彼得：彼得原理
彼得原理在生活中的应用
彼得原理在生活中的应用什么是彼得原理？彼得原理，又称彼得法则，是由劳伦斯·J·彼得和雷蒙德·J·劳伦斯于1969年提出的一种管理理论。
该理论认为，人们在组织中的晋升往往是基于他们在原来职位上的表现，而非他们在新职位上的胜任程度。
彼得原理在生活中的应用彼得原理不仅适用于组织和管理，也能在生活中找到许多应用场景。
下面将介绍彼得原理在生活中的三个应用。
1. 时间管理彼得原理可以被应用于时间管理中。
根据彼得原理，一个人在某个领域的晋升往往是基于他们在原来领域内的表现。
因此，在时间管理中，我们应该将更多的精力放在我们已经有较高水平的领域上，而不是花费过多的时间和精力去发展我们并不擅长的领域。
•做好时间分配：根据彼得原理，我们可以评估自己在不同领域的水平，并合理分配时间。
将更多时间投入到我们擅长的领域，以提高我们在该领域的表现。
•寻找专业支持：如果在某个领域遇到了难题或者需要进一步提高技能，我们可以寻找专业的支持和指导。
这样可以帮助我们更快地提高在该领域的能力和水平。
2. 目标设定彼得原理也可以应用于目标设定中。
根据彼得原理，人们在新职位上的胜任程度并不等于他们在原来职位上的表现。
因此，在设定目标时，我们应该考虑自己目前所处的能力和水平，以及目标所需的能力和水平。
•设定可行目标：根据彼得原理，我们可以设定符合自己能力和水平的目标。
这样不仅可以提高我们达成目标的概率，也可以加强我们的自信心和满足感。
•分阶段设定目标：如果目标较大或较困难，我们可以将其分解为多个小目标，并逐步实现。
这样可以避免因一次性设定的困难目标而感到挫败。
3. 学习和成长彼得原理还可以应用于学习和个人成长中。
根据彼得原理，我们的发展不仅取决于我们的能力，也取决于我们所处的环境和机会。
因此，我们可以通过以下方式应用彼得原理来促进个人成长。
•寻找适合的机会：寻找能够提供学习和成长机会的环境，例如参加相关培训、加入学习小组等。
彼得原理的内涵
彼得原理的内涵彼得原理最初由劳伦斯·彼得在其1970年的著作《彼得原理》中提出。
彼得原理是一种指导管理和组织运作的理论，它描述了在组织中晋升的模式，以及由此可能产生的问题。
彼得原理的核心观点是：在一个任人上司的体系中，每个员工最终会晋升到他或她无法胜任的职位。
彼得认为，每个人都有自身的能力和天赋，但在组织中的晋升过程中，往往只重视员工的工作表现，忽视了他们是否有能力胜任下一级的职位。
这个现象被彼得称为“晋升到失职”的现象。
彼得原理进一步分析了这一现象的原因。
首先，彼得指出，每个职位的职责和要求都是不同的，一个人在某个职位上的出色表现并不能保证他能胜任另一个职位。
其次，组织通常将晋升与工作绩效直接挂钩，而不是与员工的能力和潜力挂钩。
这导致在晋升流程中，只重视员工的工作表现，而忽视了他们是否具备胜任下一级职位的能力。
彼得原理对组织和管理有着深刻的启示。
它提醒组织应该更加关注员工的能力和潜力，而不仅仅是工作表现。
如果一个人被晋升到他无法胜任的职位，不仅会对他自己造成压力和困惑，还会对整个组织产生负面影响。
因此，组织应该避免晋升到失职的现象，而是根据员工的能力和潜力来进行晋升决策。
彼得原理还提出了一种解决这一问题的方法，即“借用”的概念。
彼得认为，当一个员工无法胜任上级职位时，组织可以通过“借用”其他具备适当能力的员工来填补这个空缺。
这样一来，既可以避免人员晋升到失职的问题，又能充分利用每个员工的能力和潜力。
总的来说，彼得原理给我们提供了一个深刻而实用的管理思想。
它强调了组织应该更加关注员工的能力和潜力，而不仅仅是工作表现。
它警示我们不要将晋升仅仅看作是根据工作绩效来决定，而应该综合考虑员工的能力、潜力和适应性。
只有这样，组织才能更好地发挥员工的优势，提高整体绩效，避免晋升到失职的现象。
因此，彼得原理对于组织和管理来说具有重要的意义。
彼得的彼得原理ppt课件
英国学者劳伦斯·J·彼得和雷蒙德·赫尔在 《彼得原理》一书认为如果彼得现象在等级制 度中的每一个雇员身上出现,则这个组织的情况 会不堪设想。而事实上,这种现象在世界各国的 等级组织中都不同程度地存在,我国政府机关也 不例外。究其原因,在制度健全的情况下,选拔 任用机制不够完善和机制运行不够规范是导致 不恰当地提升,从而造成雇员不能胜任高一级职 务工作的主要原因。
其次,要清晰直观地掌握公务员的工作 状况,建立储备力量图不失为一种好方法。 储备力量图实际上就是依据能力考评结果 在组织结构图上直接标明组织各成员提升 可能性的图表,是直观化的考评结果。储备 力量图依据考评结果将人员分为：立即可 提升、不久可提升、有可能提升、基本胜 任不考虑提升、不胜任可能降职等五类。
再次,应加强前馈控制的制度化建设,建 立轮岗交流制度、助理职务制度、临时性代 理职务制度、“传、帮、带”制度以及提升 试用期制度、任前公示制度等。通过这些制 度化的前馈手段,就可以对储备力量图中前 三种人员进行有效的考察培养,全面检验其 工作能力,将真正能胜任高一级职务工作的 公务员给予正确提升。
最后,应坚持“公开、公正、公平” 的“三公”原则,规范操作、讲求实效、 强化监督,加大相关程序立法力度,提高 程序规定的明确性,以避免公务员选拔
任用中的神秘主义、形式主义、主观主 义和宗派主义,从根本上杜绝选人用人 上的不正之风。
因为不管汽车厂的业务多么忙碌，他
还是会承揽任何他觉得看起来有趣的Байду номын сангаас作； 他总是说：“我们总得把事情做好嘛！”而 一旦工作起来，不到完全满意他绝不轻易罢 手。他事事干预，极少坐在他的位子上。他 常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原 本从事那件工作的人呆站一旁，并让其他工 人枯等地指派新的任务。
彼得的彼得原理
彼得的彼得原理彼得原理，也被称为“上升至最高级别的被力”，是由劳伦斯·J·彼得在1969年提出的管理学原理。
该原理指出，员工在组织中的晋升和职位提升，直到达到他们无法胜任的最高级别，通常称为“最后一个能力”，而无论在之前的职位上表现出色与否。
这种现象被彼得称为“边界效应”。
彼得原理基于以下两个核心观点：1. 在任何组织中，员工会不断晋升直到达到他们无法胜任的职位。
2. 能力的提升并不必然伴随着晋升。
彼得原理的核心概念是组织中的晋升制度。
根据这个原理，员工通过升职获取更高级别的职位，直到达到一个他们无法胜任的职位。
一旦员工达到了这个职位，他们不再晋升，因为他们已经达到了他们的最高能力水平。
这意味着他们可能在这个位置上停滞不前，无法再往上提升。
彼得原理的原因主要有两个方面：1. 技能和能力不匹配：当员工晋升到一个新的职位时，他们需要具备新的技能和知识。
然而，这并不意味着他们一定能够成功地掌握这些技能。
一些员工在工作中遇到了他们无法胜任的任务，因为他们的技能无法满足新职位的需求。
这可能是因为他们没有接受适当的培训，或者他们天生不具备相应的天赋。
2. 管理者过度重视过去表现：彼得原理中提到，许多员工得到晋升的原因是因为他们在之前的职位上表现出色。
然而，这种晋升并不意味着他们一定适合新的职位。
管理者通常倾向于依赖过去的表现来评估员工的能力，并对他们表现出的潜力持乐观态度。
这可能会导致错误的晋升决策，使得员工在新职位上无法胜任。
为了解决彼得原理所引发的问题，组织可以采取以下措施：1. 提供适当的培训和发展机会：组织应该为员工提供适当的培训和发展机会，以提升他们的能力和技能。
这将使他们能够更好地胜任新的职位，并有机会晋升到更高级别的职位。
2. 评估员工的潜力：管理者应该更加注重员工的潜力和适应新职位的能力，而不仅仅依赖过去的表现。
通过评估员工在各项技能上的表现，管理者可以更准确地判断员工是否适合晋升到新的职位。
彼得原理的启示
彼得原理的启示彼得原理，又称为“职位晋升原理”，是由劳伦斯·J·彼得和雷蒙德·赫尔在1969年提出的管理学理论。
该理论认为，“在一个等级制度的组织中，每个员工都倾向于升至其无法胜任的地位”，也就是说，员工在组织中的晋升是基于其在当前职位上的表现，而不是基于其能力和潜力。
这一理论的提出，对于组织的管理和员工的职业规划都有着重要的启示。
首先，彼得原理告诉我们，员工的晋升不仅仅是基于其工作能力和潜力，而更要看其在当前职位上的表现。
这就意味着，员工需要在当前的职位上努力工作，展现出自己的能力和价值，才能够获得晋升的机会。
因此，员工在工作中应该注重提升自己的工作能力，不断学习和成长，以便在当前职位上有更出色的表现。
其次，彼得原理也提醒我们，晋升并不是每个员工都能够获得的，因为每个人都有自己的能力和擅长的领域。
在组织中，有些员工可能在某个职位上能够表现出色，但一旦晋升到另一个职位上，可能就无法胜任了。
因此，员工在职业规划时，需要认清自己的能力和兴趣所在，选择适合自己的职业发展方向，而不是盲目追求晋升。
另外，彼得原理还提醒组织管理者，要正确评估员工的能力和表现，不要盲目提拔或者晋升员工。
管理者需要对员工进行全面的评估，包括工作能力、潜力、个人素质等方面，以便为他们提供合适的晋升机会和发展空间。
只有这样，才能够让组织中的人才得以合理配置，发挥出最大的作用。
总之，彼得原理的启示告诉我们，员工在组织中的晋升是基于其在当前职位上的表现，而不是基于其能力和潜力。
这一理论对于员工的职业规划和组织的管理都有着重要的启示意义。
员工需要努力提升自己的工作能力，选择适合自己的职业发展方向；管理者需要正确评估员工的能力和表现，为他们提供合适的晋升机会。
只有这样，才能够实现组织和员工的共同发展。
彼得原理的启示
彼得原理的启示彼得原理是由劳伦斯·J·彼得提出的管理学原理，他认为在组织中，员工晋升的标准往往是他们在当前职位上的表现，而非他们在新职位上的能力。
这一理论揭示了组织中的晋升机制存在的一些问题，也给我们提出了一些启示。
首先，彼得原理告诉我们，一个人在某个职位上的优秀表现并不意味着他适合晋升到更高级的职位。
因为不同的职位需要不同的能力和技能，一个人在某个职位上的成功并不能保证他能够在另一个职位上同样成功。
因此，组织在进行人员晋升时，应该更加注重候选人在新职位上的能力和潜力，而不是过分强调他们在当前职位上的表现。
其次，彼得原理提醒我们，组织中的员工应该不断地学习和提升自己的能力。
因为只有不断地学习和适应，才能够适应不同职位的要求，才能够在职业生涯中不断取得成功。
组织应该为员工提供学习和发展的机会，帮助他们不断提升自己的能力，以适应组织发展的需要。
再次，彼得原理提醒我们，组织应该建立科学的晋升机制，避免晋升的盲目性和随意性。
组织应该制定清晰的晋升标准和评价体系，确保晋升的公平和公正。
同时，组织也应该为员工提供晋升的机会，让他们有展示自己能力的舞台，激发他们的工作动力和创造力。
最后，彼得原理告诉我们，组织中的管理者应该更加注重员工的潜力和能力，而不是过分强调他们在当前职位上的表现。
管理者应该为员工提供发展的空间和机会，帮助他们充分发挥自己的潜力，实现个人价值和组织目标的双赢。
综上所述，彼得原理的启示为我们提供了在组织管理和人才培养方面的一些重要思考。
组织应该更加注重员工的潜力和能力，为他们提供发展的机会和空间，建立科学的晋升机制，实现组织和员工共同发展。
只有如此，才能够激发员工的工作动力和创造力，实现组织的长期稳定发展。
彼得原理
彼得原理(The Peter Principle)是指，在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
彼得原理是管理心理学的一种心理学效应，指在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位，诺斯古德·帕金森(C. N. Parkinson)是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。
他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。
彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。
正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。
这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。
员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。
这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。
不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。
有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。
与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
彼得原理
体会~
▲读完《彼得原理》，我的体会是， 要承认生活中无处不在的不胜任现象， 但是不能认为这种现象是一个深渊。 不胜任是可以改进的，至少我们需要 尽力而为，当今的社会竞争激烈，不 改进就难免会被替代！
若你消沉，世界与你一同跌落谷底。
若你力争上游，唯有孤身向前。
谢谢~
小组成员：
张沈英婕 吕程欢 邵淑芬 余璐婷 王靓靓 金婷 吴菁华 蓝海静
• NO2 打动你的贵人
在贵人提拔你之前，让他看到他的利益。让他看到，在提拔你 后，他能得到什么好处，或者不提拔你，他会有什么损失。 要知道，缺乏动机的贵人，不是真正的贵人。 双向合作！互惠互利！
• NO3 彼得迂回法
如果，你的上司，已经处在了不胜任的位置，但是他也不会离开 这个位置，也就是说，他霸占了你晋升的位置，这个时候，你千万 不可跟他争个头破血流，而是要采用彼得迂回法，爬到另一端没有 障碍的楼梯上去，成功有的时候需要等待！
何为，创造性不胜任呢？
• 创造性不胜任--一个避免晋升极限的可靠 方法，也是保持工作和生活健康快乐的关 键。
• 通俗点说就是制造你不胜任的假象。要做 到这一点，知足者可以表现出一两种晋升 极限综合症的非病理症状。
举例微妙技巧
• 对某些层级组织的文员来说，诸如下班时 忘记关抽屉等不引人注意的习惯就能达到 理想效果。 • 汽车战术：为了避免晋升，一位相当成功 地部门经理偶尔会把车停在专为公司总裁 保留的车位上。 • 个人仪表：穿出格或稍微有点破旧的衣服， 都是有效的做法。
晋升极限综合症解决法
• 晋升极限者的救星，是代替技巧。 • 所谓代替技巧，就是指员工不履行本职工 作，而用其他工作代替原来的职责，并完 成得十分完满。通常，有效应用代替技巧， 能使员工在达到不胜任阶层后，仍能健康， 满足地度过事业生涯中的剩余时光。
彼得原理是美国学者劳伦斯
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对工作组中人员晋升的相关现象研究后得到的一个结论，即是在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向到其不称职的地位。
彼得原理也被称为“向上爬”原理。
我们常常说“能者居其位”，那么彼得原理现象就是“能者不能居其位”。
在我们的组织工作中，这种彼得原理的现象也毫不例外的存在。
我们希望通过晋升的方式，激励组工工作人员在工作中相互较真，释放更大的激情。
但往往是在干部的晋升过程中，充斥着腐败和不阳光的丑恶现象。
彼得原理所述现象，一旦在组织工作中表现出来，会造成十分不好的影响。
一、它会让真正有能力的，真正适合在某个岗位上工作的人失去机会，对于个人来说，会挫伤工作的积极性，会失去心中公正公平的天平，有可能被浊泥所污。
对于组织来说，它使得某个岗位因为没有合适的在岗人而发挥不了应有的作用，失去存在的价值。
正所谓，不合适之人待不住，合适之人“上不来”。
二、为了得到一个晋升的机会，某些人会不惜动用一切可以用的手段和关系，使得组织系统内部的出现恶性竞争趋势，出现不和谐的人际关系，必然影响到整个组织系统的作风建设。
这与我们干部的廉政建设是背道而驰的。
三、组织部门管人、管官，工作本身就具有一定的敏感性。
出现不协调的做法，必定会影响整个系统选人、用人的风气，从而影响整个行政工作的效率，失去组织系统存在的价值。
如何避免组织工作中出现彼得原理呢？一、对于组织工作人员进行及时的职业规划指导。
职业规划教育在高校中已经发展成一项很重要的学生教育，但对于已经就职的、已经走向工作岗位的人来说，这还需要更多的努力。
已经参加工作的人，特别是刚刚涉世不深的年轻人，对于新的工作环境、人际环境，往往还处于一个适应的状态，难免会迷茫、不知所措。
这就特别需要组织给予帮助，根据个人不同的特征和能力，认定最适合自己发展、最有利于自己成长的路，确定好职业规划。
这样，当真正面对一个职位的晋升时，会经得住诱惑，会知道如何取舍。
彼得现象的原理及启示
彼得现象的原理及启示如下是有关彼得现象的原理及启示：1.彼得现象管理人员有时会被提升到他们所不能胜任的层次。
特别是有这样的情况，管理人员在其职位上取得了成就，从而使他提升到较高的职位，但这一职位所需要的才能却常常是他所不具备的。
这样的提升会使该管理人员无法胜任工作。
这种现象在销售、财务、生产等部门经理中选拔总经理时表现得尤为突出。
2.彼得原理彼得原理是著名管理学家劳伦斯·彼得根据千百个有关组织中不能胜任的真实案例分析归纳出来的，其具体内容是：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
每一个职位最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一是上面的拉动，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的推动，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
当然，原理的假设条件是：时间足够长，且层级组织里有足够的阶层。
3.彼得原理对组织和个人的启示意义对组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
要建立科学、合理的人员选聘机制（例如：先代理依据评价再转正的机制），客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。
不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。
有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
第4章第2节：彼得的《彼得原理》
彼得的《彼得原理》一、生平与著述二、内容述要（一）彼得原理含义：在层级组织中，每个成员都会晋升到他所不能胜任的职位，而层级组织工作大多由尚未晋升到不能胜任职位的员工来完成。
（二）彼得原理成立的条件：1、有足够的职位供成员提升2、成员有足够的时间去完成提升。
（三）晋升的方法：1、“拉”：通过与在层级组织中的上层关系提拔2、“推”：通过自身培训和自我完善得到领导的赏识。
——当你能得到“拉”时就千万别“推”。
（四）与帕金森理论的区别：帕金森理论认为，工作的增加只是为了填满完成这一工作时可资利用的时间，为此组织增加部署；而彼得原理认为，组织中等级层次的增加是因为组织对工作效率的追求。
成员被提升至无法胜任的职位后为了解决问题于是增加部署来完成任务提高效率。
（五）德莱尼关于不能胜任工作的人的特点1、总是说我太忙：把精力浪费在琐事上2、过分关心细枝末节：1的延续，专注表面形式（迅速、守时），导致干扰别人的工作3、不知道干什么：工作超出他的专业能力范围4、过于敏感和不安：怕自己的无能被人发现，于是对批评十分敏感5、工作津贴问题：过多申请工作经费，挪用公款用于交际6、逃避责任：出了事嫁祸于人推卸责任7、急躁和软弱：工作压力太大而变得焦躁易怒，遇事犹豫不决，甚至不会决策总结：这类人并不能胜任该职位，他们到处寻找借口以掩饰自己的无能三、简评（一）借鉴之处：基本的人事行政原则：知人善任、适才适用，才以致用，因事用人。
（二）错误之处：1、否认人的潜能，强调每个人最终会江郎才尽走上无能之途；2、选才错误；3、把失败归结于人才能力，这是对其人格的不尊重，实际上犯错的是上级，是其运用部署的能力的问题，把人用错了地方没有“因事设职，因职谋人”。
《彼得原理》课件
某公司的技术专家在晋升为技术总监后，发现自己的职业发展空间有限 ，最终选择离开公司。分析发现，该公司在晋升过程中没有为员工提供 足够的职业发展机会。
03
如何避免彼得陷阱
建立合理的晋升机制
明确晋升标准和流程
制定清晰的晋升标准和流程，确保员工了解晋升所需的条件和能 力，避免盲目追求晋升。
定期评估员工绩效
个人在职业发展过程中，应注重自身能 力的提升，不断学习和成长。同时，个 人应保持谦虚和开放的心态，接受他人 的建议和批评，及时调整自己的职业发
展路径。
此外，个人在选择职业时，还应考虑职 业的发展前景和市场需求。选择具有发 展潜力的职业，有助于个人在未来的职
业竞争中获得优势。
对教育和人才培养的启示
彼得原理对教育和人才培养的启示是，教育机构应注重培养学生的实际 能力和综合素质，避免过分强调考试成绩和学术成就。
定期评估员工的绩效表现，为晋升提供客观依据，确保晋升决策基 于员工实际表现。
建立多通道晋升体系
除了传统的晋升路径，建立多通道晋升体系，为员工提供更多的晋 升机会和职业发展空间。
强化员工培训和职业规划
1 2
提供培训和发展机会
为员工提供有针对性的培训和发展机会，提升员 工的专业技能和综合素质，增强其竞争力。
过分关注短期业绩
组织过分关注短期业绩，导致员工在 晋升后无法适应新的职位，无法发挥 出自己的潜力。
彼得陷阱的案例分析
01
案例一
某公司的高管在晋升后表现平平，无法适应新的职位，最终离职。分析
发现，该公司在晋升过程中没有对候选人的能力和潜力进行充分评估。
02 03
案例二
某公司的项目经理在晋升为部门经理后，无法有效地管理团队，导致项 目失败。分析发现，该公司在晋升后没有提供足够的培训和支持，使员 工无法适应新的职位。
彼得原理是什么意思
彼得原理是什么意思彼得原理（The Peter Principle）是由劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）在其1970年出版的同名书籍中提出的管理学原理。
这一原理指出，在一个层级制度的组织中，每个员工都会被提升到他们的无能力的地步。
根据彼得原理，当员工在一个组织中表现出色时，他们就会被提升到更高的职位。
这是因为人们普遍倾向于认为在当前职位上取得成功的员工也能在更高的职位上取得同样的成功。
然而，这种晋升会一直持续，直到员工达到他们无法胜任的职位为止。
彼得原理的核心观点是，一个人在一项工作中的能力和表现并不一定能够预测他们在更高职位上的成功。
因此，员工在职业发展过程中存在达到自己的无能力的可能性。
这会导致组织中充斥着无能力的领导和管理，并影响整个组织的运作。
彼得原理的提出引发了对组织中管理绩效和晋升机制的思考和探讨。
为了避免彼得原理的影响，组织可以通过以下几个方面来改进管理和晋升机制：1.定期进行绩效评估：组织应该定期对员工的绩效进行全面评估，不仅仅看他们在当前职位的表现，还要考虑他们在更高职位上可能面临的挑战和能力要求。
2.培训和发展：组织可以为员工提供必要的培训和发展机会，以提升他们在工作中的能力和技能。
这有助于员工更好地适应更高职位的要求。
3.合理的晋升机制：组织应该建立一个合理的晋升机制，不仅仅依靠个人的表现，而是综合考虑员工的能力、潜力和适应能力。
这样可以避免员工被提拔到他们无法胜任的职位上。
4.持续的反馈和改进：组织应该建立一个积极的反馈和改进机制，以便员工能够了解自己的能力和发展方向，并进行相应的调整和改进。
彼得原理提供了对组织中职业发展和晋升机制的有益思考。
它提醒我们不仅要看员工在当前职位的成就，还要考虑他们在更高职位上的潜力和能力。
通过改进管理和晋升机制，组织可以有效地避免无能力的领导和管理，提升整体绩效和效率。
彼得原理的引入也提醒个人在职业发展中要有清晰的目标和规划，并不断提升自己的能力和技能。
彼得原理是什么意思
彼得原理是什么意思彼得原理，又称为“彼得法则”，是由劳伦斯·彼得和雷蒙德·希金斯在1970年提出的管理学原理。
它的核心思想是，在组织中，员工晋升的标准往往是基于他们在当前职位上的表现，而不是他们在新职位上的能力。
换句话说，一个员工的晋升通常是基于他们在现有职位上的表现，而不是他们在新职位上的潜力。
这一原理的提出，对于组织的管理和员工的职业规划都具有重要的启示意义。
彼得原理的提出，源于对组织中晋升制度的反思。
在传统的组织中，员工往往通过不断晋升来提高自己的职业地位和薪酬水平。
然而，彼得原理指出，随着员工不断晋升，他们最终会达到自己的“晋升极限”，即他们无法胜任新职位所需的能力和技能。
这就导致了组织中出现了大量“达到自己的职业水平”而无法再晋升的员工，从而影响了整个组织的运作效率。
彼得原理的核心观点是，一个员工在某一职位上的表现并不一定能准确预示他在另一职位上的表现。
因此，仅仅根据员工在当前职位上的表现来决定他们的晋升，往往会导致组织中出现能力不匹配的现象。
为了避免这种情况的发生，彼得原理提出了一种新的晋升标准，即要考虑员工在新职位上的潜力和能力，而不仅仅是他们在当前职位上的表现。
彼得原理的提出，对于组织的管理和员工的职业规划都具有重要的启示意义。
在组织管理方面，管理者应该更加注重员工的能力和潜力，而不是仅仅看重他们在当前职位上的表现。
这意味着，管理者需要更加注重员工的培训和发展，以提高他们在新职位上的能力和技能。
在员工的职业规划方面，员工也应该更加注重自己在新职位上的能力和潜力，而不是仅仅满足于在当前职位上的表现。
总之，彼得原理的提出，为组织管理和员工职业规划提供了新的思路和方法。
它提醒我们，晋升并不仅仅是基于当前职位上的表现，而更应该关注员工在新职位上的能力和潜力。
只有这样，才能更好地提高组织的运作效率，同时也能更好地实现员工的职业发展。
彼得原理名词解释
彼得原理名词解释彼得原理是由劳伦斯·彼得所提出的一种组织管理理论，其核心观点是：在一个组织中，每个人都会不断地晋升到自己无法胜任的职位上，直到达到自己的“最高无能”状态。
这个状态下，他们无法再有效地完成自己的工作任务，甚至会对组织造成负面影响。
这一理论的提出，对于组织管理者具有重要的借鉴意义。
下面，我们将对彼得原理相关的一些名词进行解释。
一、彼得窗口彼得窗口是指一个人在组织中晋升的过程中，所处的职位和能力之间的差距。
在这个差距范围内，他可以通过不断学习和提升能力来适应新的职位要求。
但是，一旦这个差距超过了他自身的能力范围，他就会出现无法胜任的情况。
二、最高无能状态最高无能状态是指一个人达到了自己的职业生涯中的巅峰，但是他已经失去了继续提升自己的能力和技能的动力。
在这个状态下，他会对组织造成负面影响，因为他已经无法有效地完成自己的工作任务。
三、职业生涯轨迹职业生涯轨迹是指一个人在职业生涯中所经历的各个阶段。
在彼得原理中，职业生涯轨迹与彼得窗口密切相关，因为一个人的职业生涯轨迹会决定他在组织中晋升的速度和范围。
四、组织结构组织结构是指一个组织内部的各个部门和职位之间的关系。
在彼得原理中，组织结构对于组织内部的职位晋升和员工能力提升具有重要的影响。
一个良好的组织结构可以帮助员工更好地适应新的职位要求，提升自己的能力和技能。
五、人力资源管理人力资源管理是指一个组织对于员工的招聘、培训、晋升和离职等方面的管理。
在彼得原理中，人力资源管理对于组织内部的人员流动和能力提升具有重要的作用。
一个良好的人力资源管理可以帮助员工更好地适应新的职位要求，提升自己的能力和技能。
六、领导力领导力是指一个人在组织中发挥影响力的能力。
在彼得原理中，领导力对于组织内部的职位晋升和员工能力提升具有重要的作用。
一个优秀的领导者可以帮助员工更好地适应新的职位要求，提升自己的能力和技能。
七、员工满意度员工满意度是指一个员工对于自己所处的工作环境和职业生涯发展的满意程度。
彼得原理读后感
彼得原理读后感彼得原理，也被称为彼得法则，是由美国学者劳伦斯·彼得提出的一项管理理论。
彼得原理认为，在组织中，员工晋升的标准往往是基于他们在当前职位上的表现。
然而，随着员工晋升到更高的职位，他们可能会遇到超出自己能力范围的工作要求，从而导致工作效能下降。
这一理论在组织管理中引起广泛关注，并为提高工作效率和员工满意度提供了一种有效的方法。
彼得原理对我而言，是一种对于个人和组织管理的启示。
在读这篇论文之前，我对于自己的晋升和职业发展，并没有过多的思考和规划。
我一直以为，只要努力工作，就能获得晋升和更好的发展机会。
然而，通过彼得原理的阐述，我才意识到晋升并不仅仅是凭借努力，而是需要具备相应的能力和技能。
在我的职业生涯中，我经历过几次晋升，初步了解到了彼得原理的存在。
我发现，在晋升到新的职位后，往往会面临许多全新的挑战和任务。
这些任务可能要求我运用到我以前从未接触过的知识和技能，例如领导能力、沟通能力和变革管理能力等。
我很快发现，仅凭我在之前的职位上的优异表现，并不能保证我在新的职位上同样取得成功。
彼得原理告诉我，组织中每个人都有自己的能力边界，晋升和发展需要评估个人的能力和适应能力。
只有在合适的时间和适当的位置才能使每个人发挥最大的潜力。
这使我意识到，我需要不断学习和提升自己的知识和技能，以适应不同职位的要求。
彼得原理还提醒着我，晋升并非是唯一追求的目标。
有时候，工作在晋升之后并没有带来更多的满足感和成就感。
相反，我可能会发现自己感到压力山大，甚至对工作失去热情。
这是因为我已经超过了自己的能力边界，在职位上无法发挥出最好的水平。
通过读彼得原理，我开始重新审视自己的职业规划和目标。
我认识到，晋升并不是一定要追求的目标，而是要选择适合自己的方向和职位。
这需要我了解自己的优势和能力，并寻找能够发挥这些优势和能力的工作机会。
综上所述，彼得原理给予我许多有益的启示和思考。
它提醒我在职业生涯中要不断学习和成长，适应变化的环境和要求。
彼得原理读后感,3篇
彼得原理读后感,3篇彼得原理读后感1诚如译者所言，这是一本充满着黑色幽默的严肃管理类小书。
在我看来，本书作者彼得是一个极其自恋的人，书本里面充斥着各种以彼得命名的定律、法则、方法，大有一副江中郎中自卖自夸的既视感。
言归正传，彼得原理的核心即：假使时间足够，同时假使层级组织里有足够的阶层，每个员工终将晋升到自己的不胜任阶层，并从此停滞不再前进。
由此还得出一个推论：每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据。
什么是不胜任？按照我的理解应该是排除机遇时运、领导干预、恶意使坏等一切外部因素，只由于身体、心理、能力等自我因素造成的不能在现有岗位得以进一步提拔的现象。
如果说被调离到同级的其他岗位或被强行提拔，那在本文看来，前者属于藤蔓式晋升，后者叫冲击式晋升，彼得先生在文中均由论述。
如何摆脱不胜任？兄弟，想多了吧，你想要长生不老吗。
彼得先生给出的答案是可以在不胜任的岗位上过得“有滋有味”，具体方法文中多有详解，但个人觉得实际意义不大，因为这显然在当*制中并不那么现实。
窃以为，尽管每个人都会达到不胜任的状态，但是我们至少可以延长达到不胜任的距离。
诸如系统化锻炼身体，达到能够从事高强度工作非体力的基本要求；通过学习教育，延展个人的知识广度来激发工作的创造力，挖掘个人的知识深度来增强工作的竞争力；培养积极、健康的心态等等。
回归到文章的标题，行若有不得，与其寄望于他，不如求诸于己。
彼得原理读后感210年前，下载了《彼得原理》，那时候只是知道这是一本畅销书，不知为何却被遗忘了，结果在角落上一趟就是10年，前几天整理资料，才偶然重现发现了这本书，稍一读，便发现了一个前所未闻的观点，心道：“这本书值得一读”。
彼得原理的基本思想是：世上任何工作总有某个地方的某个人无法胜任，只要有足够时间和升迁机会，那个不能胜任的人终将得到那份工作！不胜任的情况在现实生活中太多了，例如上班打扑克；护士严格按照规定时间间隔把病人弄醒去吃；诸如此类还有很多，再举一个书中详细的例子，和我们软件开发团队中遇到的问题何其相似，十分值得注意：“服务业档案，第三号案例”丁克在李斯汽车维修公司是一名热忱又聪明的学徒，不久他被聘为正式的机械师。
彼得原理的利与弊
彼得原理的利与弊彼得原理（Peter Principle）是由劳伦斯·J. 彼得在1969年提出的管理原理。
该原理认为，员工在组织中的职位晋升是基于他们在原有职位中的表现。
然而，职位晋升并不意味着员工拥有适应新职位所需的技能和能力。
因此，员工在组织中会不断晋升直到达到他们不能胜任的职位，这就是彼得原理。
彼得原理的利与弊如下：利：1. 激励员工：彼得原理可以激励员工在原有职位上更好的工作表现，以获得晋升机会。
这种晋升机会可以激发员工的积极性和动力，提高工作的质量和效率。
2. 组织中的创新：由于员工在工作中不断晋升，新员工将不断加入组织，并带来新的思维和创新。
这些新员工可能具有不同的背景和经验，能够为组织带来新的观点和想法，促进组织的发展和创新。
3. 员工发展：彼得原理可以为员工提供机会，使他们在组织中得到更广泛的经验和发展。
即使员工在晋升过程中达到了不能胜任的职位，他们也可以从中学习和成长，并为将来的职位做好准备。
弊：1. 组织效率下降：由于彼得原理中员工晋升至不能胜任的职位，他们可能会在新职位上遇到困难，并无法胜任工作。
这会导致组织效率下降，工作质量下降，甚至产生错误和失误。
2. 组织层级膨胀：由于员工不断晋升，组织层级可能会膨胀。
当组织层级膨胀时，决策流程更加复杂和缓慢，沟通效率下降，阻碍组织的灵活性和效率。
3. 影响员工士气：当员工在晋升过程中达到不能胜任的职位时，他们可能会感到沮丧和失去信心。
此外，其他员工可能会感到不公平，因为他们看到别人在职位中表现不佳却继续晋升。
这可能会导致员工士气下降，影响整个组织的氛围和合作精神。
总的来说，彼得原理既有利也有弊。
它可以激励员工和组织发展，但也可能导致效率下降和员工士气的问题。
因此，对于组织来说，重要的是在晋升过程中进行合理的评估和培训，以确保员工能够胜任新的职位。
彼得原理
力。 他们包括普通人 、 管理者 、 工人或是消费者 ， 当然也 可能包
括Hale Waihona Puke 和我 第二 ． 找 准 自己的合理定位 ． 不要为 了不 适合 自己的 目标 而努力 第三． 建立科 学 的用人 观 ， 要 人尽其用 ． 每个人都 有适合 自己的不同的职位 第四， 要 有平 等的职位观 。职位并无高下 之分 ， 每个人创 造 的价值不能简单地用直接可视 的效益来衡量 ，而应该用 问 接潜在 的效益来衡量 。■
俗 的话来说 ． 那就是他 们是把工作和兴趣 紧密结 合在一起 的。
现实中我们总能发现这样 的情况 ： 一个不善 言谈 、 喜好技 术的
２ ０１ ３． ３
； － ． － ｊ － 南教 育． 职 成 教
动” ． 即 自我训练和进 步等
每一个组织在 刚开始工作的时候总是充满
图／ 郭 佳
了活力 ． 可是 当体系渐趋成熟 时． 彼得原理提到
的症状便 陆续 出现 官僚体系限制了优秀员工 的表现 ． 却保证 了无能员工登上更高一级的职位。每一名无能
工 程师 迫于家 庭 、 社 会 的 世 俗 压 力 而 努 力 地 向 上爬 ． 最 终 爬
他所不能胜任 的职位 由此彼得 推论 出． “ 每一
个职位最终都将被 一个 不能胜任其工作的职工
所 占据 层级组织 的工作任 务多半是 由尚未达
到不胜任阶层的员工完成的” 每一个员工最终 都将到达彼得 高地 至于如何加速提升到这个 高地 ， 有 两种方 法 ： 一是上 面的 “ 拉动 ” ， 即依靠 裙带关 系和熟 人等从上面拉 ：二是 自我 的 “ 推
■ 雨叛曩ｆ 心理驿站
彼＿ 撩 艘
●唐 宁
彼得原理的道理
彼得原理的道理彼得原理是由劳伦斯·J·彼得于1969年提出的一种管理理论，其基本观点是“每个员工都会在组织内达到一个超出他们的能力所及的职位”，并进一步认为“在一个等级制度下，员工会被提升到他们的无能为力的职位”。
彼得原理引起了广泛的讨论和研究，并对组织管理和人力资源管理领域产生了深远影响。
彼得原理的核心论点是，员工在某个职位上达到一定的工作表现水平后，就会被提升到更高职位，直到达到他们无法胜任的位置为止。
这是因为每个员工的能力都存在局限性，他们在某个岗位上的表现优秀并不意味着他们可以在更高职位上同样出色。
当员工无法胜任新职位时，他们就会陷入所谓的“无能境地”。
彼得原理指出，这种晋升机制会导致组织中出现一大批无能力的人，这对组织的运作和绩效会产生负面影响。
因为无能的员工会影响工作效率、决策质量以及组织的整体竞争力。
此外，这种无能境地还会给员工带来压力和挫败感，影响他们的工作满意度和自尊心。
为了解决彼得原理所带来的问题，彼得提出了一些对策。
首先，他建议组织应当采用更为灵活和多元的晋升机制，而不是一味地追求晋升。
这意味着员工可以通过在自己擅长的领域专攻，提高自己的能力和表现，而不是一直追求更高的职位。
其次，组织应当提供员工在能力范围内发展的机会和培训，使他们能够不断提高自己的能力水平。
再次，组织应当注重挖掘和发展员工的潜能，鼓励员工在自己擅长的领域发光发热，而不是顺应晋升机制的要求。
彼得原理的应用于组织管理中，强调了人力资源管理的重要性。
组织应当根据员工的实际能力和发展需求，为他们提供相应的资源和支持，使他们能够在适合自己的领域发挥最大的潜力。
这也表明了组织管理不只是单纯地追求员工数量和层级结构的扩张，而应当注重员工的质量和能力的提升。
然而，彼得原理也存在一定的争议和批评。
有人认为，彼得原理忽视了员工的学习和成长能力，并过于强调了员工的局限性。
事实上，许多员工可以通过自我学习和进修，提升自己的能力和素质。
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彼得原理
彼得和雷蒙德赫尔
劳伦斯①来源：劳伦斯《彼得原理》，威廉小时候，我受到的教育是，身居高职的人精通于自己所做的事情。
有人告诉我说：“彼得，你知道的越多，升的就越高。
”这样，我呆在学校里一直到大学毕业，然后，我带着这些根深蒂固的思想和新取得的教学证书走上了社会。
在进行教学的第一年期间，我被下面的发现搞得心烦意乱，我发现，一些教师、学校负责人、督学和部门负责人似乎没有注意到他们的职责及在履行职责方面表现出的不胜任。
例如，我们学校负责人主要关心的事情是，所有的窗帘要一边齐，教室要保持安静以及不许有人踩或走近玫瑰花坛。
部门负责人主要关心的事情是，不管多么狂热，不能冒犯少数民族群体以及按时送交所有正式表格。
在这些管理者们的思想中，儿童教育似乎是最不着边的问题。
起初，我认为这是我所在学校教育制度的一个个别的缺点，因此，我申请到了另一个地方工作的证明。
我填写了具体表格，封好了所需要的材料，心甘情愿地遵守一切繁琐的公事程序。
但是，几个星期之后，我的申请和所有材料都被退回了！
不，我的证明材料不会有任何问题。
表格的填写是正确的，正式的单位印章表明，对方已经正常接收到了这些材料。
但是，随后收到的信中说：“按照新的规定要求，如果这些表格没有在邮局挂号以保证安全投递的话，教育处不能接受它们。
这次你是否愿彼得（
赫尔（
莫罗公司，）和雷蒙德
年版。
一、一种普遍现象
意确实用挂号形式重新把这些表格寄给教育处
我开始怀疑，地方学校制度并没有垄断工作不胜任的现象。
当我作进一步的实地考察时，我发现，每一个组织中都有一些不能完成其工作的人。
到处都存在着工作不胜任的现象。
你是否已经注意到这种现象？我们所有的人都有可能注意到它。
我们看到一位优柔寡断的政治家，他摆出一副不屈不挠的国务活动家和“权威的消息来源者”的样子，把其错误信息归因于“无法正确估计的情境因素”。
这种懒惰的、目空一切的社会公仆并非是有限的；其胆怯的行为与其英勇无畏的言语相互矛盾的军事指挥官，天生一副奴性妨碍其实际进行管理的管理者也比比皆是。
在我们这个复杂的社会中，我们实际上对身边的那些道德败坏的牧师、贪污受贿的法官、语无伦次的律师、文字拙劣的作家和拼读困难的英语教师无可奈何。
在各种大学里，我们看见由那些其办公室本身的沟通混乱地不可收拾的管理人员贴出的布告，以及由听不见声音或不知所云的教员讲授的平淡枯燥的课程。
时我作出了当在任何等级制度的各个层次上都能看到这些不胜任的现象政治的、法律的、教育的和工业的等级制度一个假设，即决定雇员工作安排的各种规定的某些内在特征是产生这些现象的原因。
因此，我开始对下列方面进行了认真的研究：雇员通过一种等级制度向上晋升的方式及他们得到晋升后所发生的情况。
我们已经收集了数百个历史案例作为科学研究的数据。
下面
是三个有代表性的例子。
市政府案卷，案例
米尼恩（为了保护当事人起见，在此改了某些人的名字
或名称）是埃克斯塞尔锡尔市市政工程部的一名维修工工长，他是一个深受市政厅高级官员们喜爱的人，他们都赞扬他忠实可靠、与人和睦相处的特性。
市政工程部的负责人说：“我喜欢米尼恩，他有良好的判断力，他总是令人愉快的和赞成别人意见的。
”
这种行为很适合于米尼恩的地位。
人们不要求他制定政策，因此他不需要和其上级意见不一致。
该部负责人退休了，米尼恩接替了他。
米尼恩一如继往地赞成任何人的意见。
他向其工长传达来自上头的每一个建议。
在政策方面出现的各种冲突和计划方面不断发生的变化很快使该部陷入混乱之中，来自市长，各级官员、税收人员和维修工人工会的指责铺天盖地。
米尼恩仍然对每一个人说“是”，活跃地在其上级和下级之间来回传递信息。
但是，他这个负责人有名无实，他实际上做的只是传令兵的工作。
该部经常超出预算计划，然而却完成不了工作计划。
总之，米尼恩这位胜任的工长，变成了一名不胜任的负责人。
服务行业案卷，案例
廷克作为里斯汽车修理公司的一名学徒工是非常热
情和非常聪明的，不久升为技术熟练的技工。
在这个工作中，他表现出能够判明难以觉察的故障的杰出能力，并在排除这些故障方面表现出无穷的耐心。
他被晋升为修理车间的工长。
但是，他对手工活的爱好和过分追求尽善尽美的特点成为一种不利条件。
不管车间多么忙，他都会去干任何他认为看来会令人感兴趣的工作。
他说：“我们应找时间完成它。
”
二、一个重要的启示
在他完全感到满意以前，他决不同意工作已经完成。
他经常爱管闲事，在其办公桌旁极少能够找到他。
他常常忙于在一辆拆卸开的汽车中进行检修，当应该做这项工作的人站在旁边看着时，其他工人则坐在周围等待分配新的任务。
因此，这个车间总是工作成堆，总是混乱无序，常常超过交货时间。
顾客廷克认识不到普通顾客不太关心其汽车的完美无缺需要的是按时取走汽车！他也没有认识到，他手下的大多数人更感兴趣的是工资单而不是修理汽车。
因此，廷克既不能和顾客融洽相处，也不能和下属融洽相处。
他曾是一名胜任的技工，但是，现在则是一名不胜任的工长。
军队案卷，案例
让我们考虑最近声望很高的古德温将军的案例。
他的亲切的、不拘小节的风度，生动活泼的演讲风格，对一些次要的规定不以为然的态度以及真正的个人勇敢精神，使其成为部下官兵的偶像。
他领导他们取得了许多值得骄傲的胜利。
当古德温晋升为元帅时，他必须和政治家们以及同盟国的总司令们打交道，已经不再是和士兵打交道了。
他不遵守必要的礼仪，不能学会习惯性的言词谦恭、奉承的说话方式。
他和所有的高官显贵们争吵，有一次在他的专列中躺了好多天，喝酒和发脾气。
军事指挥则甩在一边，由其下属去做。
他已经晋升到一个他不胜任的职位上了。
最后，我发现所有这些案例都有一个共同特点，有关雇员已经从他所胜任的职位晋升到一个他所不胜任的职位上。
我发现，任
何等级制度中的任何雇员迟早都会出现这种情况。
假设案例的案卷，案例
假设你自己有一个卷烟厂优质香烟股份有限公司。
一名卷烟工工长死于溃疡穿孔，你需要找人接替他。
你很自然地会在普通的卷烟工中寻找。
奥瓦尔小姐、赛林德先生、埃利普斯先生和丘伯先生都证明在不同程序上不胜任工长工作，他们很自然地不符合晋升条件。
你
最能干的卷烟工斯波赫里先生并选中了其它条件相同时
晋升他担任工长。
现在，假设斯波赫里先生已证明胜任工长工作。
此后，当总工长勒格利提拔为车间经理时，斯波赫里有条件接替他的职务。
换句话说，如果斯波赫里是一名不胜任的工长，他也将继续得到晋升。
他已经升到了我所说的他“不胜任的等级”，直到他的生涯结束时，他将一直停留在这个等级上。
某些雇员，像埃利普斯和丘伯，处在最低等级中的一个不胜任的那一级上，从来不会得到晋升。
某些人，像斯波赫里（假定他是一个不令人满意的工长），是在晋升后达到不胜任的那一等级的。
廷克，这位汽车修理车间的工长，是在等级制的第三个台
阶上达到不胜任的那一等级的。
古德温将军则是在等级制的真正的高层达到其不胜任的那一等级的。
这样，我对上百个职业不胜任的案例进行的分析使我能够对彼得原理做出规定：“在等级制度中，每一名雇员都趋向于晋升到他所不能胜任的等级上。
”
三、一门新的科学
在对彼得原理做出规定的时候，我发现，我已经无意中建立了一门研究等级制度的新科学
等级制度学。
四、彼得原理的意义
“等级制度”一词最初用于描述将教士划分成不同等级的教会管理制度。
其现在的含义包括其成员或雇员按照地位、级别或等级排列的任何组织。
等级制度学虽然是一门较新的学科，但是它看来在公共行政和私人行政领域有很大的应用性。
彼得原理是理解任何等级制度的关键，因此，也是理解整个文明结构的关键。
一些行为古怪的人试图避免与等级制度牵连在一起，但是，企业、工业、工联主义、政治、政府武装部队、宗教和教育等方面的任何人都和等级制度有牵连。
他们所有的人都受彼得原理的支配。
和“横向伸展”现象并非像偶然的观无疑，他们中的许多人在从一个有能力胜任工作的等级转移到一个有能力胜任工作的较高的等级时，会获得一两次晋升。
但是，胜任新晋升的职位使他们有资格进一步获得晋升。
对于你，对于我，或对于每一个人来说，最终会从一个有能力胜任工作的等级晋升到一个不能胜任工作的等级上。
引人注意的升华现象（一般被人们称为“明升暗降察者所想像的那样是彼得原理的例外。
它们只是一种虚假的晋升，我将在第三章论述这个问题。
假定在等级制度中存在足够的每一名雇员都会晋升到他所不能胜任的等级上，并这样，如果有足够的时间
等级地位滞留在那里。
彼得原理的推论说明如下：每一个岗位最终往往被一个不适合履行其责任的雇员所占据。
五、谁转动着车轮？
当然，人们极少能够发现这样一种等级制度，其所有雇员都
已达到不胜任工作的等级。
在大多数情况下，人们所做的某些事情是为了促进使等级制度存在的显而易见的目的。
许多工作是由那些至今还没有达到其不胜任的等级的雇员来完成的。