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业务流程管理与IT建设
目录
• 重新认识业务流程 • 业务流程优化与IT建设方法 • 业务流程优化案例分析 • IT规划与建设的基本概念 • 华为公司流程与IT建设的经验、教训
关于21世纪的企业来说,流程将特别关键。 优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者 区别开来。
－－Michael Hammer
流程渗透的范围能够提升一个组织深层次的影响力
➢ 流程渗透对客户的影响力 ➢ 流程渗透对合作伙伴的影响力 ➢ 流程渗透对员工的影响力
考虑:1、我们的流程渗透到了客户内部不？ 2、我们的员工是不是特别多情况下凭经验在工作呢？
流程是企业的价值创造链
迈克尔、哈默: 业务流程是把一个或多个输入转化为对客户产生价值的输出的活动。
➢ 一个好的办法：
用流程不断总结和固化好的经验和做法，从过程上保证质量。
大企业里的官僚与呆板渗透到它的运作流程中
缓慢 错误
死板 昂贵
企业变大过程中普遍存在的管理困境
• 分工协作导致相互联系与相互依赖越来越紧密 • 相互联系并非一目了然,更多是间接的、滞后的、不易感
知的 • 相互联系的隐形导致流程的模糊,导致问题隐形 • 问题隐形导致就事论事:除了问题第一反应往往归咎于单
具有友好、简单的界面,并能应付顾客需求的变化。
优秀的流程能够提升公司的核心竞争力
来自百度文库
优秀流程最终赢得客户的心
• DELL的竞争力来自于世界级优秀的供应链流程
– 电子商务 – 高效的电脑组装生产方式 – 零库存 – 负运营成本
• 某空调制造商的客户上门服务流程
– 24小时的服务电话 – 进门穿上鞋套 – 安装时套上床罩
华为公司流程文化建设之旅
华为基本法 更敏捷地响应顾客需求,扩大例行管理,减少例外管理,提高效率,堵塞 漏洞
管理者任职资格要求 “流程执行”是五大评价要素之一
各年度管理要点 2001 高度重视模板化建设 处理好管理创新与稳定流程的关系 建设以流程型与时效性为主导的管理体系 2002:全面推行IPD、ISC 2003: 充分理解、认真接受为客户服务是公司存在的唯一理由,要以此 来推动流程的合理建设 认真简化流程、简化组织、精简富余人员
员工
按流程安排 技能综合 工作以小组为中心 关注顾客
沟通
水平方向
职能型
金字塔 关注的焦点是职能
存在职能界限 缺乏内在的、有效的协调机制 追求部门利益、局部优化
按职能安排 专业技能分工 工作以个人为中心 对顾客有限关注
垂直方向
文化
过程拥有主权 以顾客为焦点 传递服务的语言
官僚 前线（市场）/后方（内部）分隔 专业术语
➢ Customer ➢ petition ➢ Change
市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求与满意
竞争程度： 变化速度和频率：
顾客的要求： 企业关注的重点：
过去
温和的 缓慢的 软弱的 以自己的方便 来经营业务
现在
激烈的 快速的 高要求的 为客户的方便 来经营业务
意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制,即自身 组织的价值创造机制。
• 某银行客户业务办理流程
– 取号等待 – 免费水
优秀业务流程的实践数据
• 迈克尔、哈默的研究机构,关于参与优秀流程实施的70 多家企业进行业务流程管理实施调查
– 订单履行周期普遍缩短了60％－90％ – 完美订单(送货准时,准确无误的订单)增加25％ – 采购成本下降80％ – 采购周期缩短90％ – 产品开发成功率上升了30％－50％ – 产品上市时间缩短了50％－75％
• 。。。。。。
组织的效率来自哪里？
有效率组织的内核:
• 共同遵守同一规则－－乐谱 • 齐心协力,共同面对客户－－观众 • 正确、高效的决策－－指挥
组织的效率是如何迷失的? 为什么要关注流程？
企业战略解决做什么,流程解决如何做的问题
正确地 做事
战略
愿景 目标
做正确 的事
商业环境的挑战－－3C
一个被誉为20世纪90年代“推动美国恢复竞争力”的管理学家
为什么…
• 为什么我们企业发展到一定规模,就再也难以发展,效率 特别低？
• 为什么我们的战略本是前途无量,执行起来却走样？
• 为什么企业内各部门各自为政,一当出现问题,却相互推 诿？
• 为什么员工每天十分辛苦、努力地完成上司安排的工 作,公司业绩却不见增长？
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
CEO
客 户
R&D M S
强调流程观念,打破职能层级体制的界限,直达客户。
流程型组织是对事负责的体系,是一个扩张的体系,企业必须 建立为客户创造价值的流程文化
特性
流程型
组织结构
扁平化 关注的焦点是流程
运作机制
针对顾客的端到端管理 简单的流程 达到顾客服务、成本和效率全局 优化
目录
• 重新认识业务流程 • 业务流程优化与IT实施方法 • 业务流程优化案例分析 • IT规划与建设的基本概念 • 华为公司流程与IT建设的经验、教训
BPR与BPI是使企业流程优秀系统性方法
• BPR - Business Process Reengineering,业务流程重整是对企业业务 流程的革命性、完全行的变革,从“一张白纸”开始,然而许多人员 对这种完全的企业流程优化(侧重于设计)的可实现性提出了疑问。
ISO 9000: 业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
流程 就是一组共同给顾客创造价值的相互关联的活动进程
问题:流程定义的六个要素？
输入资源
若干活动
我满意， 是因为流程为 我创造了价值
输出结果
相互作用
顾客
流程也是企业知识的存储器
案例:缺陷率一夜之间从零跳升到百分之百。
问题究竟出在哪呢？如何办？
应该站在客户(流程输出的对象)的角度,来判断一个流程是否 优秀。
快速(fast): 顾客需要及时得到所需的东西,即流程的周期要短。
正确(right): 流程的输出应是顾客所要的东西,同时是满足质量要求的。
廉价(cheap): 顾客需要我们少花费些钱来满足他们,即流程成本低。
容易(easy): 容易与之做生意或业务(easy to do business with)。即流程要
一的部门或个人,片面强调责任心、执行力 • 就事论事导致问题重复发生与不断忙于救火
头痛医头导致无法解决系统结构层面的问题:流程/活动 之间的界面、接口与衔接
触目惊心的研究结果
• 依照研究资料,在流程改造之前,流程中不增值活动的 时间之与通常要占全流程时间的95％以上。
流程的VT/ET＝？
什么是优秀的流程？
目录
• 重新认识业务流程 • 业务流程优化与IT建设方法 • 业务流程优化案例分析 • IT规划与建设的基本概念 • 华为公司流程与IT建设的经验、教训
关于21世纪的企业来说,流程将特别关键。 优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者 区别开来。
－－Michael Hammer
流程渗透的范围能够提升一个组织深层次的影响力
➢ 流程渗透对客户的影响力 ➢ 流程渗透对合作伙伴的影响力 ➢ 流程渗透对员工的影响力
考虑:1、我们的流程渗透到了客户内部不？ 2、我们的员工是不是特别多情况下凭经验在工作呢？
流程是企业的价值创造链
迈克尔、哈默: 业务流程是把一个或多个输入转化为对客户产生价值的输出的活动。
➢ 一个好的办法：
用流程不断总结和固化好的经验和做法，从过程上保证质量。
大企业里的官僚与呆板渗透到它的运作流程中
缓慢 错误
死板 昂贵
企业变大过程中普遍存在的管理困境
• 分工协作导致相互联系与相互依赖越来越紧密 • 相互联系并非一目了然,更多是间接的、滞后的、不易感
知的 • 相互联系的隐形导致流程的模糊,导致问题隐形 • 问题隐形导致就事论事:除了问题第一反应往往归咎于单
具有友好、简单的界面,并能应付顾客需求的变化。
优秀的流程能够提升公司的核心竞争力
来自百度文库
优秀流程最终赢得客户的心
• DELL的竞争力来自于世界级优秀的供应链流程
– 电子商务 – 高效的电脑组装生产方式 – 零库存 – 负运营成本
• 某空调制造商的客户上门服务流程
– 24小时的服务电话 – 进门穿上鞋套 – 安装时套上床罩
华为公司流程文化建设之旅
华为基本法 更敏捷地响应顾客需求,扩大例行管理,减少例外管理,提高效率,堵塞 漏洞
管理者任职资格要求 “流程执行”是五大评价要素之一
各年度管理要点 2001 高度重视模板化建设 处理好管理创新与稳定流程的关系 建设以流程型与时效性为主导的管理体系 2002:全面推行IPD、ISC 2003: 充分理解、认真接受为客户服务是公司存在的唯一理由,要以此 来推动流程的合理建设 认真简化流程、简化组织、精简富余人员
员工
按流程安排 技能综合 工作以小组为中心 关注顾客
沟通
水平方向
职能型
金字塔 关注的焦点是职能
存在职能界限 缺乏内在的、有效的协调机制 追求部门利益、局部优化
按职能安排 专业技能分工 工作以个人为中心 对顾客有限关注
垂直方向
文化
过程拥有主权 以顾客为焦点 传递服务的语言
官僚 前线（市场）/后方（内部）分隔 专业术语
➢ Customer ➢ petition ➢ Change
市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求与满意
竞争程度： 变化速度和频率：
顾客的要求： 企业关注的重点：
过去
温和的 缓慢的 软弱的 以自己的方便 来经营业务
现在
激烈的 快速的 高要求的 为客户的方便 来经营业务
意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制,即自身 组织的价值创造机制。
• 某银行客户业务办理流程
– 取号等待 – 免费水
优秀业务流程的实践数据
• 迈克尔、哈默的研究机构,关于参与优秀流程实施的70 多家企业进行业务流程管理实施调查
– 订单履行周期普遍缩短了60％－90％ – 完美订单(送货准时,准确无误的订单)增加25％ – 采购成本下降80％ – 采购周期缩短90％ – 产品开发成功率上升了30％－50％ – 产品上市时间缩短了50％－75％
• 。。。。。。
组织的效率来自哪里？
有效率组织的内核:
• 共同遵守同一规则－－乐谱 • 齐心协力,共同面对客户－－观众 • 正确、高效的决策－－指挥
组织的效率是如何迷失的? 为什么要关注流程？
企业战略解决做什么,流程解决如何做的问题
正确地 做事
战略
愿景 目标
做正确 的事
商业环境的挑战－－3C
一个被誉为20世纪90年代“推动美国恢复竞争力”的管理学家
为什么…
• 为什么我们企业发展到一定规模,就再也难以发展,效率 特别低？
• 为什么我们的战略本是前途无量,执行起来却走样？
• 为什么企业内各部门各自为政,一当出现问题,却相互推 诿？
• 为什么员工每天十分辛苦、努力地完成上司安排的工 作,公司业绩却不见增长？
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
CEO
客 户
R&D M S
强调流程观念,打破职能层级体制的界限,直达客户。
流程型组织是对事负责的体系,是一个扩张的体系,企业必须 建立为客户创造价值的流程文化
特性
流程型
组织结构
扁平化 关注的焦点是流程
运作机制
针对顾客的端到端管理 简单的流程 达到顾客服务、成本和效率全局 优化
目录
• 重新认识业务流程 • 业务流程优化与IT实施方法 • 业务流程优化案例分析 • IT规划与建设的基本概念 • 华为公司流程与IT建设的经验、教训
BPR与BPI是使企业流程优秀系统性方法
• BPR - Business Process Reengineering,业务流程重整是对企业业务 流程的革命性、完全行的变革,从“一张白纸”开始,然而许多人员 对这种完全的企业流程优化(侧重于设计)的可实现性提出了疑问。
ISO 9000: 业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
流程 就是一组共同给顾客创造价值的相互关联的活动进程
问题:流程定义的六个要素？
输入资源
若干活动
我满意， 是因为流程为 我创造了价值
输出结果
相互作用
顾客
流程也是企业知识的存储器
案例:缺陷率一夜之间从零跳升到百分之百。
问题究竟出在哪呢？如何办？
应该站在客户(流程输出的对象)的角度,来判断一个流程是否 优秀。
快速(fast): 顾客需要及时得到所需的东西,即流程的周期要短。
正确(right): 流程的输出应是顾客所要的东西,同时是满足质量要求的。
廉价(cheap): 顾客需要我们少花费些钱来满足他们,即流程成本低。
容易(easy): 容易与之做生意或业务(easy to do business with)。即流程要
一的部门或个人,片面强调责任心、执行力 • 就事论事导致问题重复发生与不断忙于救火
头痛医头导致无法解决系统结构层面的问题:流程/活动 之间的界面、接口与衔接
触目惊心的研究结果
• 依照研究资料,在流程改造之前,流程中不增值活动的 时间之与通常要占全流程时间的95％以上。
流程的VT/ET＝？
什么是优秀的流程？