企业培训体系建立.ppt
合集下载
企业公司培训体系建设方案ppt课件
课程主要形式
在业务部门的支持下，由人力资源中心对指定人员编制专门计划执行。 通常是由一系列的课程组成，分阶段进行，持续的时间为一年。 学员由业务部门和人力资源推荐产生，或报名由经理及人力资源中心批准
产生。 课程形式包括外派公开课，项目执行，案例研讨，行业交流等。
17
10、培训分类-3
主管： 公司和部门业务方向、策略 业务专业技能
一般管理人员： 业务技能、公司文化、工作态度
新员工培训
——招聘培训部协助中层对下属主管和骨干员工制定培养计划，对梯队人才实施培养。 ——职能管理序列的培训应体现长期培养性和晨光企业文化渗透。
10
5、生产管理序列培训重点规划
建议： 生产管理序列的培 训应围绕 提高产能 和稳定制造品质 两 个主题。
技术培训
课程主要目的 • 使员工按工作所需的不同层次掌握与公司的业务有关的技术业务知识。
课程主要内容 • 与产品有关的技术和服务知识。 • 每门课程都会包括不同的深度的一系列课程。
课程主要形式 • 内容由技术部门独立组织完成。 • 培训师由技术部门培养和认证，成为公司兼职的培训师。 • 学员为技术开发部门相关人员、或者产品价值链相关部门人员。 • 课程形式包括教室内产品讲解、技术讲解、工艺讲解。
4方式培训目标层级管理职责权限培训相关流程工具标准相关规范制度管理办法教案讲师手册学员手册外部培训机构内外讲师系统化分类标准工具场地设备及其使用集团公司培训管理体系架构培训管理文件体系培训管理制度培训需求分析培训教材体系培训资源管理培训相关档案中高层管理团队培养培训发展体系培训相关设备一体化组织个人事件大纲对象方式步骤培训规划年度计划项目计划教学计划前期准备过程监控月度报表评估的目标层次方法步骤培训课程体系培训资源系统培训战略管理培训管理体系落地步骤集团公司培训管理体落地一启动培训战略管
在业务部门的支持下，由人力资源中心对指定人员编制专门计划执行。 通常是由一系列的课程组成，分阶段进行，持续的时间为一年。 学员由业务部门和人力资源推荐产生，或报名由经理及人力资源中心批准
产生。 课程形式包括外派公开课，项目执行，案例研讨，行业交流等。
17
10、培训分类-3
主管： 公司和部门业务方向、策略 业务专业技能
一般管理人员： 业务技能、公司文化、工作态度
新员工培训
——招聘培训部协助中层对下属主管和骨干员工制定培养计划，对梯队人才实施培养。 ——职能管理序列的培训应体现长期培养性和晨光企业文化渗透。
10
5、生产管理序列培训重点规划
建议： 生产管理序列的培 训应围绕 提高产能 和稳定制造品质 两 个主题。
技术培训
课程主要目的 • 使员工按工作所需的不同层次掌握与公司的业务有关的技术业务知识。
课程主要内容 • 与产品有关的技术和服务知识。 • 每门课程都会包括不同的深度的一系列课程。
课程主要形式 • 内容由技术部门独立组织完成。 • 培训师由技术部门培养和认证，成为公司兼职的培训师。 • 学员为技术开发部门相关人员、或者产品价值链相关部门人员。 • 课程形式包括教室内产品讲解、技术讲解、工艺讲解。
4方式培训目标层级管理职责权限培训相关流程工具标准相关规范制度管理办法教案讲师手册学员手册外部培训机构内外讲师系统化分类标准工具场地设备及其使用集团公司培训管理体系架构培训管理文件体系培训管理制度培训需求分析培训教材体系培训资源管理培训相关档案中高层管理团队培养培训发展体系培训相关设备一体化组织个人事件大纲对象方式步骤培训规划年度计划项目计划教学计划前期准备过程监控月度报表评估的目标层次方法步骤培训课程体系培训资源系统培训战略管理培训管理体系落地步骤集团公司培训管理体落地一启动培训战略管
培训体系建立方案ppt
培训体系内容与课程 设置
培训体系内容
培训目标：明确培训目的和预期成果
培训对象：针对不同岗位和层级的人员设定培训内容和形式 培训内容：根据培训对象的需求和公司战略目标，制定相应的培训课程和计 划 培训形式：采用线上、线下、课堂等多种形式进行培训
课程设置原则
结合学员实际需求，设计实 用性强、符合学员学习特点 的课程
添加副标题
培训体系建立方案
汇报人：WPS
目录
CONTENTS
01 培训体系概述
02 培训体系目标与原 则
03 培训体系内容与课 程设置
04 培训体系实施与评 估
05 培训体系管理与维 护
06 培训体系案例分析
培训体系概述
培训体系定义
培训体系是一个 系统化、规范化 的过程
旨在提高员工的 知识、技能和素 质
保证培训师资的专业性和 授课质量
合理安排培训资源，确保 培训计划的顺利执行
培训体系改进建议
针对不同员工，制定个性化的培训计划 定期评估员工技能，更新培训内容 建立有效的激励机制，鼓励员工参与培训 强化培训成果的考核与评估
培训体系案例分析
成功企业培训体系案例
背景介绍：企 业名称、行业、
规模等
注重课程内容的系统性和连 贯性，确保学员能够全面掌
握所需技能
针对培训目标，制定相应的 课程
根据培训目标和学习特点， 选择合适的授课方式，如讲 座、案例分析、互动讨论等
课程分类与设置
课程分类：按岗位划分，如初级、中级、高级等 课程设置：针对不同岗位设置不同课程，如技能培训、知识培训、素质 培训等 课程时间：根据培训对象和培训内容，确定合理的培训时间
通过制定培训计 划、实施培训和 评估效果来达到 目标
培训体系框架-PPT
•工作质量低 •来自公司内、外部的抱怨增多 •过高的员工流失率 •工作中经常出现失误
•无法按时按质完成公司分配的任 务
•公司无法承担超出自己能力的项 目
•培训需求较为明显，但需要 分析培训是否解决问题的最
佳手段或培训能否真正从本 质上解决问题
36
培训需求分析—培训需求评估
分析
目的
组织 分析
决定组织中哪 里需要培训
培训特点 - 管理和全员培训为重点 - 外部培训为主 - 有专职培训负责人
8
第三阶段：资源建设阶段
企业管理 - 整和后期或规范期 - 管理基本实现规范化 - 持续稳定成长为重点
了解学习期
存在问题 - 重点不明确 - 没有有效推动组织变革 - 其他干部缺乏有效配合
培训特点 - 培训体系建立为重点 - 内部为主、外部为辅 - 管理机构完整 - 计划性强
9
第四阶段：精细发展阶段
企业管理 - 规范后期和精细期 - 管理体系完善 - 提高核心竞争力
了解学习期
存在问题 - 增加创造性 - 人员综合能力需提高
培训特点 - 培训体系完善 - 整体协调，效果明显 - 专业化分工
10
建议： 了解学习阶段
体系建设： 明确培训负责人、加强培训计划性
培训重点： 市场、销售、工厂操作专业知识
守各项规章制度，做好安全文明工作。
•
完成领导交办的其他临时性工作。
19
培训责任划分
培训管理委员会： 制定或批准人力资源开发战略 制定或批准培训政策 审定、批准培训计划和培训预算 制定或批准重点项目
20
培训责任划分
培训部： 拟订培训战略，执行培训战略 拟订培训制度、工作流程 培训资源建设与管理 日常培训营运管理 基础行政工作
培训体系建设方案PPT课件(精)
收集和整理外部优秀讲师资源，形成公司外部的讲师库，为培训提供有
力支持。
线上线下培训资源融合
线上学习平台
搭建线上学习平台，提供丰富的在线课程资源，满足员工随时随地的学习需求。
线下实践活动
组织线下实践活动，如工作坊、研讨会等，促进员工之间的交流与合作。
线上线下相结合
将线上课程与线下实践相结合，形成完整的学习闭环，提高培训效果。
01
制定科学的评估标准，包括教学质量、学员满意度、课程创新
等方面，全面评价培训师的工作表现。
评估方法
02
采用多种评估方法，如学员评价、同行评议、教学观摩等，确
保评估结果的客观性和准确性。
反馈与改进
03
及时向培训师反馈评估结果，指出其优点和不足，提出改进建
议，帮助其不断提升教学水平。
培训效果评估与改
培训课程设计
03
培训课程目标设定
明确培训目标
根据企业需求和员工能力差距， 设定明确的培训目标，如提升技 能、转变态度、增强团队合作等
。
目标可衡量
确保培训目标可量化、可评估， 以便在培训结束后进行效果评估
。
与企业战略相符
培训目标应与企业整体战略和业 务目标保持一致，确保培训成果
能够为企业发展做出贡献。
优化培训流程
规范培训管理流程，包 括需求分析、计划制定 、组织实施和效果评估 等环节。
外部培训资源引入与合作
01
引入优质课程
积极寻找和引入市场上优质的培训课程和讲师资源，为员工提供更广泛
的学习选择。
02
合作办学
与相关培训机构或高校合作，共同开发培训课程，提升培训的专业性和
实效性。
03
HR建立培训体系-PPT文档资料
HR建立培训体系-PPT文档资料HR 建立培训体系 PPT 文档资料幻灯片 1：封面标题：HR 建立培训体系副标题：提升员工能力，促进企业发展幻灯片 2：目录一、培训体系的重要性二、培训需求分析三、培训计划制定四、培训课程设计五、培训实施与管理六、培训效果评估七、培训体系的优化与完善幻灯片 3：培训体系的重要性在当今竞争激烈的市场环境中，企业的发展离不开高素质的人才队伍。
而建立一套完善的培训体系，对于提升员工的能力和素质，增强企业的核心竞争力，具有至关重要的意义。
首先，培训能够帮助员工提升工作技能，提高工作效率和质量，从而为企业创造更多的价值。
其次，通过培训，员工能够更好地适应企业的发展变化，提升自身的职业竞争力，同时也增强了员工对企业的归属感和忠诚度。
此外，有效的培训体系有助于塑造良好的企业文化，促进企业内部的知识共享和经验传承。
幻灯片 4：培训需求分析培训需求分析是建立培训体系的基础。
要准确了解员工的培训需求，需要从多个方面进行考虑。
一是组织层面，分析企业的战略目标、业务发展规划以及现有员工的能力状况，找出企业在发展过程中对员工能力的要求与员工实际能力之间的差距。
二是岗位层面，对各个岗位的工作职责、工作流程和任职资格进行详细分析，明确每个岗位所需的知识、技能和态度。
三是员工个人层面，通过问卷调查、面谈等方式，了解员工的职业发展规划、个人兴趣爱好以及对培训的期望和需求。
综合以上三个层面的分析结果，我们可以确定企业的培训重点和方向，为后续的培训计划制定提供依据。
幻灯片 5：培训计划制定在明确了培训需求之后，接下来就是制定培训计划。
培训计划应包括培训目标、培训内容、培训对象、培训方式、培训时间和培训地点等方面的内容。
培训目标要明确、具体、可衡量，例如“通过本次培训，使员工能够熟练掌握项目管理的方法和技巧，提高项目成功率20%”。
培训内容要根据培训目标和需求分析的结果来确定，要具有针对性和实用性。
培训对象要根据培训内容和岗位需求进行合理划分，确保培训的针对性和有效性。
培训体系的建设(PPT)
培训体系的建设(PPT)在现今快速变化的社会中，企业人才竞争越来越激烈，为了保持市场竞争力和员工竞争力，企业必须持续提升员工的能力和专业知识。
因此，建立一套完善的培训体系成为了企业发展中至关重要的一环。
培训体系的意义一个优秀的培训体系意味着企业拥有强大的人才储备，能够帮助员工提升能力、提高业绩、实现人生价值。
在构建一个完善的培训体系前，需要明确以下几点：•培训目标。
明确和具体的培训目标是帮助员工达成成长和发展的目标，同时也是企业发展战略的支撑点。
•培训内容。
根据员工的能力和岗位需求，制定具体的培训内容，培养优秀的人才，让企业在人才竞争上占据优势。
•培训方式。
培训方式包括线上培训、线下培训、专家讲座等形式，确保员工学到的知识能够转化成实际能力。
•培训效果。
培训效果关系到员工成长和企业发展，评估培训效果的好坏将对企业的长远发展产生影响。
培训体系的建设步骤第一步：制定培训方案制定一份全面而系统的培训方案非常重要。
针对员工的不同需求，制定出可供选择的培训计划，确保培训方案覆盖了员工的所有需求，提高员工学习培训的积极性。
第二步：制定培训计划一旦制定出一份全面而系统的培训方案，接下来，需要对培训方案中的计划进行进一步的明细规划。
制定出培训计划后，它应该明确地定出详细的课程安排、培训时间、培训地点、培训方式等。
第三步：制作培训材料根据制定的培训计划和课程安排，制作培训材料是另一重要的步骤。
在此步骤中，开发者需要考虑到材料的形式如何能够实现实际的培训效果。
培训材料应该结构清晰，便于员工理解和掌握。
第四步：实施培训在培训计划和培训材料都已经完成的情况下，进入培训的实施阶段。
这时，培训师应该根据课程安排获得的知识和材料，让员工重点理解培训内涵。
同时，培训师应该关注员工的学习效率，确保功能实现。
第五步：评估效果当全部的培训已经实施完成后，通观效果是否达到培训计划中要求的标准，评估样板的质量、员工的学习和转化效果等指标。
制造型企业OPS培训体系模型PPT课件(1)
❖ 关键岗位重点胜任素质分析
关键岗位技能制定方法
1、分析关键岗位胜任能力和要求 2、分解每项职责应具备的知识要素和技能要素 3、制作知识、技能要素汇总表 4、明确关键岗位知识能力要求的等级与标准 5、评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差 距重点 6、根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与年度培 训重点
GMP药品生产质量管理规范
❖ 从事药品生产操作及质量检验的人员应经专业技术培 训，具有基础理论知识和实际操作技能。
❖ 对从事高生物活性、高毒性、强污染性、高致敏性及 有特殊要求的药品生产操作和质量检验人员应经相应 专业的技术培训。
❖ 对从事药品生产的各级人员应按本规范要求进行培训 和考核
ISO10015体系主要内容
效果层
衡量训练后对组织产 数量(生产力)、质量、安
生的最终成果
全、成本
趋势分析、培训前后比 较法、专家评估、当 事人评估、主管评估
培训课程效果追踪
❖ 学员参与状况反映 ❖ 讲师上课效果调查表 ❖ 培训成果展示 ❖ 小组讨论，制订工作计划及改进表
学习行动计划
行为评估
姓名
×××
培训课程
现场改善之5S篇
管理，仍然处于该流程管理范围
❖ 案例：某台资工厂培训工作流程
培训需求分析
❖ 战略分析 ❖ 任务技能分析 ❖ 绩效分析 ❖ 现存问题分析 ❖ 重大事件分析 ❖ 职业发展前瞻性培训需求分析 ❖ 经验分析
整理过去的课程信息 收集外部的课程 相同产业的公司开什么样的课程 初步的想法
❖ 问卷调查法 ❖ 访谈法 ❖ 小组研讨法 ❖ 资料分析法 ❖ 现场观察法 ❖ 关键事件法 ❖ 专家指导法
❖整合 ❖富余人员 ❖重组
❖节约;转产;
关键岗位技能制定方法
1、分析关键岗位胜任能力和要求 2、分解每项职责应具备的知识要素和技能要素 3、制作知识、技能要素汇总表 4、明确关键岗位知识能力要求的等级与标准 5、评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差 距重点 6、根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与年度培 训重点
GMP药品生产质量管理规范
❖ 从事药品生产操作及质量检验的人员应经专业技术培 训，具有基础理论知识和实际操作技能。
❖ 对从事高生物活性、高毒性、强污染性、高致敏性及 有特殊要求的药品生产操作和质量检验人员应经相应 专业的技术培训。
❖ 对从事药品生产的各级人员应按本规范要求进行培训 和考核
ISO10015体系主要内容
效果层
衡量训练后对组织产 数量(生产力)、质量、安
生的最终成果
全、成本
趋势分析、培训前后比 较法、专家评估、当 事人评估、主管评估
培训课程效果追踪
❖ 学员参与状况反映 ❖ 讲师上课效果调查表 ❖ 培训成果展示 ❖ 小组讨论，制订工作计划及改进表
学习行动计划
行为评估
姓名
×××
培训课程
现场改善之5S篇
管理，仍然处于该流程管理范围
❖ 案例：某台资工厂培训工作流程
培训需求分析
❖ 战略分析 ❖ 任务技能分析 ❖ 绩效分析 ❖ 现存问题分析 ❖ 重大事件分析 ❖ 职业发展前瞻性培训需求分析 ❖ 经验分析
整理过去的课程信息 收集外部的课程 相同产业的公司开什么样的课程 初步的想法
❖ 问卷调查法 ❖ 访谈法 ❖ 小组研讨法 ❖ 资料分析法 ❖ 现场观察法 ❖ 关键事件法 ❖ 专家指导法
❖整合 ❖富余人员 ❖重组
❖节约;转产;
企业培训体系建设方案辅导PPT专题汇报
我们通常之所以看刚上一年级那天， 学校里 桂花也 开了， 零零碎 碎的桂 花开得 特别美 丽。也 就是在 那一天 ，我认 识了一 年级的 老师——张老 师。 雨停了，爸爸也来了。经过那些桂花 树时， 花香四 溢，仿 佛甜到 了心里 。
我们通常之所以看刚上一年级那天， 学校里 桂花也 开了， 零零碎 碎的桂 花开得 特别美 丽。也 就是在 那一天 ，我认 识了一 年级的 老师——张老 师。 雨停了，爸爸也来了。经过那些桂花 树时， 花香四 溢，仿 佛甜到 了心里 。
我们通常之所以看刚上一年级那天， 学校里 桂花也 开了， 零零碎 碎的桂 花开得 特别美 丽。也 就是在 那一天 ，我认 识了一 年级的 老师——张老 师。 雨停了，爸爸也来了。经过那些桂花 树时， 花香四 溢，仿 佛甜到 了心里 。
我们通常之所以看刚上一年级那天， 学校里 桂花也 开了， 零零碎 碎的桂 花开得 特别美 丽。也 就是在 那一天 ，我认 识了一 年级的 老师——张老 师。 雨停了，爸爸也来了。经过那些桂花 树时， 花香四 溢，仿 佛甜到 了心里 。
我们通常之所以看刚上一年级那天， 学校里 桂花也 开了， 零零碎 碎的桂 花开得 特别美 丽。也 就是在 那一天 ，我认 识了一 年级的 老师——张老 师。 雨停了，爸爸也来了。经过那些桂花 树时， 花香四 溢，仿 佛甜到 了心里 。
我们通常之所以看刚上一年级那天， 学校里 桂花也 开了， 零零碎 碎的桂 花开得 特别美 丽。也 就是在 那一天 ，我认 识了一 年级的 老师——张老 师。 雨停了，爸爸也来了。经过那些桂花 树时， 花香四 溢，仿 佛甜到 了心里 。
有利于克服培训的随意性，规范和加强经销商培训管理，提高 培训质量，增强培训效果。
有利于对培训进行整体规划，并结合员工职业生涯，使人才培养工作 我们通常之所以看刚上一年级那天， 学校里 桂花也 开了， 零零碎 碎的桂 花开得 特别美 丽。也 就是在 那一天 ，我认 识了一 年级的 老师——张老 师。 雨停了，爸爸也来了。经过那些桂花 树时， 花香四 溢，仿 佛甜到 了心里 。 我们通常之所以看刚上一年级那天， 学校里 桂花也 开了， 零零碎 碎的桂 花开得 特别美 丽。也 就是在 那一天 ，我认 识了一 年级的 老师——张老 师。 雨停了，爸爸也来了。经过那些桂花 树时， 花香四 溢，仿 佛甜到 了心里 。 我们通常之所以看刚上一年级那天， 学校里 桂花也 开了， 零零碎 碎的桂 花开得 特别美 丽。也 就是在 那一天 ，我认 识了一 年级的 老师——张老 师。 雨停了，爸爸也来了。经过那些桂花 树时， 花香四 溢，仿 佛甜到 了心里 。
晋级培训体系建设ppt课件
6
5、主管晋升到经理级 1、主管级培训体系结构：基本管理能力和领导能力占50%，工作态度10%， 专业技能30%，管理知识10% 2、管理能力和领导能力占50%沟通协调能力20%，专业技能20%，企业文化 与价值观10% 主管晋升到经理级的主要培训内容：专业知识培训：专业技术知识，经营 核算知识，如何设定目标，如何做好预测，如何制定计划与预算，如何设 计组织结构， 培训方式：在岗培训、工作轮换、和多层次参与培训管理等方式
13
1、主管----经理级差距测平 执行企业的决定、参与员工的职业生涯管理、、与上级同级和下属沟通，对本部门 的事务进行管理，部门员工的培训与绩效考核管理 经理级管理人员测评内容，及用到的测评工具： 专业知识：单独编制相应的试卷进行测评，团队建设与激励能力，其他同上一张PPT 2、经理总监级差距测评： 决策能力、领导与管理、企业战略规划
11
11、各类总监级别人员专业技能培训
1、生产总监：现代生产管理理论、精益生产、准时生产、敏捷制造、生 产过程时间组织、生产过程空间组织，设备管理、产品开发与工艺设计、 并行工程、生产能力规划与决策、生产计划、生产作业控制、全面质量管 理、供应连管理、项目管理 2、营销总监：销售战略、销售工作时间和进度控制、开发多种销售手段、 销售渠道开拓与管理、重大销售合同的谈判、建设品牌与公关策划，建立 和规范营销管理体系，制定内部激励机制，完善量化管理，制定具有前言 性和可行性的品牌经营。 3、技术总监：产品设计规划、产品设计的技术实现、数据管理平台的设 计与构建，技术人员的配置与协调，监控技术开发项目的进展，新工艺、 新设备、新技术的研究，产品开发与创新，技术分析，技术创新 4、财务总监：财务组织建设能力、企业内控建设、资金筹措能力、投资 分析决策、税收筹划，财务预算、成本费用控制、财务分析、财务外事处 理、财务预警、企业内部审计、对外投资和企业并购决策 5、人力资源总监：人力资源规划、企业组织设计、企业人力资源战略、 职位分析、人才选用战略、绩效管理、信酬福利、员工保险、员工职业生 涯规划、职业通道设计、劳动关系与劳动法规、人力资源制度设计
5、主管晋升到经理级 1、主管级培训体系结构：基本管理能力和领导能力占50%，工作态度10%， 专业技能30%，管理知识10% 2、管理能力和领导能力占50%沟通协调能力20%，专业技能20%，企业文化 与价值观10% 主管晋升到经理级的主要培训内容：专业知识培训：专业技术知识，经营 核算知识，如何设定目标，如何做好预测，如何制定计划与预算，如何设 计组织结构， 培训方式：在岗培训、工作轮换、和多层次参与培训管理等方式
13
1、主管----经理级差距测平 执行企业的决定、参与员工的职业生涯管理、、与上级同级和下属沟通，对本部门 的事务进行管理，部门员工的培训与绩效考核管理 经理级管理人员测评内容，及用到的测评工具： 专业知识：单独编制相应的试卷进行测评，团队建设与激励能力，其他同上一张PPT 2、经理总监级差距测评： 决策能力、领导与管理、企业战略规划
11
11、各类总监级别人员专业技能培训
1、生产总监：现代生产管理理论、精益生产、准时生产、敏捷制造、生 产过程时间组织、生产过程空间组织，设备管理、产品开发与工艺设计、 并行工程、生产能力规划与决策、生产计划、生产作业控制、全面质量管 理、供应连管理、项目管理 2、营销总监：销售战略、销售工作时间和进度控制、开发多种销售手段、 销售渠道开拓与管理、重大销售合同的谈判、建设品牌与公关策划，建立 和规范营销管理体系，制定内部激励机制，完善量化管理，制定具有前言 性和可行性的品牌经营。 3、技术总监：产品设计规划、产品设计的技术实现、数据管理平台的设 计与构建，技术人员的配置与协调，监控技术开发项目的进展，新工艺、 新设备、新技术的研究，产品开发与创新，技术分析，技术创新 4、财务总监：财务组织建设能力、企业内控建设、资金筹措能力、投资 分析决策、税收筹划，财务预算、成本费用控制、财务分析、财务外事处 理、财务预警、企业内部审计、对外投资和企业并购决策 5、人力资源总监：人力资源规划、企业组织设计、企业人力资源战略、 职位分析、人才选用战略、绩效管理、信酬福利、员工保险、员工职业生 涯规划、职业通道设计、劳动关系与劳动法规、人力资源制度设计
凯洛格企业大学研究与实践案例——零基础搭建培训体系全流程课件PPT
事务专家
5
4
3
2
1
中国水平线 国际水平线
5 员员工工绩发效展顾顾问问
4
3
2
1
1
2
1
业业务务发合展作伙伴
3
4
5
伙伴
2 3
4
5 变革推动者
Document number 3
企业大学与传统培训中心的角色定位与能力要求差别
传统培训中心
企业大学
角色定位
典型特征
核心能力 要求
培训事务专家
提升个人能力 以培训课程为中心 专注于已有的或通用知识传播 培训功能孤立，与绩效、职业晋升 等关联不大
核心选修课： 产品知识/3S/
综合素质
E-learning BTM
核心选修课： 产品知识/3S/
综合素质
商道
讲师发展 培训班
营销之星 种子班
入门 营销
** 助理
营销 总监
基础 管理 营销 经理
Document number 17
3.功能规划-讲师体系
示例：凯洛格为某电信企业大学规划的内部讲师选拔标准
教学区
约2633平米
包括20人研讨室3间，50人授课室7间，100人授 课室4间，200人大教室2间，600人大会议厅1间
湖北 校区
约73亩
住宿区
约3300平米 包括约250间左右的住宿标间
体育/活动区
约3000平米
包括篮球场1个，网球场1个，羽球场1个，泳池1 个
公共/绿地
约39000平米 绿地率约为80%
负责人：贺晋峰 电话：010-8518-7888 ：139-1074-8597 电子邮件：
Document number 21
培训体系建设方案PPT课件
培训效果评估
01
培训前评估
在培训开始前，对员工的知识、技能和态度进行评估，为培训内容和方
式的选择提供依据。
02
培训中评估
在培训过程中，通过考试、问卷调查等方式，及时了解员工的学习情况
和反馈意见，对培训内容和方式进行调整。
03
培训后评估
在培训结束后，对员工的知识、技能和态度进行再次评估，与培训前评
估进行对比，评估培训效果。同时，收集员工的反馈意见和建议，为下
良好的企业文化
培训不仅提高了员工的个人能力，还在公司内部形成了积极向上、互 相学习的良好企业文化。
06
总结与展望
总结经验教训
培训内容与实际需求脱节
在培训过程中，有时会出现培训内容与实际需求不匹配的情况， 导致培训效果不佳。
培训方式单一
传统的培训方式往往以讲授为主，缺乏实践性和互动性，难以激发 学员的学习兴趣和积极性。
培训体系建设方案
汇报人：可编辑 2023-12-22
目 录
• 培训背景与目标 • 培训体系建设方案 • 培训实施方案 • 培训体系建设亮点与优势 • 培训体系建设成果展示 • 总结与展望
01
培训背景与目标
培训背景
01
02
03
市场竞争加剧
随着市场竞争的加剧，企 业需要不断提高员工素质 和技能，以增强竞争力。
人才发展需求
企业为了长期发展，需要 不断培养和储备人才，以 满足不断变化的市场需求 。
员工能力提升
员工需要不断学习和提升 自己的能力，以适应市场 和企业的发展。
培训目标
01
02
03
04
提高员工技能水平
通过培训，使员工能够熟练掌 握各种技能，提高工作效率和
企业培训体系建设PPT
《员工培训体系建设》
《2012年度员工培训体系规划》 培训体系规划的设计原则 与制定流程 员工绩效改善的能力与素 质提升方向 2012年度培训重点群体与 目标 2012年度职能层级员工培 训规划 2012年度专业技能员工培 训规划（包含外部渠道） 网络商学院推进规划 2012年度培训规划预算
执行方式 实施时间 培训安排
集中内训 2012年2季度 集中2天
page25
《员工培训体系建设》
目录
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 服装企业员工培训现状 项目定位与设计 案例企业介绍 项目延展服务 企业商学院
page26
项目延展服务
《员工培训体系建设》
教材设计 《新员工入职》培训提纲 PPT制作 年会形式 《员工入职规范》PPT
你的企业存在吗？
page8
《员工培训体系建设》
目录
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 服装企业员工培训现状 项目定位与设计 案例企业介绍 项目延展服务 企业商学院
page9
“中医进补”与本项目定 位
《员工培训体系建设》
培训的目的是提升能力与素质，满足企业不同发展阶段的需求；如果 把员工培训比作一个人的中医进补、强身健体，那么：
page19
项目设计举例
《员工培训体系建设》
规划原则 案例企业2011年员工培训规划的原则是“ 科学设计 全员推进 重点倾斜 ”
◆
科学设计 根据企业的实际运营情况及所在行业的背景，科学设计培训课程、体系，
合理安排时间和师资，提升针对性和专业性。
◆
全员推进 培训涵盖基层员工、骨干员工及中层管理人员，根据不同层级员工的不同
---，我们选择户外拓展培训，让这些“高级知识分子” 身体接触、心灵感动，去认知需要、信任同事。
企业质量管理体系培训课件ppt
全面质量管理（TQM）
总结词
全面质量管理是一种以顾客为中心，全员参与，全过程、全 方位控制产品质量的管理方法。
详细描述
TQM强调预防性质量控制，鼓励全员参与质量管理活动。它 涵盖产品开发、生产、销售和售后服务等全过程，通过持续 改进和不断创新来提高产品质量和顾客满意度。
6西格玛管理
总结词
6西格玛管理是一种追求高效率、低 缺陷的质量管理方法，通过减少变异 和优化流程来提高顾客满意度。
THANKS
感谢观看
03
质量管理工具和技术
Chapter
统计过程控制（SPC）
总结词
统计过程控制是一种应用统计分析技术对生产过程 进行监控，以减少变异并持续改进过程性能的方法 。
详细描述
SPC通过收集和分析数据来评估过程的稳定性，识 别异常波动，并采取措施解决潜在问题。它强调对 过程的实时监控和反馈，以确保产品质量和生产效 率。
质量管理体系的策划和实施
总结词
构建管理框架
详细描述
质量管理体系是企业实施质量管理的基础和保障，它明确了企业各部门在质量管理方面的职责和权限，以及质量 管理工作的流程和规范。
质量管理体系的持续改进
总结词
追求卓越品质
详细描述
持续改进是企业质量管理体系的重要环节，它要求企业不断审视自身的质量管理实践，发现存在的问 题和不足，并采取有效的措施进行改进，以实现质量管理水平的持续提升。
企业质量管理体系培训课件
汇报人：可编辑 2023-12-23
目录
• 质量管理体系概述 • 企业质量管理体系的构建 • 质量管理工具和技术 • 企业质量管理体系的审核与评估 • 企业质量管理体系的改进和创新 • 企业质量管理体系的成功案例分享Βιβλιοθήκη 01质量管理体系概述
《培训体系》PPT课件_OK
19
图8-2
新员工导向培训流 程图
新招聘人员进公司
第一周理论培训
第二周业务培训
考试（笔试、实际操作）
合格：两周见习
不合格：淘汰
合格：定岗实习
不合格：淘汰
总结评定
20
合格：转正
不合格：淘汰
表8-4
日期 7月8号
7月9号 7月10号 7月11号 7月12号 7月13号
某电信企业导向培训时间 表（一般性内容）
9
引言
• 常言道：良好的开端是成功的一半。新员工加盟一个企业组织后，如何才能使新员工 真正融入该企业？从新员工刚进公司的时候对其进行导向培训，使新员工对公司留下 一个深刻的、良好的印象，这很重要。
10
• 一、新员工导向培训的概念 • 新员工导向培训（employee orientation）亦称岗前或职前培训，指为新员工提供有关公
• 2、野外郊游：通常安排在深圳的大、小梅沙海 滨。全部培训结束，学员们在宁静的大海边放松 自己，体会生活的美好。同时，还对培训进行最 后的总结，提交书面的培训总结报告，并评选出 本次培训的各种奖项（如最有成就的小组、最富 有合作精神的小组、康佳之歌唱得最好的小组、 本次培训最潇洒先生、最靓小姐、最有前途的组 长等），由康佳学院予以表彰。
工进行考核。考核有两种形式，一种是利用考核表，另一种是让参训人员写心得报告。 直道者根据受训人员的新的报告进行评价。
18
• 4.上岗通知 • 参训员工经过岗前培训评估后，由公司人力资源部门统一发放上岗通知书或上岗证书，
作为新员工取得上岗资格的证明。上岗通知书的颁发应该以岗前培训考试、考核是否 合格为依据。目前，一般公司都是采用差额岗前培训的办法进行培训，也就是说公司 招聘员工后经过不断的培训、考核而不断进行淘汰，从这一过程中选择出比较优秀的 员工。所以员工岗前培训的流程也就变得比较复杂（见图8-2）。
图8-2
新员工导向培训流 程图
新招聘人员进公司
第一周理论培训
第二周业务培训
考试（笔试、实际操作）
合格：两周见习
不合格：淘汰
合格：定岗实习
不合格：淘汰
总结评定
20
合格：转正
不合格：淘汰
表8-4
日期 7月8号
7月9号 7月10号 7月11号 7月12号 7月13号
某电信企业导向培训时间 表（一般性内容）
9
引言
• 常言道：良好的开端是成功的一半。新员工加盟一个企业组织后，如何才能使新员工 真正融入该企业？从新员工刚进公司的时候对其进行导向培训，使新员工对公司留下 一个深刻的、良好的印象，这很重要。
10
• 一、新员工导向培训的概念 • 新员工导向培训（employee orientation）亦称岗前或职前培训，指为新员工提供有关公
• 2、野外郊游：通常安排在深圳的大、小梅沙海 滨。全部培训结束，学员们在宁静的大海边放松 自己，体会生活的美好。同时，还对培训进行最 后的总结，提交书面的培训总结报告，并评选出 本次培训的各种奖项（如最有成就的小组、最富 有合作精神的小组、康佳之歌唱得最好的小组、 本次培训最潇洒先生、最靓小姐、最有前途的组 长等），由康佳学院予以表彰。
工进行考核。考核有两种形式，一种是利用考核表，另一种是让参训人员写心得报告。 直道者根据受训人员的新的报告进行评价。
18
• 4.上岗通知 • 参训员工经过岗前培训评估后，由公司人力资源部门统一发放上岗通知书或上岗证书，
作为新员工取得上岗资格的证明。上岗通知书的颁发应该以岗前培训考试、考核是否 合格为依据。目前，一般公司都是采用差额岗前培训的办法进行培训，也就是说公司 招聘员工后经过不断的培训、考核而不断进行淘汰，从这一过程中选择出比较优秀的 员工。所以员工岗前培训的流程也就变得比较复杂（见图8-2）。
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
资本市场的需求之一 内部及外部的宣传 引进和导出文化的平台
一.基础—企业大学之战略规划 3.推动人力资源战略
21世纪什么最贵？ 留住员工 空降兵落地 梯队建设
一.基础—企业大学之战略规划 4.提升企业综合能力
知识体系沉淀 技能提升-常州某集团 能力素质模型
一.基础—企业大学之战略规划 5.培育上下游
一.基础—企业大学之战略规划 1.实现战略目标的要求 2.企业宣传的窗口 3.推动人力资源战略 4.提升企业综合能力 5.培育上下游 6.如何从战略规划为企业目的服务
一.基础—企业大学之战略规划 1.实现战略目标的要求
战略目标导向 企业人力配置 核心团队竞争力 按照战略的人才储备和选拔系统
一.基础—企业大学之战略规划 2.企业宣传的窗口
二.设计—学什么、怎么学、如何学
培训模型梳理例表4/4
二.设计—学什么、怎么学、如何学
企业培训模型不断修正与改进
发展阶段 企业结构调整 能力要求 人员结构 市场变化 培训硬件改进 ….
二.设计—学什么、怎么学、如何学
培训 需求 分析
二.设计—学什么、怎么学、如何学
组织分析
目的
如何开展的依据 和计划
保证企业培训工 作有效开展的一个 整体系统
指导全局
二.设计—学什么、怎么学、如何学
1. 以能力为主线的培训体系 2. 以绩效为主线的培训体系 3. 以岗位任务为主线的培训体系 4. 以培训课程为主线的培训体系 5. 以培训流程为主线的培训体系
二.设计—学什么、怎么学、如何学
战略梳理 目的明确
二.设计—学什么、怎么学、如何学
前提假设： 目前公司 按完美设计应该是什么样？
二.设计—学什么、怎么学、如何学
培训 模型
二.设计—学什么、怎么学、如何学
按培训性质
企业大学
按岗位要求 企业培训模型
按培训方式
荆氏培训模型
版权号 09-2009-A-027
二.设计—学什么、怎么学、如何学
培训的任务有三种： 1、重要的、经常的、难度较大 2、不经常、难度不大但很重要 3、无论如何都必须纳入计划的
二.设计—学什么、怎么学、如何学
技能：重复运用知 识及才干的结果
个人品质：展现员 工正确行为的个人特 征、价值观、动机及 态度
能力
能力要求
知识：从经验、学习 及观察中发展及获得 的信息
才干：从事脑力或 体力活动及工作的 内在潜力
任务 分析
培训需 求分析
模型
人员 分析
组织分析 任务分析 人员分析
二.设计—学什么、怎么学、如何学
组织分析
组织结构分析 组织目标分析 组织资源分析
组织环境分析
组组 组织织 织结结 构构构 成特现
点状
战发运 略展营 目目目 标标标
人财物
主要是组织现状和环境分析
转 化 氛 围
管 理 者 支 持
技 能 应 用 机 会
二.设计—学什么、怎么学、如何学
分析注重结论 该学什么的数据 图表化、书面化
二.设计—学什么、怎么学、如何学
社会平均值、公司要求、实际情况
二.设计—学什么、怎么学、如何学
培训 体系 设计
二.设计—学什么、怎么学、如何学
培训体系设计流程 1. 制定培训目标 2. 编写培训计划 3. 配置培训课程 4. 配置培训资源 5. 确定培训预算 6. 设定培训评估要求 7. 整合培训体系
二.设计—学什么、怎么学、如何学
明确岗位条件和要求
考察岗位现状
对比 明确岗位培训标准 提出岗位培训需求 设计岗位培训模型
能力对比
二.设计—学什么、怎么学、如何学 3按培训方式模式
二.设计—学什么、怎么学、如何学
培训方式适合项目示例表
二.设计—学什么、怎么学、如何学
企业培训模型设计四个步骤
确定模型维度 梳理培训模型 应用培训模型
企业 规模
企业 现状
培训 模型
行业 属性
发展 目标
修改培训模型
设计培训模型的四个维度
二.设计—学什么、怎么学、如何学
某企业培训模型维度分析示例表
二.设计—学什么、怎么学、如何学
培训模型梳理例表1/4
二.设计—学什么、怎么学、如何学
培训模型梳理例表 2/4
二.设计—学什么、怎么学、如何学 培训模型梳理例表 3/4
1.制定培训目标
战略相结合 考虑现状 分阶段、步骤 目标、标准、负责人、时间
3 岗位名称 岗位任务 岗位工作 岗位能力 岗位需求 位 培
4 岗位名称 岗位任务 岗位工作 岗位能力 岗位需求
训 模
型 5 岗位名称 岗位任务 岗位工作 岗位能力 岗位需求 结
果
N 岗位名称 岗位任务 岗位工作 岗位能力 岗位需求
2按培训岗位模式
Hale Waihona Puke 二.设计—学什么、怎么学、如何学
选择待分析岗位 列出该岗位所有任务的清单 确定在培训中应强调哪些任务 明确任务所需的知识、技能
产业链系统 KFC 连锁 华硕 核心----资源优化
一.基础—企业大学之战略规划 6.如何从战略规划为企业目的服务 难点： 定位不清 组织不健全不规范 难以实施 高层参与度不够 师资体系难建立 培训切入点不准 评估难 消化难
一.基础—企业大学之战略规划 6.如何从战略规划为企业目的服务
规模 行业属性 发展阶段 现状
学 习 型 组 织
二.设计—学什么、怎么学、如何学
任务分析 任务-期望能力-现有能力-差距-培训需求
人员分析 不同层面、不同工种、不同入职时间
细化到个人
二.设计—学什么、怎么学、如何学
分析方法和工具见教材 ① 大小企业调研不同 ② 访谈问题背后的问题 ③ 现场取样-录像、神秘访客 ④ 观察、讨论
产销人发财
新
高层培训
员
培
训
全员必修课
中层培训
内
容
基层培训
1按培训性质模式
二.设计—学什么、怎么学、如何学
例：入职培训
公司情况
企业文化
组织机构 规章制度
入职培训
岗位职责 工作流程
人员介绍
工作环境
二.设计—学什么、怎么学、如何学
1 岗位名称 岗位任务 岗位工作 岗位能力 岗位需求
所
2 岗位名称 岗位任务 岗位工作 岗位能力 岗位需求 有 岗
培训体系建设
1
目录
一、基础—企业大学之战略规划 二、设计—学什么、怎么学、如何学 三、落地—如何有效实施 四、结果—体现培训成果 五、优化—培训运营
一.基础—企业大学之战略规划
企业大学概念
企业培训的一种先进教育模式，是 一种全员参与的培训氛围，是打造 完备人才体系的有力手段和提升企 业竞争力的有效工具，是企业打造 优势人才体系的系统工具之一
一.基础—企业大学之战略规划 3.推动人力资源战略
21世纪什么最贵？ 留住员工 空降兵落地 梯队建设
一.基础—企业大学之战略规划 4.提升企业综合能力
知识体系沉淀 技能提升-常州某集团 能力素质模型
一.基础—企业大学之战略规划 5.培育上下游
一.基础—企业大学之战略规划 1.实现战略目标的要求 2.企业宣传的窗口 3.推动人力资源战略 4.提升企业综合能力 5.培育上下游 6.如何从战略规划为企业目的服务
一.基础—企业大学之战略规划 1.实现战略目标的要求
战略目标导向 企业人力配置 核心团队竞争力 按照战略的人才储备和选拔系统
一.基础—企业大学之战略规划 2.企业宣传的窗口
二.设计—学什么、怎么学、如何学
培训模型梳理例表4/4
二.设计—学什么、怎么学、如何学
企业培训模型不断修正与改进
发展阶段 企业结构调整 能力要求 人员结构 市场变化 培训硬件改进 ….
二.设计—学什么、怎么学、如何学
培训 需求 分析
二.设计—学什么、怎么学、如何学
组织分析
目的
如何开展的依据 和计划
保证企业培训工 作有效开展的一个 整体系统
指导全局
二.设计—学什么、怎么学、如何学
1. 以能力为主线的培训体系 2. 以绩效为主线的培训体系 3. 以岗位任务为主线的培训体系 4. 以培训课程为主线的培训体系 5. 以培训流程为主线的培训体系
二.设计—学什么、怎么学、如何学
战略梳理 目的明确
二.设计—学什么、怎么学、如何学
前提假设： 目前公司 按完美设计应该是什么样？
二.设计—学什么、怎么学、如何学
培训 模型
二.设计—学什么、怎么学、如何学
按培训性质
企业大学
按岗位要求 企业培训模型
按培训方式
荆氏培训模型
版权号 09-2009-A-027
二.设计—学什么、怎么学、如何学
培训的任务有三种： 1、重要的、经常的、难度较大 2、不经常、难度不大但很重要 3、无论如何都必须纳入计划的
二.设计—学什么、怎么学、如何学
技能：重复运用知 识及才干的结果
个人品质：展现员 工正确行为的个人特 征、价值观、动机及 态度
能力
能力要求
知识：从经验、学习 及观察中发展及获得 的信息
才干：从事脑力或 体力活动及工作的 内在潜力
任务 分析
培训需 求分析
模型
人员 分析
组织分析 任务分析 人员分析
二.设计—学什么、怎么学、如何学
组织分析
组织结构分析 组织目标分析 组织资源分析
组织环境分析
组组 组织织 织结结 构构构 成特现
点状
战发运 略展营 目目目 标标标
人财物
主要是组织现状和环境分析
转 化 氛 围
管 理 者 支 持
技 能 应 用 机 会
二.设计—学什么、怎么学、如何学
分析注重结论 该学什么的数据 图表化、书面化
二.设计—学什么、怎么学、如何学
社会平均值、公司要求、实际情况
二.设计—学什么、怎么学、如何学
培训 体系 设计
二.设计—学什么、怎么学、如何学
培训体系设计流程 1. 制定培训目标 2. 编写培训计划 3. 配置培训课程 4. 配置培训资源 5. 确定培训预算 6. 设定培训评估要求 7. 整合培训体系
二.设计—学什么、怎么学、如何学
明确岗位条件和要求
考察岗位现状
对比 明确岗位培训标准 提出岗位培训需求 设计岗位培训模型
能力对比
二.设计—学什么、怎么学、如何学 3按培训方式模式
二.设计—学什么、怎么学、如何学
培训方式适合项目示例表
二.设计—学什么、怎么学、如何学
企业培训模型设计四个步骤
确定模型维度 梳理培训模型 应用培训模型
企业 规模
企业 现状
培训 模型
行业 属性
发展 目标
修改培训模型
设计培训模型的四个维度
二.设计—学什么、怎么学、如何学
某企业培训模型维度分析示例表
二.设计—学什么、怎么学、如何学
培训模型梳理例表1/4
二.设计—学什么、怎么学、如何学
培训模型梳理例表 2/4
二.设计—学什么、怎么学、如何学 培训模型梳理例表 3/4
1.制定培训目标
战略相结合 考虑现状 分阶段、步骤 目标、标准、负责人、时间
3 岗位名称 岗位任务 岗位工作 岗位能力 岗位需求 位 培
4 岗位名称 岗位任务 岗位工作 岗位能力 岗位需求
训 模
型 5 岗位名称 岗位任务 岗位工作 岗位能力 岗位需求 结
果
N 岗位名称 岗位任务 岗位工作 岗位能力 岗位需求
2按培训岗位模式
Hale Waihona Puke 二.设计—学什么、怎么学、如何学
选择待分析岗位 列出该岗位所有任务的清单 确定在培训中应强调哪些任务 明确任务所需的知识、技能
产业链系统 KFC 连锁 华硕 核心----资源优化
一.基础—企业大学之战略规划 6.如何从战略规划为企业目的服务 难点： 定位不清 组织不健全不规范 难以实施 高层参与度不够 师资体系难建立 培训切入点不准 评估难 消化难
一.基础—企业大学之战略规划 6.如何从战略规划为企业目的服务
规模 行业属性 发展阶段 现状
学 习 型 组 织
二.设计—学什么、怎么学、如何学
任务分析 任务-期望能力-现有能力-差距-培训需求
人员分析 不同层面、不同工种、不同入职时间
细化到个人
二.设计—学什么、怎么学、如何学
分析方法和工具见教材 ① 大小企业调研不同 ② 访谈问题背后的问题 ③ 现场取样-录像、神秘访客 ④ 观察、讨论
产销人发财
新
高层培训
员
培
训
全员必修课
中层培训
内
容
基层培训
1按培训性质模式
二.设计—学什么、怎么学、如何学
例：入职培训
公司情况
企业文化
组织机构 规章制度
入职培训
岗位职责 工作流程
人员介绍
工作环境
二.设计—学什么、怎么学、如何学
1 岗位名称 岗位任务 岗位工作 岗位能力 岗位需求
所
2 岗位名称 岗位任务 岗位工作 岗位能力 岗位需求 有 岗
培训体系建设
1
目录
一、基础—企业大学之战略规划 二、设计—学什么、怎么学、如何学 三、落地—如何有效实施 四、结果—体现培训成果 五、优化—培训运营
一.基础—企业大学之战略规划
企业大学概念
企业培训的一种先进教育模式，是 一种全员参与的培训氛围，是打造 完备人才体系的有力手段和提升企 业竞争力的有效工具，是企业打造 优势人才体系的系统工具之一