某公园组织结构及定岗定编

合并到工程管理部，增设规划前期部负责手续报批等实施工作；计划统计部合并到资产
运营中心，负责公司业务计划；保安工作在公司设置专门部室，负责景区、建设区、物 业及公司办公楼的整体安全保卫工作。 • 一些人认为财务审批应结合计划预算体系的实施设置授权管理体系 • 此外单独访谈过程中公司领导对于变革还有一些担忧： •对机构调整后负责人的素质是否达到要求有担忧 •对计划预算、财务成本核算如何实施了解不足，担忧是否可行 •1/3左右的人对改革的进程有担忧，希望能逐步实施，确保稳定过渡
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结合公司领导意见及项目组内部讨论，对组织结构进行调 整修正
开发建设中心 • 由于拆迁部仅为阶段性任务，不单设部门，并入工程管理部 • 由于业务的差异性，将规划前期部从工程管理部中独立出来成为部门 经营管理中心 • 考虑园区业务的整体性，将游乐、商卖仍作为园区的二级部门，不作为子公司 资本运营中心 • 由于公司计划统计与资产管理密切相关，纳入资本运营中心 • 由于业务的专业性不同，将战略发展部独立成为部门 财务 • 按照财务管理（含计划预算）、会计核算（含成本管理）两大体系进行重新设计 人力资源及培训中心 • 由总经理直接管理 安全生产职能 • 放在人力资源部负责总体协调，相关部门、子公司的安全生产职能由各单位归口 管理 保安功能 • 放在总部综合办公室总体协调，相关部门、子公司的保安工作由各单位归口管理
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操作阶段 2003年3月
运营阶段 2003年4月
1. 按照潜在股东名单进行 1. 公司进入运营阶段， 招商、商务谈判 根据情况进行调整 2. 聘任子公司关键管理者、 明确母子之间的权利义 务关系、建立关键管理 制度
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目录
组织机构调整 组织设计原则 组织结构调整及其原因
部门、二级部门业务范围及主要功能描述
机密
朝阳公园开发经营公司组织设置及 定岗定编
朝阳公园管理咨询项目
朝阳公园开发经营公司
www.sun-park.com
天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632
特别说明
本报告为远卓独立建议，需要与公司 相关领导深入讨论，更重要的是，报告的细 化和执行需要更多依靠公司领导层
•负责公司战略规划、产权管理 和资本运作。负责公园行业延 伸业务拓展
费用中心
利润中心
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成本中心
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中期报告会后，顾问组分别对公司高层领导 12人进行讨 论，取得基本共识，并获取一些有价值建议
• 对组织设计的原则和框架基本认同，各位领导基本一致，并认同总部人员精简原则； • 对子公司的设计，普遍认为园林工程、物业具备市场化的条件（有2人次提出疑问）；认 为商卖适合独立成公司的占3/4；认为网球中心可以作为子公司；一半领导（6人）认为 游乐不太适合作为子公司，宜作为部门管理，但同意以利润中心进行要求；有少数人提 到保洁、广告公司可作为子公司； • 对总部三个业务中心及支持部门整体设置表示同意，有一些具体修改意见：拆迁部可以
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成 立 子 公 司 的 优 缺 点
设立子公司的风险
• 总部对子业务单元的控制力减弱 • 与其他业务单元配合的复杂性提高
成 立 条 件
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子公司改制设计应注意业务架构、资本结构、股本结构、 组织设置，建立合理的法人治理结构，建立对子公司的 管理办法等事项
以园林工程公司改制为例说明 设计阶段 2003年2月 1. 设计业务架构 2. 设计子公司资本总额、资本结 构，剥离相应资源（注：若为 国有资产，需经过评估确认其 价值） 3. 设计股东结构、初步筛选潜在 股东 4. 关键管理者到位、设计组织架 构 5. 设计公司治理结构，及对子公 司的管理办法。可由公司总经 理或副总等担任子公司董事， 通过资产管理部对总部管理层 进行支持，对子公司进行监控 和提供支持
心、成本中心、费用中心及投资中心；
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目录
组织机构调整 组织设计原则 组织结构调整及其原因
部门、二级部门业务范围及主要功能描述
岗位设置、人员编制 部门主管以上人员的职位说明书
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公司需要将可独立运作的业务专业化发展，并逐步调整 公司总部的定位建立并加强业务协调管理、业务培育、 投资发展、控股管理的职能
2 ；QQ群：175569632 天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin ；QQ:1318241189 2018/11/23
公司经营管理要求现阶段公司必须调整改善公司管控模 式，以顺利实现分阶段经营目标及长期战略目标
管控模式调整原则
• • • 战略导向原则 整体绩效原则及价值中心原则 系统控制、动态控制原则 •
发展等等部门对核心业务进行支持、服务。
• 静态的组织结构需要依靠计划预算、子公司管理等流程配合，实现公司的动态运作管 理。
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公司加快企业化进程应通过成熟子业务单元公司化和公 司总部核心能力发展为切入点，并保证有效管控
公司1993年改制成公司以来，其内部经营管理有了较大的发展，公司管理层也通过多 种企业化手段发展公司（五大板块设立、财务集中管理等），但面对未来发展的要求， 公司需要进一步推动企业化管理的进程。 为保证公司未来企业改造的快速发展和稳定性，建议公司从可以市场化、专业化发展 的子业务单元入手进行试点，积累经验，并在合适的时机推动公司总体的改制发展； 公司需要明确成立哪些子公司，如何通过计划预算、财务统一管理的方式保证实施； 设立子公司的好处 • 机制灵活，激发下属业务的自主 经营活力，有利于增收或减亏 • 有利于专业能力的培养、市场化 拓展 • 总公司的资源集中于核心业务， 有利于培养总部的核心能力 • • • • 与公司总部核心能力关联度较低 市场容量、增长潜力较大 具有向外开拓市场的潜力 有一定的专业能力或资源
费用中心
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利润中心 13
成本中心
在子公司改制前，总部职能部门对子公司实行业务归口 管理 总 经 理 党委书记
副经理 财 务 管 理 部 会 计 核 算 部 副经理 副经理 园 区 维 护 部 副经理 资 产 管 理 部 计 划 统 计 部 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 战 略 发 展 部 副书记 党 办 、 团 委 工会主席
未来公司架构－示意图
总部功能：
•战略发展 •业务协调管理（开发建设、园区经营） •业务孵化、培育（创新管理）、产权管理
公司总部
职能部室
•公司整体人员发展、业务协调
•财务控制、监督 调整组织结构及功能设置，调整总部定位。 公司二级部门 市场化专业子公司
对条件成熟的业务设立子公司管理：
•延伸业务形成独立子公司 •部分业务专业化发展、清晰划分成本中心、 费用中心及利润中心。通过总部间内部市场化 机制实现管理、协调； •公司建立全面预算管理体系； •建立公司投资、成本控制系统；
岗位设置、人员编制 部门主管以上人员的职位说明书
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远卓在原中期报告中设计的总部组织结构
总 经 理 党委书记
副经理
பைடு நூலகம்
副经理
副经理
副经理 总 经 理 办 公 室
副书记
工会主席
财 务 部
计 划 统 计 部
拆 迁 部
工 程 管 理 部
人 力 资 源 部
培 训 中 心
园 区 事 务 部
市 场 营 销 部
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根据公司高层领导建议作出调整后的总部组织结构
总 经 理 党委书记
副经理 财 务 管 理 部 会 计 核 算 部
副经理
副经理 园 区 维 护 部
副经理 资 产 管 理 部 计 划 统 计 部 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 战 略 发 展 部
副书记 党 办 、 团 委
未来管理模式特点
公司本部运作应加强战略管理、资金 管理、业务培育（创新）管理及公园 经营业务协调管理；通过外部市场化
•
• • •
创新导向原则
加强市场化，竞争的原则（内部市 场化/外部市场化） 分层管理原则 风险控制的原则 •
的子公司式运作及内部市场化（虚拟
公司）方式加强专业化发展，提升运 营效率 加强计划预算管理，并在目标分解的 基础上加强公司一体化管理，加强公 司整体绩效； • 建立资金、成本控制系统，在分级核 算、统一管理的基础上，根据不同部 门、机构、公司的特点，划分利润中
战 略 发 展 部
党 办 、 团 委
纪 检
工 会
开发建设中心
•负责目前公园建设开 发的主要工作，如土 地平整、拆迁手续、 相关工程建设等。
经营管理中心
•负责公园经营的主要工作（行 业分析中定位的“公园基本业 务拓展”），如娱乐项目、商 亭、餐厅、等。可以通过内部 市场化方式通过专业公司独立 运作。
资产运营中心
2.
工程管理部
1. 2. 3. 4. 5. 负责公园开发建设中的拆迁工作，如拆迁安置、拆迁补偿、管理拆迁 公司等，预计2003年即可完成任务 负责公园景观、道路管网、相关项目等基本工程及工程的概预决算 负责公园建设过程中的土地平整、市政配套工作 负责公园建设过程中的工程外包管理：包括选择外包公司、签署合同、 质量控制、工程验收等 负责协助计划统计、财务部门完成计划预算执行情况的分析汇总工作
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开发业务管理中心主要功能描述
开发建设中心（今－2005公园建成）
业务范围：按照公司规划方案，负责公园未建成部分的拆迁、规划报批、建设管理工作
规划前期部
1. 了解项目所在地区控制性详细规划，项目建议书、项目详细可行性分 析；管理规划方案设计；上水、下水等市政咨询报告及环境评估报告； 到计委立项，报审设计方案；到规委、建委报审报批 办理征地手续，到房地局变更土地性质，办理各种手续
在总公司的战略指导下、完成交办任务，并通 过专业化发展，市场化过渡；
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总部组织设计的原则
• 朝阳公园开发经营公司历史已经形成公园边开发建设、边经营的格局。
– 公园整体规划已经进入最后审批阶段，公园将进入大规模拆迁建设的关键时期， 预计将在2005年左右完成大规模公园建设； – 现有公园南区的经营管理已经形成了一定的规模，有进一步稳定发展的需要，并 逐步与北区建设结合，形成新的经营业务领域、与园区管理范围； – 公司的管理重心将逐步过渡到公园经营，总部定位需要开始准备逐步过渡； – 过渡期公司将培育孵化大量的新业务、新项目。对经营管理提出项目选择、招商 谈判、投融资管理的专业要求； • 总部组织设计的要结合未来公司定位（第一步成为城市综合性休闲服务提供商，第二 步成为旅游文化产业投资管理公司）及现实业务特点，在总部设立三个业务管理中心， 即：开发建设、经营管理、资本运营来管理核心业务，并配备财务、人力资源、战略
党 办 、 团 委
纪 检
工 会
水电班
票务队
园林工程公司 商卖部 网球中心 游乐部 勇敢者天地 物业公司 欧亚飞
保洁队
安保队 后勤部
费用中心
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利润中心 15
成本中心
目录
组织机构调整 组织设计原则 组织结构调整及其原因
部门、二级部门业务范围及主要功能描述
岗位设置、人员编制 部门主管以上人员的职位说明书
总 经 理 党委书记
副经理 财 务 管 理 部 会 计 核 算 部
副经理
副经理
副经理 资 产 管 理 部 计 划 统 计 部
副书记
工会主席
规 划 前 期 部
工 程 管 理 部
行 业 管 理 部
园 区 维 护 部
园 区 经 营 部
总 经 理 办 公 室
人 力 资 源 部
培 训 中 心
保 卫 部
战 略 发 展 部
规 划 前 期 部
工 程 管 理 部
行 业 管 理 部
园 区 经 营 部
培 训 中 心
保 卫 部
纪 检
工 会
票务队 水电班 保洁队 安保队 后勤部
商卖部
游乐部 勇敢者天地
园林工程 公司
物业公司
网球中心
欧亚飞
费用中心
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利润中心
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成本中心
未来子公司改制完成后，总部应通过资产管理部对子公司进行产权管 理（通过子公司董事会影响子公司决策），行业管理部通过契约关系 对子公司管理
工会主席
规 划 前 期 部
工 程 管 理 部
行 业 管 理 部
园 区 经 营 部
培 训 中 心
保 卫 部
纪 检
工 会
开发建设中心
经营管理中心
资产运营中心
•负责目前公园建设开 发的主要工作，如土 地平整、拆迁手续、 相关工程建设等。
•负责公园园区（由新老景区 合并而成）的经营管理
•负责公司整体的投资、产 权管理、法律、资本运营 等