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2、如何理解绩效的含义： 绩效是基于工作而产生，与员工工作过程直接 联系，工作之外的行为和结果不属于绩效范围。 绩效对组织目标有直接影响作用，如员工心情 不属于绩效，因为它与组织目标没有直接关系。 绩效应当是能够被评价的工作行为结果，那些 不被评价的行为和结果不属于绩效。如学生上课 时专心程度就不能作为绩效来评价，因为它很难 评价。 绩效还应当是表现出来的工作行为和结果，没 有表现出来的就不是绩效。
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2、360考评 就是扩大考评者人数与类型，使各类考 评者优势互补，结论公正而全面。
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3、在实施360考核时，存在的问题？
某些企业规定所有考核指标都要由被考核者上级、 同级和下级评价，只是不同考核主体在考核结果中所占 的比重不同而已。这种做法看似公平，其实却蕴含着更 大不公平。被考核者的考核内容是由一系列考核指标组 成，不同主体对不同考核指标的了解程度是不同的，有 些考核指标被考核者的上级最为了解，如被考核者的工 作业绩、业务知识等；有些考核指标被考核者的同级最 清楚，如被考核者的沟通协调能力、协作性等；而有些 考核指标只有被考核者的下级才最了解，如被考核者培 育下属能力等。如果让不了解某项考核指标的主体来对 这项指标进行评价，那么评价的结果就很值得怀疑。
第八章
第一节 第二节 第三节
绩效管理
绩效管理概述 绩效管理的实施过程 绩效考核的方法
1
第八章 绩效管理 小组完成作业（任选一个）： 1、调查一家小企业，说明如何避免绩效考核中的误区。 2、调查一家小企业，说明绩效考核的效度和信度。 要求： 1、小组成员民主讨论完成撰写提纲（200字）。 2、具体分工，包括搜集、汇总资料、调查岗位信息、撰写工 作，落实到每一个组员。针对前章小组成员承担的工作， 这一次小组成员要交换岗位。 3、撰写小论文。（1000字左右） 4、小组民主评议组员工作，形成自评报告。（200字左右） 5、最后成绩由老师评议、其他小组评议、自评共同完成。
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绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了 必要的依据 通过绩效管理，实施绩效考核，为企业管理 者做决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必 要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业 规划等问题。
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第二节
绩效管理的实施过程
一、绩效考核目标 二、绩效考核周期
准备阶段
三、绩效沟通
四、绩效考核
19
♣绩效指标应当具有差异性 一是对于同一员工来说，各个指标在总体成绩中所占 比重应当有差异，因为不同指标对员工绩效贡献不同。如 对办公室主任来说，公关能力相对就比计划能力要重要。 二是对于不同的员工来说，因为每个员工从事的工作 内容不同，绩效指标应当有差异。如生产经理和销售经理 的绩效指标就应当不完全一样。
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绩效指标差异性举例
职位经理 工程建设部经理 绩效指标（工作努力） 权重 计划能力 组织领导能力 15% 20%
沟通协调能力
分析判断能力 谈判能力 决策行动能力 培育部属能力 总经理办公室主任 计划能力 组织领导能力 沟通协调能力 分析判断能力 公共关系能力
10%
15% 20% 10% 10% 10% 15% 20% 10% 20%
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二、绩效管理
1、含义 是指制定员工的绩效目标并收集与绩效 有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情 况作出评价和反馈，以改善员工工作绩效并 最终提高企业整体绩效的制度化过程。
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2、绩效管理内容
PDCA循环是美国质量管理专家戴明提出，又称“戴明环”。 P ， Plan 即 计 划 ； D ， Do 即 实 施 ； C ， Check 即 检 查 ； A ， Action即行动，对检查结果处理，成功经验加以推广，总结 失败教训。这过程周而复始运行，一个循环结束，解决一些 问题，未解决问题进入下一循环，实现阶梯式螺旋上升。
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三、绩效沟通 关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅 导员角色，与员工保持积极的双向沟通，这种 沟通是针对绩效指标与标准的沟通，使员工的 能力在绩效管理的过程中得到有效的提高。
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在绩效沟通阶段，管理者要记录员工的绩效表现，形成员 工业绩档案。 为什么要建立员工业绩档案？ 很多管理者在对员工进行绩效反馈时，员工会在某些得分 较低的项目上和管理者争论，明明知道员工无理取闹，却苦于 没有书面证据，管理者无法有效地说服员工。 绩效考核 ------“没有意外”原则，指在考核反馈面谈 时，管理者和员工对考核结果都不会感到意外，一切都在双方 预料之中，被考核的内容之前都做了认真沟通和详细记录。所 以，管理者应记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以追 溯的事实依据。 如何记录？ 以记录关键事件为主，关键事件根据性质又可以分为积极 的关键事件（如节约成本100 万元的创新计划）和消极的关键 事件（如造成重大损失的严重设计失误）。
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♣指标性质 不同性质的绩效指标，考核周期也不同，即性 质稳定指标，考核周期相对要长一些。例如，员工 工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指 标的考核周期相对比态度指标就要长一些。
♣标准性质 就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力 能够实现这些标准。如“销售额50万”这一标准， 按照经验需要2周左右时间完成，如将考核周期定为 1周，员工根本就无法完成；如果定为4周，又非常 容易实现，在这两种情况下，对员工的绩效进行考 核都是没有意义的。
实施阶段
五、绩效反馈----反馈阶段 六、绩效诊断----运用阶段
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一、绩效考核目标 绩效考核目标是对员工的工作任务和工 作要求作界定，这是对员工绩效考核时的参 照系，由绩效指标与绩效标准组成。
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1、绩效指标：指绩效项目的具体内容，即把工作业 绩、工作能力和工作态度分解和细化。
德(W1) 才(W2) 勤(W3)
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谈判能力的绩效标准
等级 绩效标准 谈判能力极强，参与谈判时，能够非常准确的引用有关法规， 熟练运用各种谈判的技巧，说服对方完全接受我方的合理条 件，为公司争取到最大的利益。 谈判能力较强，参与谈判时，能够比较准确的引用有关法规， 比较熟练运用各种谈判技巧，能够说服对方基本接受我方的合 理条件，为公司争取到一定利益。 谈判能力一般，参与谈判时，基本上能够准确的引用有关法规， 运用到一些谈判技巧，在做出一些让步后能够与对方达成一致意 见，没有使公司的利益受到损失。 谈判能力较差，参与谈判时，引用有关法规时会出现一些失误， 运用的谈判技巧较少，在做出大的让步后才能够与对方达成一致 意见，使公司的利益受到一定的损失；有时会出现无法与对方达 成一致意见的情况。 谈判能力很差，参与谈判时，引用有关法规出现相当多的失误， 基本上不会运用谈判技巧，经常无法与对方达成一致意见，造成 公司的利益受到大的损失。