精益推进委员会及办公室
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Kaizen & Lean Manufacturing
Consulting
精益推进办公室
精益企业变革中的领导力
© 2005 Gemba Research Rev: 7-13-05
典型精益生产架构
Kaizen & Lean Manufacturing
Consulting
工厂经理
精益生产指导团队
高级主管
© 2005 Gemba Research Rev: 7-13-05
精益推进委员会的角色
Kaizen & Lean Manufacturing
Consulting
4)清除过程中的绊脚石
• 尽早并经常回答 “这中间有什么是关于我的?” • 识别并训练“顶梁柱” • 识别技术限制 • 识别监管限制 • 识别经营限制
1) 确定项目 2) 分配资源 3) 确保效果，明确责任 4) 清除过程中的绊脚石
© 2005 Gemba Research Rev: 7-13-05
精益推进委员会的角色
1) 确定项目
• 将改善活动与经营目标联系起来 • 区分症状和原因 • 定义项目和改善团队
成果 vs.教育 可行性 vs.影响 范围, 时间 和 资源 • 定义项目成功的重要指标(业务案例) 财务指标 运营指标 加强士气
精益冠军
“精益工厂办公室” 精益生产经理 精益工程师等
© 2005 Gemba Research Rev: 7-13-05
谁是精益推进委员会的成员?
1) “工厂领导” • CEO 或同等职位 • 工厂级资深经理经理
2) 直接向工厂领导报告的人 • 职能经理 • 董事 (也许职位与工厂领导相当)
3) 支持职能部门经理-如果需要 • 人力资源 • IT
4. 精益工程师 • 敬意培训中的技术人员. 使用工具，装置， 程序来支持精益.
5. 精益推进委员会(LSC) • 精益培训中的资深经理. 在工厂或者同等区域内指导精益实践.
6. 每个人 • 每个员工. 培训和被授权来每天做改善.
© 2005 Gemba Research Rev: 7-13-05
多久LSC 开一次会?
• 季节性 • 顾客问题 • 供应商问题 • 企业的要求 • 处理组织与文化的障碍
© 2005 Gemba Research Rev: 7-13-05
精益之路上的绊脚石
例如: •对顾客的关注了解不足 •局部优化(无法跨越职能界限） •无法解决几十年来的坏习惯 •无用的指标 /不能反映效果的指标 •寻求短期对策 •无法优先处理组织问题 •财务重点关注于对成本的有限理解之上 •未授予第一线的员工自主权 •改进的努力没有紧密联系到底层
是
Kaizen & Lean Manufacturing
Consulting
精益改 贯彻改
善
善
是
是
精益生产经 否
否
是
理
精益协调员 否
否
是
是
是
是
是Hale Waihona Puke Baidu
是
是
精益工程师 是
否
是
否
否
否
精益推进办 否
是
否
公室
每个人
否
否
是
否
是
是
否
否
否
© 2005 Gemba Research Rev: 7-13-05
精益角色的定义
Kaizen & Lean Manufacturing
Consulting
LSC 应该没2-4周开一次会. 你也许认为一个“核心团队”在 精益变革的起始阶段应该开更多的会. 一年为期的“课程学习 和前进”也同样被推荐.
会议应该: •运行一个议程 •最多花一个小时 •运行一个节拍时间(设置议程上每个议题的时间） •有推动者/主持人 •有一个问题“停车场”以便深度讨论
Kaizen & Lean Manufacturing
Consulting
© 2005 Gemba Research Rev: 7-13-05
精益经理的角色
“我认为那样做是精益经理的工作”
无意间在精益推进办公室会议上听到的.
职位 精益经理
全部时 间做精 益？
是
处理精 履行精益 益成果?
是
否
为改善 做准备
4) 精益经理
Kaizen & Lean Manufacturing
Consulting
© 2005 Gemba Research Rev: 7-13-05
精益推进委员会的角色
Kaizen & Lean Manufacturing
Consulting
精益推进委员会(LSC) 的存在可以确保精益效果成功 计划和执行
如果这些行为不是第二天性，就要寻找进行有效会议的其他培 训方法.
© 2005 Gemba Research Rev: 7-13-05
还有多少其他的事情?
Kaizen & Lean Manufacturing
Consulting
“不过是又一个委员会！”
在一个精益企业检讨期会上偶然听到的
精益推进办公室不应该做“过多的作业”. 随着时间的推 移，它应该取代一个或多个正在举行的工作会议，来加快进 度，解决问题，或计划企业的成长。
换言之，尽管去遵循上述的指导方针和角色设置。因为 他们是基于其他企业精益变革的成功经验。
每个企业都有独特性，你需要“折进去”或者“放出 来” 来制作适合你的企业的LSC 套装。
© 2005 Gemba Research Rev: 7-13-05
Kaizen & Lean Manufacturing
Consulting
1. 精益经理 • 培训后的经理，管理精益办公室。扮演LSC,团队和其他精益角色 之间的维系者.
2. 精益冠军 • 精益培训中的监督者或者经理. 职责是带领该区域的精益。
3. 精益协调员 • 精益培训中没有管理权的职能角色. 准备,带领,和跟进改善活动.
Kaizen & Lean Manufacturing
Consulting
© 2005 Gemba Research Rev: 7-13-05
精益推进委员会的角色
2)分配资源
• 为改善团队队员的选择提供资源 • 为改善团队人员的时间做预算 • 为跨职能（价值流）合作提供支持 • 重新部署改善节省出的人员
精益应该被作为一种方法，用来培训员工和帮助他们实现业 务目标.
© 2005 Gemba Research Rev: 7-13-05
剪裁LSC套装
Kaizen & Lean Manufacturing
Consulting
总之:
不存在一个精益推进委员会“适合所有人的尺码” . 不 如通过精密测量你的企业来做出一件“量身定做的西 装”，开始尝试，调整剪裁，直到合身为止。
Kaizen & Lean Manufacturing
Consulting
© 2005 Gemba Research Rev: 7-13-05
精益推进委员会的角色
Kaizen & Lean Manufacturing
Consulting
3)确保效果，明确责任
• 使用预览文件 (改善报纸, 方针, 等等.) • 优先处理并承诺资源完成项目 • 确保达成目标 (回到项目的投入) • 和项目生产员工交流 (通过精益经理)
Kaizen & Lean Manufacturing
Consulting
© 2005 Gemba Research Rev: 7-13-05
绊脚石隐藏于
•启动另一个 “每月项目” •会议,会议, 会议,更多的会议 •更加优化的“武器库”
…这些事要避免!
快速实施，通过…
•联系精益活动到年度目标 •构建基础架构，培训“精益冠军” •尽早培训并授权每个人 •为早期成功选择影响大的价值流
Consulting
精益推进办公室
精益企业变革中的领导力
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典型精益生产架构
Kaizen & Lean Manufacturing
Consulting
工厂经理
精益生产指导团队
高级主管
© 2005 Gemba Research Rev: 7-13-05
精益推进委员会的角色
Kaizen & Lean Manufacturing
Consulting
4)清除过程中的绊脚石
• 尽早并经常回答 “这中间有什么是关于我的?” • 识别并训练“顶梁柱” • 识别技术限制 • 识别监管限制 • 识别经营限制
1) 确定项目 2) 分配资源 3) 确保效果，明确责任 4) 清除过程中的绊脚石
© 2005 Gemba Research Rev: 7-13-05
精益推进委员会的角色
1) 确定项目
• 将改善活动与经营目标联系起来 • 区分症状和原因 • 定义项目和改善团队
成果 vs.教育 可行性 vs.影响 范围, 时间 和 资源 • 定义项目成功的重要指标(业务案例) 财务指标 运营指标 加强士气
精益冠军
“精益工厂办公室” 精益生产经理 精益工程师等
© 2005 Gemba Research Rev: 7-13-05
谁是精益推进委员会的成员?
1) “工厂领导” • CEO 或同等职位 • 工厂级资深经理经理
2) 直接向工厂领导报告的人 • 职能经理 • 董事 (也许职位与工厂领导相当)
3) 支持职能部门经理-如果需要 • 人力资源 • IT
4. 精益工程师 • 敬意培训中的技术人员. 使用工具，装置， 程序来支持精益.
5. 精益推进委员会(LSC) • 精益培训中的资深经理. 在工厂或者同等区域内指导精益实践.
6. 每个人 • 每个员工. 培训和被授权来每天做改善.
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多久LSC 开一次会?
• 季节性 • 顾客问题 • 供应商问题 • 企业的要求 • 处理组织与文化的障碍
© 2005 Gemba Research Rev: 7-13-05
精益之路上的绊脚石
例如: •对顾客的关注了解不足 •局部优化(无法跨越职能界限） •无法解决几十年来的坏习惯 •无用的指标 /不能反映效果的指标 •寻求短期对策 •无法优先处理组织问题 •财务重点关注于对成本的有限理解之上 •未授予第一线的员工自主权 •改进的努力没有紧密联系到底层
是
Kaizen & Lean Manufacturing
Consulting
精益改 贯彻改
善
善
是
是
精益生产经 否
否
是
理
精益协调员 否
否
是
是
是
是
是Hale Waihona Puke Baidu
是
是
精益工程师 是
否
是
否
否
否
精益推进办 否
是
否
公室
每个人
否
否
是
否
是
是
否
否
否
© 2005 Gemba Research Rev: 7-13-05
精益角色的定义
Kaizen & Lean Manufacturing
Consulting
LSC 应该没2-4周开一次会. 你也许认为一个“核心团队”在 精益变革的起始阶段应该开更多的会. 一年为期的“课程学习 和前进”也同样被推荐.
会议应该: •运行一个议程 •最多花一个小时 •运行一个节拍时间(设置议程上每个议题的时间） •有推动者/主持人 •有一个问题“停车场”以便深度讨论
Kaizen & Lean Manufacturing
Consulting
© 2005 Gemba Research Rev: 7-13-05
精益经理的角色
“我认为那样做是精益经理的工作”
无意间在精益推进办公室会议上听到的.
职位 精益经理
全部时 间做精 益？
是
处理精 履行精益 益成果?
是
否
为改善 做准备
4) 精益经理
Kaizen & Lean Manufacturing
Consulting
© 2005 Gemba Research Rev: 7-13-05
精益推进委员会的角色
Kaizen & Lean Manufacturing
Consulting
精益推进委员会(LSC) 的存在可以确保精益效果成功 计划和执行
如果这些行为不是第二天性，就要寻找进行有效会议的其他培 训方法.
© 2005 Gemba Research Rev: 7-13-05
还有多少其他的事情?
Kaizen & Lean Manufacturing
Consulting
“不过是又一个委员会！”
在一个精益企业检讨期会上偶然听到的
精益推进办公室不应该做“过多的作业”. 随着时间的推 移，它应该取代一个或多个正在举行的工作会议，来加快进 度，解决问题，或计划企业的成长。
换言之，尽管去遵循上述的指导方针和角色设置。因为 他们是基于其他企业精益变革的成功经验。
每个企业都有独特性，你需要“折进去”或者“放出 来” 来制作适合你的企业的LSC 套装。
© 2005 Gemba Research Rev: 7-13-05
Kaizen & Lean Manufacturing
Consulting
1. 精益经理 • 培训后的经理，管理精益办公室。扮演LSC,团队和其他精益角色 之间的维系者.
2. 精益冠军 • 精益培训中的监督者或者经理. 职责是带领该区域的精益。
3. 精益协调员 • 精益培训中没有管理权的职能角色. 准备,带领,和跟进改善活动.
Kaizen & Lean Manufacturing
Consulting
© 2005 Gemba Research Rev: 7-13-05
精益推进委员会的角色
2)分配资源
• 为改善团队队员的选择提供资源 • 为改善团队人员的时间做预算 • 为跨职能（价值流）合作提供支持 • 重新部署改善节省出的人员
精益应该被作为一种方法，用来培训员工和帮助他们实现业 务目标.
© 2005 Gemba Research Rev: 7-13-05
剪裁LSC套装
Kaizen & Lean Manufacturing
Consulting
总之:
不存在一个精益推进委员会“适合所有人的尺码” . 不 如通过精密测量你的企业来做出一件“量身定做的西 装”，开始尝试，调整剪裁，直到合身为止。
Kaizen & Lean Manufacturing
Consulting
© 2005 Gemba Research Rev: 7-13-05
精益推进委员会的角色
Kaizen & Lean Manufacturing
Consulting
3)确保效果，明确责任
• 使用预览文件 (改善报纸, 方针, 等等.) • 优先处理并承诺资源完成项目 • 确保达成目标 (回到项目的投入) • 和项目生产员工交流 (通过精益经理)
Kaizen & Lean Manufacturing
Consulting
© 2005 Gemba Research Rev: 7-13-05
绊脚石隐藏于
•启动另一个 “每月项目” •会议,会议, 会议,更多的会议 •更加优化的“武器库”
…这些事要避免!
快速实施，通过…
•联系精益活动到年度目标 •构建基础架构，培训“精益冠军” •尽早培训并授权每个人 •为早期成功选择影响大的价值流