年薪制考核办法

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Enterprise management information 年薪制考核办法

某某工程局年薪制考核办法

第一章总则

第一条目的

(一) 真实反映某某工程局各分/子公司的经营业绩，为合理确定经营者收入提供基本

依据；

(二) 激励分/子公司经营者积极努力完成年度经营目标，不断提高分/子公司的经济

效益，保证分/子公司的持续稳定发展；

(三) 为各分/子公司年度经营目标的制定以及判断经营者在任期结束时是否连任提

供可靠的依据。

第二条原则

(一) 效率优先，兼顾公平的原则：薪酬水平与岗位责任、贡献大小相匹配、合理拉

开差距；

(二) 激励和约束相结合的原则：薪酬的发放和考核相结合；

(三) 竞争性原则：根据外部人才市场相关职位的薪酬水平和企业的支付能力，合理

确定薪酬水平，提高薪酬的市场竞争力，保留和吸引所需要的人才；

(四) 合法性原则：严格遵守国家的法律法规和国家有关薪酬制度的政策规定。

第三条组织管理

(一) 实施主体

二航局领导班子是年薪制实施的主体。局企业策划处为牵头部门，局其他职能、业务部门共同参与。考核结果与年薪发放数额经局长办公会确认后生效。

(二) 实施对象

某某工程局分/子公司经理、党委书记及其他经营班子成员。

第二章年薪构成及发放

第四条年薪构成

分/子公司经营班子成员的年薪收入包括基本收入、风险收入两部分。基本收入为基本年薪，风险收入为效益年薪。

第五条基本年薪

基本年薪反映对经营者的基本劳动价值的回报，不与考核挂钩。

计算公式如下：

经理基本年薪＝上年度该公司员工平均工资×3×基薪调节系数

分/子公司党委书记基本年薪与经理相同，其余经营班子成员基本年薪为经理的80%。

上年度该公司员工平均工资一方面反应了公司、行业、地域工资水平；另一方面也体现独立核算单位的实际经营业绩应由全体员工共同分享的精神。

基薪调节系数是对上述计算结果的一个调节，防止偏离太高，由局长办公会根据分/子公司实际情况确定，介于0.7-1.2之间（即最终薪酬水平应位于测算值的70－120%之间）。

基本年薪按月发放。

第六条效益年薪

效益年薪＝基本年薪×Q×业绩考核系数

＝基本年薪×Q×（业绩考核评分/100）

Q：为系数，可由局长办公会依据实际情况进行调整。

在每一年度初局总部与各分/子公司签订《经营目标责任书》（见附录一），结合上年度完成任务情况以及对下一年度行业发展的预测，对财务效益类、管理运营类和风险控制类、组织成长类等绩效指标进行考核。

在二航局每一财政年度末，由企业策划处和财务处提供各分/子公司的业绩完成情况相关数据，报局长办公会讨论通过后执行。为强化分/子公司高层管理人员的经营责任风险意识，体现收益与风险的对应关系，效益年薪于年度考核结束后按照核定额度办理支付，其中60%在核算结束后支付，40%延期支付，进入风险抵押金账户，待任期结束视离任审计结果支付。

二航局为分/子公司高层管理人员建立风险抵押金个人账户，由局财务处代为管理。个人账户余额按照中国人民银行规定的同期金融机构人民币1年期存款利率计算，不满一年的按同期活期利率计算，所得利息归本人所有。

按任期对分/子公司高层管理人员的风险抵押金进行结算。离任审计结果无误的，100%发放；由于经营者的重大决策失误导致出现重大损失的，经营者应当负有责任的，根据具体情况扣除风险抵押金的20-80%；由于经营者的恶意欺诈行为导致出现重大损失的，除依法追究相关责任外，风险抵押金扣除100%。

第三章年薪制考核

第七条考核时间

(一) 考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日；

(二) 考核指标制定时间为每年的十二月份；

(三) 考核时间为第二年一月份。

第八条考核组织管理

各分/子公司的年薪制考核由局企业策划处负责。成员由企业策划处、财务处、人事劳动处、安全监督处、营销处、工程管理处、合同管理处、审计处等部门抽调。局各业务、职能部门在局企业策划处的统筹安排下开展工作，承担以下职责：

(一) 企业策划处负责考核的组织协调；

(二) 人事劳动处负责考核目标与考评结果的汇集上报、所有考评材料的存档；

(三) 财务处负责被考核公司财务数据的提供、各财务目标拟定与指标完成情况的审

定评分；

(四) 营销处、工程管理处、总工办、安全监督处负责被考核公司管理运营类指标和

组织成长类指标完成情况的审定与评分；

(五) 合同管理处负责风险控制类指标（分包管理）完成情况的审定与评分；

(六) 审计处负责被考核公司的风险控制类指标（内部审计）完成情况的审定与评分。第九条考核程序

(一) 局企业策划处向被考核分/子公司提出考核相关材料清单；

(二) 依据分/子公司上报材料和平时的调研材料，各职能、业务部门负责做出各自相

关专业的考核指标完成情况评分，填写），局长办公会听取被考核人员的年末述

职，核实被考核公司各经营指标完成情况；

(三) 被考核分/子公司经理填写《_____年度_____公司经理对经营班子成员考评表》

（见附录三），对经营班子其他成员的年度工作进行评价；

(四) 局企业策划处确定公司（经理）业绩评分和分/子公司经营班子成员各自考评得

分并填写《____年度____公司业绩评分汇总表》（见附录四）与《____年度____

公司经营班子成员评分汇总表》（见附录五）。局企业策划处将考评结果上报局

长办公会；

(五) 经局长办公会批准后，考评结果生效。

第十条考核依据

(一) 直接依据

1.被考核分/子公司管理者年初签订的《经营目标责任书》（见附录一）；

2.被考核分/子公司《_____年度_____公司经理对经营班子成员考评表》（见附录三）。

(二) 间接依据

1.局各相关部门对局所涉及行业的研究资料；

2.局各相关部门对被考核分/子公司所作的研究、分析报告；

3.各分/子公司年度经营计划；

4.各分/子公司当年的月、季、年度财务报表；

5.各分/子公司经营者年中、年末述职报告；

6.各分/子公司的工作记录以及其他与年薪制考核指标相关的内部文件材料。

第十一条过程控制

为了保证年薪制考核信息的准确真实，本办法对被考核分/子公司的经营管理采取以下过程控制措施：

(一) 某某财务处对被考核分/子公司的财务经营状况进行月度分析，撰写月度报告，

报局领导审阅后送交局人事劳动处存档；

(二) 某某各业务分管部门每季度对所管分/子公司的经营状况进行深入调研，撰写分

/子公司经营状况调研报告，报局领导审阅后送交局人事劳动处存档；

(三) 某某企业策划处每季度对分/子公司的外部环境进行调查分析，撰写季度报告，

报局领导审阅后交局人事劳动处存档；

(四) 被考核分/子公司经营者每半年对局进行书面述职，述职报告经局领导审阅通过

后，送交局人事劳动处存档。