生产运作管理第2章企业战略和生产运作战略

• 2.2.2外部分析：识别机会与威胁
• 1.宏观环境
• 政治、经济、科技、社会 • 2.行业环境与竞争环境
供应商的讨 价还价能力
• 波特五力：需方、供方对行业内企业 的影响，替代品的威胁，新加入者的 威胁，行业内企业竞争。
潜在进入者的 威胁
行业内部竞争 的激烈程度
替代品的威胁
顾客讨价还 价的能力
• 战术：实施战略的方法和行动,战术指导运作。
• 战术解决如何做的问题，运作解决做的问题。
• 从使命到运作的战略层次关系
使命
目标 公司总体战略 业务层战略
职能策略 营销战略 生产运作战略 财务战略 人力资源战略
战术
战术
战术
战术
运作
运作
运作
运作
• 4.战略实施
• 设计适当的组织结构与控制系 统，并有效地分配资源，使组 织确定的战略能够实现。
• 战略管理
• 战略管理：是指在企业战略的 形成及其实施过程中，制定的 决策和采取的行动。
• 战略决策：对企业总体发展方 向有长期作用的决策。
• 战略管理：是一个过程，包括战 略制定（战略分析和战略选择）、 战略实施和战略评价。
• 企业重视战略的原因：环境发生 了变化！技术、需求、竞争、产 品生命周期。
生产运作管理
第2章 企业战略和生产运作战略
• 企业战略
• 企业战略：企业为求得生存和 发展，在较长时间内对生产经 营活动的发展方向和关系全局 问题的谋划。
• 这种谋划包括：宗旨、目标、总 体战略、经营战略和职能战略。
2.1 概述
• 企业之间的竞争，主要是—— 企业战略定位、生产运作战略 选择的竞争。
• 评价战略的——战略三角模型：
经济增长
• 企业战略不仅要考虑股东，还要拓展到 利益相关者。
环境保护
社会责任
• 2.战略分析
• SWOT分析 • 优势（S）列出企业所有优势因素 • 劣势（W）列出企业所有劣势因素 • 机会（O）列出企业所有机会因素 • 威胁（T）列出企业所有威胁因素
• SWOT分析矩阵： • SO战略列出发挥优势、利用机会的企业战略 • WO战略列出利用机会、克服劣势的企业战略 • ST战略列出利用优势、回避威胁的企业战略 • WT战略列出减少劣势、回避威胁的企业战略
• 2.2 企业战略管理
• 2.2.1 战略管理过程
战略管理过程
确定企业使命
战略分析
战略选择
战略实施
• 1.确定企业使命（宗旨）和主要目标
• 使命：是企业存在的基础和原因。 • 宗旨：是使命清晰而简要的表达。
• 联想公司的使命：为客户…，为员工…, 为股东…,为社会…。愿景：高科技的 联想，服务的联想，国际化的联想。
• 3.战略选择
• 企业战略（公司战略）：企业的总体 • 事业战略：经营单位战略或经营战略，是在
战略。是最高层次的战略。
选定的事业范围内，如何去竞争。又称竞争
• 内容：一是选择企业的经营范围和领 战略。
域，二是在事业部之间进行资源分配。 • 职能战略：事业部下的职能部门相关的战略，
如生产运作战略/财务战略和营销战略。
“微笑”曲线
附加 价值
研发设计 采 购材 料
上游
加工 制造 装配 中游
20世纪90年 代
20 世 纪 60 70年代
品牌 渠道 物流 服务
下游
17
• 2.2.4 战略选择
• 1.公司战略
• 专注于单一事业：集中资源于单一领域。
• 垂直一体化：公司自行生产它的投入， 或自行处理它的产出。优点：提高竞争 者的进入障碍，提高专用资产的投资效 率，保证产品质量，便于加强计划与控 制。缺点：成本劣势，缺乏适应技术变 化的能力，需求不稳定时风险大。
• 2.2.3 内部分析：确认资源与竞争优势
• 两个因素决定了产品或服务的 竞争力：一是价值，二是成本。
V（价值） P（价格）
V-P（顾客 的剩余）
P-C（企业 的利润）
C（成本）
• 价值V、价格P和成本C之间的关系
• 价值链
• 价值在将投入转换成产出的过程中形成的。 • 真正创造价值的活动，是价值链上
• 明茨伯格：战略不一定自上而下，可以从组 织基层冒出来，且可能无预先意图；战略须 随环境变化；战略可能自发形成。5个P方面 定义战略：计划、计谋、模式、定位和观念。
• 1989，哈默：传统的战略是静态的，忽略了 创建新的资源和能力以及利用未来的机会。 战略意图极为重要。注重企业内部能力，安 卓资源基础模型来制定战略。
• 实力战略：与买方市场有关。产品和市场都 是短暂的，企业核心专长和能力才是关键。
• 2.1.2 影响企业竞争力的因素
• 价格、质量、品种、服务、时间和环保。
主 主要竞争因素和消费水平的
要 竞
关系
环保
争
因
时间
素Leabharlann Baidu
的
服务
变
化
品种
质量
价格
低
• 竞争主要因素——竞争方式——生产方式
• 价格——基于成本的竞争——大量生产 • 质量——基于质量的竞争——精细生产 • 品种——基于柔性的竞争——计算机集成制造 • 服务——基于服务的竞争——大规模定制服务 • 交货期、上市时间——基于时间的竞争——敏捷制造和即时客户化定制 • 环保——基于环保的竞争——绿色制造
制定战略要回答的3大问题 1. 我们现在在哪里（Where are we now）? 2. 我们想到哪里去（Where do we want to go）?
进入哪个或哪些行业？ 满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务 要取得的结果是什么? 3. 我们如何到达那里（How do we get there）? 应选择什么样的竞争战略？
• 2.1.1 战略管理理论的演进
• 1962，钱德勒：组织结构随战略变化，多事 业部结构是多元化公司的主要形式。
• 1965，安索夫：公司战略贯穿于生产经营和 市场的一条“共同经营主线”。
• 1971，安德鲁斯和安索夫提出战略分析的实 用方法——SWOT方法。
• 1980，波特：产业分析的五力模型，五种力 量——潜在竞争者，替代品的威胁，供应商 的力量，购买者的力量和竞争对手。此五力 决定了公司的利润平均水平。事业部级的三 种竞争战略：成本领先、差异化和聚焦。
这些活动包括基本活动和支援活动。
的战略环节。
• 基本活动：与产品的形成、销售、发运及 售后服务直接相关的活动，可分为与产品 相关的活动和与市场相关的活动。
• 支援活动：支持基本活动的活动，是基本 活动取得成效的保证，也为企业创造价值。
• 增值活动分为上游环节和下游环节。
• 1992，施振荣提出微笑曲线，价值 最丰厚的区域集中在价值链的上游 和下游。