第二章 进入国际市场的战略
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获利有限
可能造就强大的竞争者
特许经营 Franchising
是许可经营的形式之一。它是某一母公司（特 许方）授予另一独立实体（被特许方）以某种 规定的方式从事业务活动的权利。这种授权可 以是
允许销售特许方的产品
授权使用其名称、生产和营销技术
一般的业务手段 上述因素的组合
识产权（专利、商标、工艺和版权等），并以双
方约定的使用费作为补偿
蓝猫/麦当劳童装、花花公子服饰、牛津电子词典
该进入方式多被视作对出口wenku.baidu.com在国外 直接投资的补充，很少被单独采用
许可证 Licensing
优点：（1）充分利用知识产权的获利能力； （2）避开贸易壁垒，加快新产品、新技术的扩散； （3）无需投资，风险较小。
经营方式等方面订立长期的非投资性合同，转让方由此进入接
受方市场。 特点：以输出企业的知识和技能为主，无需产品输出和投资 方式：1.许可证经营 2.特许经营 3.合同制造 4.管理合同
许可证 Licensing
又叫“许可经营”，企业（许可方）允许受证方 （被许可方）在特定期限和特定区域内使用其知
共同受益、各取所需 可能同床异梦
文化、管理、策略分歧
兼并 Acquisition
购买国外现有的公司——“吃西餐”
比从零投资快速
获得当地人才、技术、品牌、市场
价值（收益和风险）难以评估
沃尔玛隐姓埋名入东京
作为世界零售业的航母，沃尔玛年销售额是世界第二的零
售商家乐福的4倍，但与家乐福、好市多(Costco)在日本开设分 店不同，沃尔玛经过四年的研究，决定通过合作伙伴进入日本 。经过搜寻，将目标定为日本第四大零售业——西友百货公司 （SEIYU）。
第二章 进入国际市场
本章内容提要
第一节 进入国际市场的战略要素 第二节 进入国际市场的模式 第三节 影响进入模式选择的因素
第一节 进入国际市场的战略要素
一、进入国际市场战略的涵、要素 二、进入国际市场战略模式与销售方式的比较
市场营销战略（Marketing Strategy）
指企业在市场营销活动中，通过分析外部环境和 内部条件的基础上，为求得生存和发展而做出的总体 的、长远的谋划，是实现这样的规划所应采取的行动。
市场营销总体战略包括：产品策略、价格策略、渠道 策略、促销策略等。 进入国际市场的战略包括：确定企业进入国际市 场的目标、指定实现这一目标的考过经营战略计划、 市场这项战略计划三个方面。
进入国际市场的战略要素
进入经营
评估产品 与市场： 目标产品 目标市场
确定目
进入模式选择： 出口方式 契约方式 投资方式
特许经营的优点
标准化运作的规模经济性
特许人可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平
大规模的广告优势
受许人可以集中进货，降低成本，保证货源
国际承认的信誉
使用公众所熟悉的特许人的服务商标、产品商标、所有权、
专利与外观设计
特许经营的弱点——对特许人
不容易控制和管理受许人 公司声誉和形象会受个别经营不好的加盟店的影响 特许经营合同限制了策略和战略调整的灵活性，在 特许经营地区内企业扩展受到限制
可口可乐——以特许占领全球市场
可口可乐已有100余年的历史，在碳酸饮料行业占 有无可比敌的占有率。正是可口可乐神秘配方使得可口可乐能 够在今天给全球各地的分公司作授权生产方式。可口可乐公司 总部提供“可口可乐原液”，其余99.67%的原料，比如水、碳 酸、砂糖、香料和各种添加物全部由当地调配。各地分公司的 生产和销售的基本方式、广告宣传、员工教育都由总部来决定， 具体业务由各地分公司自己来开展，这包括各种瓶子、罐子、
供货网络，也免去建造更多超市的风险。
海外分部
Overseas Divisions
建立海外产销分部
对营销全程最大的控制
有利于长期的全球目标与战略
利润独享 面临多种风险：货币管制、汇率风险、政府 征收/没收等
海尔的“牌子”
2004年，世界品牌实验室揭晓了世界最具影响力的100个， 品牌，中国大陆只有海尔入选。
投资进入
International Direct Investment
三、投资进入模式
企业用股份控制的方式，直接参与海外企业的生产或服务业 的经营。 特点：给予投资最大限度的控制权和战略自由度； 避开贸易壁垒。 缺点：1.需要大量投资 2.风险最大 3.受东道国市场不可控因素较大 方式：1.合资企业 2.独资企业（收购或新建）
绕过进口关税而能将价格将到与本地对手竞争的水平
最终可能结成伙伴关系或买下制造厂，也可能是在培养 潜在的竞争对手 对生产过程控制少，丧失生产过程中的潜在利润
案例阅读：45页（台湾省的“代工”）
管理合同
企业为国外的旅馆、飞机场、医院 或其他组织提供管理服务，并收取管理 费。 优点： （1）出口管理服务，低风险； （2）利于扩大企业在当地市场的影响 力； （3）利于企业了解当地市场情况。 缺点：与接受服务方是同类企业，难与 对方竞争。
最终用户 国外中间商 企业的国外分支机构
契约进入模式
投资进入模式
独资企业
出口进入 Exporting
企业出口的主要动机
主动的
获利
被动的
竞争压力 生产过剩 国内销售的减少(时差) 设备过剩
独特的产品
技术优势 独享的信息
经营驱动——扩张欲望
税收利益 规模经济
直接出口—— direct exporting
指不使用本国中间商，但可以使用目标国家的中间商 来从事产品的出口
间接出口 Indirect exporting
企业在本国制造产品，将产品出售给本国的中间商 （大型零售商、批发商、或贸易公司），由后者将产 品销售给国外顾客
工作最轻松，投资最少，风险最低，简单易行 市场反馈慢，控制有限，利润较低 无法树立企业的国际市场形象；
装罐机器、输送工具、冷却机、搅拌机、纸杯等。
可口可乐的授权生产方式使得它可以在世界各地建立销售 网络，建立良好的零售线路。
合同制造
Contract Manufacturing
也叫分包（Subcontracting），企业与国外制造商签 约生产产品（或提供服务），由企业自身负责营销
起步快（无须建厂），风险小
海尔品牌种类程度居全球家电第一、海尔冰箱占有率全球
第一、海尔全球白色家电品牌第二。
在海外，海尔一直坚持打自己的品牌——在100多个国家和 地区拥有工厂和办事处 张瑞敏认为：在中国之外地区生产才能快速响应顾客需求 （be responsive to customers）:在产品设计上，海尔也迎合欧 美家庭人口变少的特征(迷你冰箱)。
缺点：（1）授权后对知识产权使用的控制和参与能力较弱； （2）被许可方可能会成为竞争对手 （可通过与被许可方合资来避免） 目的：开拓出口市场和市场机会，而非收取转让费用。
许可经营评价——对于许可方
低投入低风险——尤其适合资金有限的中小企业 绕过各种政治法律障碍——进口限制、所有权限制
保护商标或专利的一种防御措施
饱和的国内市场
接近客户和港口
企业界最成功的出口都是由企业主动 的动机(企业的内在因素)驱动
一、出口进入模式
国际市场营销最常用的起步方式
间接出口——indirect exporting
指企业使用本国的中间商来从事产品的出口。通过间 接出口，企业可以在不增加固定资产投资的前提下开始 出口产品，开业费用低，风险小，而且不影响目前的销 售利润
国内企业海外营销的三种策略 产品导向策略 大量的出口型企业采用这种策略：皮鞋、皮包、玩具等。
格兰仕自1995年8月份第一次荣登微波炉销售榜首，从1995年全 年的25.1%，到2000年6月的74.1%，格兰仕占据了微波炉市场的大半 江山；在国际市场，格兰仕已经成为全球最大规模的微波炉生产企业， 全球市场占有率近35%，海外营销取得战略阶段性成功。 格兰仕制胜的法宝就在于规模优势获得价格优势，其成本领先的 海外战略，将复杂的海外营销问题简单化。其企业架构的设臵，同样 以销售部门为主，公司的销售部占有重要的地位；这一做法与众多国 际品牌以市场部为中心的做法是不同的。 由于“格兰仕模式”把大部分的利润转到国外的一些厂商或者零 售商手中，格兰仕能得到的只有微薄的加工费用，这种策略导致“品 牌利润”的缺失，形成恶性循环，边际利润不断下降
特许人出现决策错误时，受许人会受到牵连
受许人受到了与特许人签订的特许经营合同和协议的限 制和监督，缺乏自主权 过分标准化的产品和服务，既呆板欠新意，又不一定适 合当地情况
特许方应具备的条件
拥有一个有良好信誉的注册商标和商号，或者拥 有专利、独有的、产品技术等经营资源 有成功的单店管理经验并容易被复制——较高的 标准化 产品和经营模式有良好的获利能力 有稳定的、品质保证的物品供应系统 有确保特许经营体系正常运转的管理及支持系统
投资进入方式
最高程度的参与与风险，分两种方式： 合资 独资
兼并
海外分部
合资进入
指与目标国家的企业联合投资，共同经营、共同分享股 权及管理权，共担风险
独资进入
指企业独自到目标国家去投资建厂，进行产销活动
案例阅读：48页（星巴克的跨国经营）
合资企业的优缺点
分担风险、成本和管理
当发现加盟店店主不能胜任时，无法更换
难以保证受许人产品和服务质量达到统一标准
企业的核心能力可能因受许人的违约而流失
特许经营的弱点——对受许人
必须提供用于创立和经营分店的资金、再投资资金、遣
散费、补贴和用作遣散费用、失业费用、公司养老金等 的保证金；需支付加盟费并从营业额中提取管理费
分销策略 促销策略
国际广告、销售推广、人员 人员推销或中间商促销为主 推销进行组合
第二节 进入国际市场的模式
一、出口进入模式
二、契约进入模式
三、投资进入模式
四、互联网进入模式
进入国际市场的方式
间接进口
出口进入模式
直接进口 许可贸易 特许经营 合同制造 管理合同 合资企业
外贸公司 国外公司驻本国分部
通过与西友的合作，沃尔玛低姿态进入日本市场，不论店名还是店 内，都没有一个地方标有沃尔玛的标志。2003年12月，沃尔玛对西友 的控股已经达到38%（2002年刚进入时仅持股6%）。若进展顺利， 那么2005年，沃尔玛将把对西友的控股提升到50%，两年后再提升到 66.7%；一些分析人士认为，只有沃尔玛在达到上述目标之后，才会 打出沃尔玛的店名。 沃玛尔之所以这样谨慎，并非保守，而是看到在其之前蜂拥而至的 的零售业（如家乐福）在日本的挫折。 日本一直被看作全世界形式最复杂、竞争最剧烈的零售市场之一。 日本对零售行业有许多繁杂的法规，如商店面积、营业时间等都有严 格的限制，日本人习惯了层层批发，日本顾客的挑剔世界闻名 ——不 止一价格为标准，对商品新鲜度和品种是否齐全等的要求也很高；日 本主妇习惯从邮购目录上获取降价信息…… 沃尔玛希望通过与当地零售业的合作，更好地把握日本颇为复杂的
难以了解国际市场信息；
对国际营销的控制程度低。 适用：刚刚进入国际市场的企业
直接出口 direct exporting
企业把产品直接出售给海外的中间商或最终用户的方式。
本国出口部门 海外销售分支（同时是海外展览中心、海外客户服务中心） 海外目标市场的中间商 投资和风险加大，利润上升
与间接出口的区别：企业与国外中间商或用户直接联系；组 织实施各种国际市场营销活动。
国际市场调研；市场分析和选择目标市场；建立国际营销 组织；联系和发展海外客户；产品的出口业务和实体分销； 出口产品的定价和促销
契约进入
Contractual Agreements
契约进入模式
国际营销企业和目标国家的企业之间在转让技术、工艺、
制定营销规划:
标市场
的经营 目标
价格
分销 促销
目 标 市 场
控制制度:监察经营并修正进入战略
进入方式与销售方式的比较
进入方式 时间长度
长期（3——5年） 建立永久市场地位
销售方式
短期 为了即刻销售
市场目的 选择方式 产品策略
价格策略
系统选择最合适的进入方式 无系统选择 开发新品或改进国内产品适 以适应国外法律与技术而改 应国外消费者需求 进 根据成本、需求、竞争、目 根据国内总成本和国外销售 标及营销方针来定价 情况来定价 对国外渠道进行系统控制 无固定分销渠道无控制能力
可能造就强大的竞争者
特许经营 Franchising
是许可经营的形式之一。它是某一母公司（特 许方）授予另一独立实体（被特许方）以某种 规定的方式从事业务活动的权利。这种授权可 以是
允许销售特许方的产品
授权使用其名称、生产和营销技术
一般的业务手段 上述因素的组合
识产权（专利、商标、工艺和版权等），并以双
方约定的使用费作为补偿
蓝猫/麦当劳童装、花花公子服饰、牛津电子词典
该进入方式多被视作对出口wenku.baidu.com在国外 直接投资的补充，很少被单独采用
许可证 Licensing
优点：（1）充分利用知识产权的获利能力； （2）避开贸易壁垒，加快新产品、新技术的扩散； （3）无需投资，风险较小。
经营方式等方面订立长期的非投资性合同，转让方由此进入接
受方市场。 特点：以输出企业的知识和技能为主，无需产品输出和投资 方式：1.许可证经营 2.特许经营 3.合同制造 4.管理合同
许可证 Licensing
又叫“许可经营”，企业（许可方）允许受证方 （被许可方）在特定期限和特定区域内使用其知
共同受益、各取所需 可能同床异梦
文化、管理、策略分歧
兼并 Acquisition
购买国外现有的公司——“吃西餐”
比从零投资快速
获得当地人才、技术、品牌、市场
价值（收益和风险）难以评估
沃尔玛隐姓埋名入东京
作为世界零售业的航母，沃尔玛年销售额是世界第二的零
售商家乐福的4倍，但与家乐福、好市多(Costco)在日本开设分 店不同，沃尔玛经过四年的研究，决定通过合作伙伴进入日本 。经过搜寻，将目标定为日本第四大零售业——西友百货公司 （SEIYU）。
第二章 进入国际市场
本章内容提要
第一节 进入国际市场的战略要素 第二节 进入国际市场的模式 第三节 影响进入模式选择的因素
第一节 进入国际市场的战略要素
一、进入国际市场战略的涵、要素 二、进入国际市场战略模式与销售方式的比较
市场营销战略（Marketing Strategy）
指企业在市场营销活动中，通过分析外部环境和 内部条件的基础上，为求得生存和发展而做出的总体 的、长远的谋划，是实现这样的规划所应采取的行动。
市场营销总体战略包括：产品策略、价格策略、渠道 策略、促销策略等。 进入国际市场的战略包括：确定企业进入国际市 场的目标、指定实现这一目标的考过经营战略计划、 市场这项战略计划三个方面。
进入国际市场的战略要素
进入经营
评估产品 与市场： 目标产品 目标市场
确定目
进入模式选择： 出口方式 契约方式 投资方式
特许经营的优点
标准化运作的规模经济性
特许人可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平
大规模的广告优势
受许人可以集中进货，降低成本，保证货源
国际承认的信誉
使用公众所熟悉的特许人的服务商标、产品商标、所有权、
专利与外观设计
特许经营的弱点——对特许人
不容易控制和管理受许人 公司声誉和形象会受个别经营不好的加盟店的影响 特许经营合同限制了策略和战略调整的灵活性，在 特许经营地区内企业扩展受到限制
可口可乐——以特许占领全球市场
可口可乐已有100余年的历史，在碳酸饮料行业占 有无可比敌的占有率。正是可口可乐神秘配方使得可口可乐能 够在今天给全球各地的分公司作授权生产方式。可口可乐公司 总部提供“可口可乐原液”，其余99.67%的原料，比如水、碳 酸、砂糖、香料和各种添加物全部由当地调配。各地分公司的 生产和销售的基本方式、广告宣传、员工教育都由总部来决定， 具体业务由各地分公司自己来开展，这包括各种瓶子、罐子、
供货网络，也免去建造更多超市的风险。
海外分部
Overseas Divisions
建立海外产销分部
对营销全程最大的控制
有利于长期的全球目标与战略
利润独享 面临多种风险：货币管制、汇率风险、政府 征收/没收等
海尔的“牌子”
2004年，世界品牌实验室揭晓了世界最具影响力的100个， 品牌，中国大陆只有海尔入选。
投资进入
International Direct Investment
三、投资进入模式
企业用股份控制的方式，直接参与海外企业的生产或服务业 的经营。 特点：给予投资最大限度的控制权和战略自由度； 避开贸易壁垒。 缺点：1.需要大量投资 2.风险最大 3.受东道国市场不可控因素较大 方式：1.合资企业 2.独资企业（收购或新建）
绕过进口关税而能将价格将到与本地对手竞争的水平
最终可能结成伙伴关系或买下制造厂，也可能是在培养 潜在的竞争对手 对生产过程控制少，丧失生产过程中的潜在利润
案例阅读：45页（台湾省的“代工”）
管理合同
企业为国外的旅馆、飞机场、医院 或其他组织提供管理服务，并收取管理 费。 优点： （1）出口管理服务，低风险； （2）利于扩大企业在当地市场的影响 力； （3）利于企业了解当地市场情况。 缺点：与接受服务方是同类企业，难与 对方竞争。
最终用户 国外中间商 企业的国外分支机构
契约进入模式
投资进入模式
独资企业
出口进入 Exporting
企业出口的主要动机
主动的
获利
被动的
竞争压力 生产过剩 国内销售的减少(时差) 设备过剩
独特的产品
技术优势 独享的信息
经营驱动——扩张欲望
税收利益 规模经济
直接出口—— direct exporting
指不使用本国中间商，但可以使用目标国家的中间商 来从事产品的出口
间接出口 Indirect exporting
企业在本国制造产品，将产品出售给本国的中间商 （大型零售商、批发商、或贸易公司），由后者将产 品销售给国外顾客
工作最轻松，投资最少，风险最低，简单易行 市场反馈慢，控制有限，利润较低 无法树立企业的国际市场形象；
装罐机器、输送工具、冷却机、搅拌机、纸杯等。
可口可乐的授权生产方式使得它可以在世界各地建立销售 网络，建立良好的零售线路。
合同制造
Contract Manufacturing
也叫分包（Subcontracting），企业与国外制造商签 约生产产品（或提供服务），由企业自身负责营销
起步快（无须建厂），风险小
海尔品牌种类程度居全球家电第一、海尔冰箱占有率全球
第一、海尔全球白色家电品牌第二。
在海外，海尔一直坚持打自己的品牌——在100多个国家和 地区拥有工厂和办事处 张瑞敏认为：在中国之外地区生产才能快速响应顾客需求 （be responsive to customers）:在产品设计上，海尔也迎合欧 美家庭人口变少的特征(迷你冰箱)。
缺点：（1）授权后对知识产权使用的控制和参与能力较弱； （2）被许可方可能会成为竞争对手 （可通过与被许可方合资来避免） 目的：开拓出口市场和市场机会，而非收取转让费用。
许可经营评价——对于许可方
低投入低风险——尤其适合资金有限的中小企业 绕过各种政治法律障碍——进口限制、所有权限制
保护商标或专利的一种防御措施
饱和的国内市场
接近客户和港口
企业界最成功的出口都是由企业主动 的动机(企业的内在因素)驱动
一、出口进入模式
国际市场营销最常用的起步方式
间接出口——indirect exporting
指企业使用本国的中间商来从事产品的出口。通过间 接出口，企业可以在不增加固定资产投资的前提下开始 出口产品，开业费用低，风险小，而且不影响目前的销 售利润
国内企业海外营销的三种策略 产品导向策略 大量的出口型企业采用这种策略：皮鞋、皮包、玩具等。
格兰仕自1995年8月份第一次荣登微波炉销售榜首，从1995年全 年的25.1%，到2000年6月的74.1%，格兰仕占据了微波炉市场的大半 江山；在国际市场，格兰仕已经成为全球最大规模的微波炉生产企业， 全球市场占有率近35%，海外营销取得战略阶段性成功。 格兰仕制胜的法宝就在于规模优势获得价格优势，其成本领先的 海外战略，将复杂的海外营销问题简单化。其企业架构的设臵，同样 以销售部门为主，公司的销售部占有重要的地位；这一做法与众多国 际品牌以市场部为中心的做法是不同的。 由于“格兰仕模式”把大部分的利润转到国外的一些厂商或者零 售商手中，格兰仕能得到的只有微薄的加工费用，这种策略导致“品 牌利润”的缺失，形成恶性循环，边际利润不断下降
特许人出现决策错误时，受许人会受到牵连
受许人受到了与特许人签订的特许经营合同和协议的限 制和监督，缺乏自主权 过分标准化的产品和服务，既呆板欠新意，又不一定适 合当地情况
特许方应具备的条件
拥有一个有良好信誉的注册商标和商号，或者拥 有专利、独有的、产品技术等经营资源 有成功的单店管理经验并容易被复制——较高的 标准化 产品和经营模式有良好的获利能力 有稳定的、品质保证的物品供应系统 有确保特许经营体系正常运转的管理及支持系统
投资进入方式
最高程度的参与与风险，分两种方式： 合资 独资
兼并
海外分部
合资进入
指与目标国家的企业联合投资，共同经营、共同分享股 权及管理权，共担风险
独资进入
指企业独自到目标国家去投资建厂，进行产销活动
案例阅读：48页（星巴克的跨国经营）
合资企业的优缺点
分担风险、成本和管理
当发现加盟店店主不能胜任时，无法更换
难以保证受许人产品和服务质量达到统一标准
企业的核心能力可能因受许人的违约而流失
特许经营的弱点——对受许人
必须提供用于创立和经营分店的资金、再投资资金、遣
散费、补贴和用作遣散费用、失业费用、公司养老金等 的保证金；需支付加盟费并从营业额中提取管理费
分销策略 促销策略
国际广告、销售推广、人员 人员推销或中间商促销为主 推销进行组合
第二节 进入国际市场的模式
一、出口进入模式
二、契约进入模式
三、投资进入模式
四、互联网进入模式
进入国际市场的方式
间接进口
出口进入模式
直接进口 许可贸易 特许经营 合同制造 管理合同 合资企业
外贸公司 国外公司驻本国分部
通过与西友的合作，沃尔玛低姿态进入日本市场，不论店名还是店 内，都没有一个地方标有沃尔玛的标志。2003年12月，沃尔玛对西友 的控股已经达到38%（2002年刚进入时仅持股6%）。若进展顺利， 那么2005年，沃尔玛将把对西友的控股提升到50%，两年后再提升到 66.7%；一些分析人士认为，只有沃尔玛在达到上述目标之后，才会 打出沃尔玛的店名。 沃玛尔之所以这样谨慎，并非保守，而是看到在其之前蜂拥而至的 的零售业（如家乐福）在日本的挫折。 日本一直被看作全世界形式最复杂、竞争最剧烈的零售市场之一。 日本对零售行业有许多繁杂的法规，如商店面积、营业时间等都有严 格的限制，日本人习惯了层层批发，日本顾客的挑剔世界闻名 ——不 止一价格为标准，对商品新鲜度和品种是否齐全等的要求也很高；日 本主妇习惯从邮购目录上获取降价信息…… 沃尔玛希望通过与当地零售业的合作，更好地把握日本颇为复杂的
难以了解国际市场信息；
对国际营销的控制程度低。 适用：刚刚进入国际市场的企业
直接出口 direct exporting
企业把产品直接出售给海外的中间商或最终用户的方式。
本国出口部门 海外销售分支（同时是海外展览中心、海外客户服务中心） 海外目标市场的中间商 投资和风险加大，利润上升
与间接出口的区别：企业与国外中间商或用户直接联系；组 织实施各种国际市场营销活动。
国际市场调研；市场分析和选择目标市场；建立国际营销 组织；联系和发展海外客户；产品的出口业务和实体分销； 出口产品的定价和促销
契约进入
Contractual Agreements
契约进入模式
国际营销企业和目标国家的企业之间在转让技术、工艺、
制定营销规划:
标市场
的经营 目标
价格
分销 促销
目 标 市 场
控制制度:监察经营并修正进入战略
进入方式与销售方式的比较
进入方式 时间长度
长期（3——5年） 建立永久市场地位
销售方式
短期 为了即刻销售
市场目的 选择方式 产品策略
价格策略
系统选择最合适的进入方式 无系统选择 开发新品或改进国内产品适 以适应国外法律与技术而改 应国外消费者需求 进 根据成本、需求、竞争、目 根据国内总成本和国外销售 标及营销方针来定价 情况来定价 对国外渠道进行系统控制 无固定分销渠道无控制能力