基于CRM中国建设银行互联网转型案例分析

客户关系管理作业

基于CRM的建设银行互联网

转型案例分析

学院管理与经济

专业物流管理

姓名李艳锐201315213

指导教师胡沛枫

完成时间2016/6/14

当前，互联网金融的兴起正迅速地改变着金融业的格局。在竞争日趋激烈的环境中，国内的商业银行已不再是当年的绝对垄断者，商业银行要想在竞争中求得生存与发展，势必需要做出相应的改变。金融业属于第三产业，对于金融业当中的商业银行来说，做好服务是其存在的根本，客户是否满意是衡量服务质量最重要的指标。互联网金融是一个新兴金融行业，它是将互联网精神与传统金融行业融合到一起。互联网金融毕竟是属于金融行业，它的内在逻辑与运行机制仍然是按照金融的方式在进行，互联网及其相关技术更多的是提供让金融的功能可以更方便实现的保障。本文以中国建设银行为例进行分析，并试图总结出基于CRM 的商业银行互联网转型的一般规律。

从2005年建行开始实施CRM应用建设，到如今己经有11年的历史。在此期间，建行遵循CRM应用实施的普遍规则，和CRM的核心理念，并结合自身所处的市场、行业环境，以及国内越演越烈的竞争形势，对建行特色的应用进行了多次优化。虽然，目前从应用效果来看，在多个业务领域中取得了显著的成效，但同时仍然存在不少的问题如下：

1．建行应用在建行实施最成功的是在个人金融与投资领域，但在公司、机构客户领域和个人贷款客户领域实施并不是很成功。公司、机构客户关系维护上，仍沿用传统的、有中国特色的客户关系维护模式，并未形成标准化、流程化的客户关系维护。

2．重复营销。虽然建行实施了多年的应用，但对于绩效考核和绩效发放的改革进展相对缓慢。由绩效分配所引发的利益冲突，常常造成内部争抢客户、对客户重复营销，增加了成本开销。同时也从一定程度上造成了建行对客户服务出口不统一的现象，削弱了建行在客户主观上的专业形象。

3．交易数据在系统上的过于集中，形成了每日庞大的交易信息数据量，从而延缓了对这部分数据的统计、分析处理流程，使得应用的基础数据来源有延迟，最终影响到一线营销销售人员不能及时的把握客户最新变动信息。

4．客户贡献度计算过于单一，未全面囊括建行所有产品。目前作为建行体系中，对客户进行等级划分的最重要的指标只是根据客户在建行的资产来进行贡献度计算。贷款、信用卡消费等为银行带来利差收益和中间业务收益的贡献项都未纳入贡献度计算公式。

解决方案：

1．业务流程建模实现业务重组

业务流程建模，通过一系列的技术和标准实现对业务流程进行分析设计，实施以及执行，能够帮助识别，描述，分解业务流程。

（1）现状流程梳理：从银行员工每天执行的业务现状流程视角出发，流程中各部门定义的业务规则和客户、产品、渠道。

具体步骤：第一，确立目标客户群；第二，确定营销的产品和服务；第三，进行客户沟通；第四，反馈营销结果。

（2）统一流程中的，可被共享的业务活动：通过对全建行各业务条线的业务流程进行梳理后的结果，我们用标准化的描述语言，对业务流程和业务对象建立模型，从而去除原有业务流程中的差异，得到能够在企业级业务流程中可共享使用的业务活动。主要是确定目标客户清单、产品、联系计划、客户接触等（3）用企业级活动还原业务：通过共享统一流程模型的活动，构建灵活的用户视觉流程，支持各种业务场景下，各渠道上的业务流程支持。主要步骤：查看营销任务；客户沟通接触；营销反馈结果；制定营销计划；确定营销产品；发布目标客户清单；分配营销任务；

通过业务流程建模在建行构建的营销销售流程，在实际应用中获得的巨大的成功。根据查找的资料对比统计可得，在实施新的营销销售流程后，建行营销成本降低，营销成功率提高。可见，采用业务流程建模重构的企业级营销销售流程，给建行带来的实际业绩成效是可观的。

2．客户贡献度计算过于单一，未全面囊括建行所有产品，只有从业务规则上入手，逐步扩大客户贡献度计算的产品范围。并釆用至上而下的方法，定义最终的客户贡献度计算公式。然而客户贡献度的计算本来就是一个很复杂的学科，必要时可以借助资讯商的力量，借鉴国外先进商业银行的经验，对建行的客户贡献度计算公式进行优化。目前建行已经初步完成了客户综合积分人资产层面上的汇集，下一步的目标是将客户负债和中间业务收入也纳入全行客户唯一综合贡献度计算公式中。

3．数据量过大，造成数据延迟。对于该问题，我们必须从业务数据流程改造和信息技术改造两方面入手才有可熊解决。业务数据流程改造需要对业务数据

进行分析归类，对不需要过多数据加工的业务数据，我们可以直接将数据从源系统传递给系统，而不用经过中转，这样一定程度上可以保证数据时效性和可靠性。对于数据统计、分析过慢，这个是因为数据量大的原因造成了，唯一的解决途径就只有，升级系统硬件配置，釆用更先进的数据挖掘、分析、预测软件和工具，优化系统代码提升处理性能。

4．建设银行选择差异化竞争战略，这在建设银行服务实践中指的就是服务差别化。服务差别化是建设银行同客户建立并保持长期良好关系的一项十分重要的市场竞争策略。在一个充满标准产品的金融市场中，建设银行要想以差异化战略建立竞争优势最终只能依靠提供互联网金融企业提供不了的服务，如果是走传统差别化路径，仅仅依赖提供差异化产品，这无法给商建设银行带来长期的竞争优势。建设银行的服务差异化主要包括以下三个方面：一是建设银行产品的提供需要满足客户的个性化需求；二是建设银行独特的企业文化使得产品的开发、销售和承诺具有差异性；三是建设银行需要对社会新生群体的金融服务需求保持高度的敏感性。

通过对建设银行案例进行分析，本文试图总结出商业银行在互联网的大环境下基于客户客户关系管理转型的一般规律如下：

1.商业银行的战略选择：在总体战略上，先与互联网金融企业开展合作形成优势互补，再学习互联网金融的运作模式降低自己运营成本，最后通过收购互联网金融企业或自己开展互联网金融业务将互联网金融这一新的金融模式融入到商业银行中来。

2.在竞争战略上，每家商业银行应该根据自身的具体情况选择适合自己的差异化战略或集中战略。通过服务创新，将服务理念转变为“以客户为中心”的服务理念，将客户满意作为商业银行服务的首要目标，利用互联网技术来开发金融产品、进行流程再造和服务营销。

互联网金融的发展给商业银行传统的服务方式带来了巨大的变革，这对商业银行来说，既是机遇也是挑战，商业银行需要时刻做好服务转型的准备。商业银行服务方式的变革最终将给客户带来巨大的好处。