第十五章冲突与谈判
冲突与谈判概述
一.冲突概述
自我冲突
生活中我们往往会不可避免的需要面对这样的事情，就是当 你去一个朋友家里做客时，与你和朋友们在外面聚会时，会有两种 截然不同的感受。特别是当对方的很多习惯，行为方式和自己有很 大的出入的话，就会感到很不自在。这是心理有种忍不住的冲动去 要对方去按照自己的认知与观念来行事。
例：纠结
一.冲突概述
前提条件
•沟通 •结构 •个人因素
认知到的 冲突
感觉到的 冲突
冲突处理
意图
•竞争 •协作 •迁就 •回避 •折中
公开冲突 •一方行为 •对方反应
提高 群体 绩效
降低 群体 绩效
8、处理冲突的五种策略
1
•回避：既 不满足自 身的利益 也不满足 对方20的0利0 益，试图 置身于冲 突之外， 保持中立。
2、冲突的产生的条件可以概括为三类：沟通、结构、个人因素。案例中，王芳和 孙明性格、工作风格上的不同就可能会造成两人沟通上的误解，孙明只是想 出了一个更好的方案，希望能部门能将工作完成的更出色，而王芳却误以为 孙明是在抢自己的风头，同时孙明也没有注意到王芳的希望独立出色完成这 份工作的期望，激化了冲突。之后，两人冷战，不能有效的沟通，从而使冲 突持续，而影响了工作。
二.谈判概述
1、定义： 双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协
议的过程。
2、谈判的基本类型： （1）零和谈判 （2）双赢谈判
3、管理者如何进行谈判？ （1）理性分析谈判的事件 （2）理解你的谈判对手 （3）抱着诚意开始谈判 （4）坚定与灵活相结合
二.谈判概述
4、谈判技巧：
谈判的语言技巧在营销谈判中运用得好可带来营业 额的高增长。
二.谈判概述
6、如何在冲突和争执中占上风：
商务谈判中的冲突管理与解决
商务谈判中的冲突管理与解决商务谈判是一种常见的商业活动形式，涉及各方利益的冲突与合作。
在这个过程中，冲突是难以避免的，因为不同的利益关系和立场往往会引发争执和对立。
因此，有效地管理冲突并寻求解决方案是商务谈判的关键。
本文将探讨商务谈判中的冲突管理与解决的重要性以及一些有效的方法。
一、冲突管理的重要性商务谈判中的冲突管理对于确保谈判能够顺利进行至关重要。
冲突如果没有得到妥善管理，可能会导致以下不利情况的发生：1. 谈判气氛受到破坏：冲突容易导致谈判过程的紧张气氛，使双方的立场更加僵化。
这将增加谈判的难度，阻碍双方的有效交流与合作。
2. 损害双方利益：冲突可能导致谈判过程中双方不能有效达成协议，进而导致损害双方的利益。
如果各方不能处理好冲突，双输的局面可能会发生。
3. 影响谈判效率：冲突也会消耗谈判的时间和资源。
如果冲突不能得到及时解决，谈判可能会陷入僵局，浪费各方的时间和精力。
基于以上原因，商务谈判中的冲突管理与解决至关重要，可以帮助双方更好地理解对方立场，减少对立，增进合作，使谈判能够取得双赢的结果。
二、冲突管理和解决的方法1. 沟通与倾听：在商务谈判中，沟通是解决冲突的核心。
双方应该保持开放的沟通渠道，充分表达自己的观点和需求。
倾听对方的意见也很重要，以便更好地理解对方的立场。
2. 寻求共同利益：商务谈判中，冲突往往是因为双方的利益存在差异。
双方应该共同寻求到达共同利益的途径，以此作为解决冲突的出发点。
通过强调共同利益，可以缓解冲突，推动谈判朝着双赢的方向发展。
3. 制定明确的目标和策略：在冲突管理中，确定明确的目标和采取合适的策略是非常重要的。
双方应该明确自己的谈判目标，并制定相应的策略来实现这些目标。
有条理的谈判方案可以减少冲突的发生，并提高解决冲突的效率。
4. 第三方的介入：如果双方无法自行解决冲突，可以考虑引入第三方来进行调解。
第三方可以是专业的中介人员或者是双方共同认可的仲裁机构。
他们可以帮助双方达成妥协，并帮助双方找到冲突的解决方案。
管理学第15章沟通详解
本章要点：
解释沟通过程。
沟 通
各种类型沟通的内涵及其优缺点。 非正式沟通的特点及其如何管理。 有效沟通的障碍因素及如何克服沟通中的障碍。
冲突产生的原因 冲突处理的方法。 谈判以及如何谈判。
避雷针效应
在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金 属线与埋在地下的一块金属板连接起来， 利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电 和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等 避免雷击。 雷电因疏导而通，避免了建筑物的雷击； 人因疏导而通，避免了相互间的不协调。 疏导就是沟通。
课堂讨论
1、发生这起恶性事件的关键问题出在哪儿？ 2、在事情发生的整个过程中，哪些环节应 该及时沟通？该如何沟通？ 3、男生乙重回宿舍的初衷是劝架，为什 么却促成了“战争”的升级？ 4、沟通对于构建和谐的校园生活可以起 到什么样的重要作用？
4、非正式沟通及其管理
4.1
人际因素
主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可 靠度和发送者与接受者之间的相似程度。
结构因素
包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间 约束四个方面。
技术因素
主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和 信息过量。
2、有效沟通的实现
运用反馈 克服误解或不准确； 简化语言 选择措辞并组织信息，使信息清楚明确； 抑制情绪 注意非言语提示 行动比言语更明确；
2、沟通的过程
从表面上看，沟通就是传递信息的过 程。但是实际上，管理学意义上的沟通是 一个复杂的过程。
信息源 信息 编码
通道
解码
接受者
反馈
3、沟通的类别
按照功能划分 工具式沟通和感情式沟通。
按照方法划分 口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通等。
第十五章国际争端解决
仲裁的特点
1、它是争端当事国自愿接受管辖的一种法律程序。 它是争端当事国自愿接受管辖的一种法律程序。 即争端当事国自愿把争端提交仲裁。 即争端当事国自愿把争端提交仲裁。 2、仲裁裁决对争端当事国具有拘束力。仲裁裁决是 仲裁裁决对争端当事国具有拘束力。 终局的，不得上诉。 终局的，不得上诉。 3、国际仲裁法庭由争端当事国根据仲裁协定的规定 选派仲裁员组成。 选派仲裁员组成。
二、国际争端的特点
1、国际法上所指的国际争端是国际法主体之间并且主 要是国家之间的争端而不是指一国之内的争端。 要是国家之间的争端而不是指一国之内的争端。 2、国际争端比其它任何争端都复杂和难以解决。 国际争端比其它任何争端都复杂和难以解决。 3、国际争端的解决方法决定于该争端的性质。 国际争端的解决方法决定于该争端的性质。 4、和平解决国际争端的方法由当事国在自愿的基础上 选择适用。 选择适用。
4、仲裁人在仲裁协议规定的权限范围内作出 裁决。 裁决。 5、仲裁所适用的法律，一般由仲裁协定规定， 仲裁所适用的法律，一般由仲裁协定规定， 若协定没有规定， 若协定没有规定，仲裁法庭应确定法庭适 用的法律和制定程序规则。 用的法律和制定程序规则。
（一）仲裁的法律依据
双方当事国为进行仲裁而签订的“仲裁协议” 双方当事国为进行仲裁而签订的“仲裁协议”是仲 裁的法律依据。 裁的法律依据。 仲裁协议有以下三种：(1)仲裁条约。仲裁条约指专 仲裁条约。 仲裁协议有以下三种：(1)仲裁条约 门规定缔约国将未来发生的争端交付仲裁的独立的 条约。(2)仲裁条款 仲裁条款。 条约。(2)仲裁条款。指在条约或国际公约中订立解 决争端的仲裁条款， 决争端的仲裁条款，规定缔约国在某种条件下应以 仲裁方法解决有关条约或国际公约的解释或适用所 产生的争端。(3)临时仲裁协定 指争端发生后, 临时仲裁协定。 产生的争端。(3)临时仲裁协定。指争端发生后,争端 当事国为把争端交付仲裁而临时签订的仲裁协议。 当事国为把争端交付仲裁而临时签订的仲裁协议。
第十五章冲突与谈判(《组织行为学》罗宾斯,中文12版)
阶段3：行为意向
迁就 一方为了安抚对方，愿意把对方的利益放在自己的利益之 上。 折衷 冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享 利益。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
阶段4：行为
冲突管理 运用解决方法和激励技术使冲突达到理想水平。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
• 目标不一致 • 对事实的解释存在分歧 • 对行为预期的不一致
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
冲突观念的变迁
传统观点 冲突是有害的，是应该避免的。
原因： • 沟通不良 • 人们之间缺乏坦诚和信
任 • 管理者对员工的需要
和抱负缺乏敏感性
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
仲裁人 运用权威来达成协议的第三方。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
第三方谈判
和解人 是受到谈判双方信任的第三方，他在 谈判双方之间提供非正式的沟通渠道。
顾问 专业技术纯熟且公正无偏的第三方， 他试图通过沟通与分析，并借助自 己在冲突管理方面的知识来敦促问 题得以解决。
谈判
谈判 双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间 的交换比率达成协议的过程。
BATNA谈判理论 达成谈判协议的最佳选择方 案； 某人为通过达成谈判协 议可接受的最低值或结果。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
谈判策略
第十五章 冲突与谈判(《组织行为学》罗宾斯中文版)课件
沟通障碍
当个体或团队对自身角色和职责不明确时， 可能会与其他人产生冲突。例如，职责重 叠、角色模糊等。
沟通不畅或误解可能导致冲突。例如，信 息传递不准确、语言或非语言误解等。
冲突的发展阶段
潜在冲突
这是冲突的初始阶段，表现为 不同个体或团队之间存在不和
谐或紧张状态。
知觉冲突
当一方意识到与另一方存在分 歧或对立时，冲突进入知觉阶段。
结果评估与反馈
对冲突解决和谈判结果进行评估， 总结经验教训，优化未来处理类 似问题的策略。
THANKS
感谢观看
第十五章 冲突与谈判(《组织行为学 》罗宾斯中文版)课件
contents
目录
• 冲突概述 • 冲突过程 • 冲突管理策略 • 谈判技巧 • 案例分析
01
冲突概述
冲突的定 义
冲突是指个体或组织由于目标不 一致、观念差异或行为不当等原 因，导致彼此之间产生矛盾、对
立和抵触的状态。
冲突可以是明显的对立和争执， 也可以是潜在的、隐藏的、不易
在谈判前建立良好的关系，包括沟 通渠道的建立、信任感的建立等， 有助于缓解紧张气氛和促进合作。
谈判过程中的技巧
倾听与表达
善于倾听对方的观点和需求，同时清 晰、有逻辑地表达自己的立场和要求。
让步与坚持
情感管理
在谈判过程中保持冷静、理性，避免 情绪化，同时也要注意对方的情感变 化，以促进双方的理解和沟通。
详细描述
寻找双方都能接受的中间地带，以达 成共识。
适用场景
当双方都有一定的合理性，且目标不 是完全对立时，可以采用缓解策略。
注意事项 过度妥协可能会导致自身利益服和辩论来解决冲突。
详细描述
明确问题、表达观点、提出解决方案，并争取对方的理解和接受。
冲突与谈判管理
冲突与谈判管理【任务描述】冲突是一种客观存在的、不可避免的、正常的社会现象，是组织行为的一个部分。
冲突意味着相应的个体或群体之间的利益不一致以及一系列的冲突问题和事件。
为了协调组织内部及组织间的人际关系，提高组织的生产效率，当冲突发生后，冲突的处理方式是非常重要的。
谈判作为一种重要的而且有效的冲突处理方式，是对发生冲突的个体或团体就各种可能的协定进行协商和讨论的过程。
【任务目标】掌握冲突的概念；了解冲突的特性；了解冲突的作用；掌握冲突的原因、策略和处理方法；掌握谈判的方法和原则。
【任务导入】田丰谏袁绍三国时，袁绍有一位非常杰出的谋士叫田丰。
田丰的谋略水平很高，而且为人正直。
历史给他的评价是四个字——刚而犯上。
当时袁绍要跟曹操打仗，田丰不太同意，说：“要打，但不要冒进。
在战场上把时间拖得长一点，我们就会更有把握。
”他进谏了两次，而且是直谏，跟袁绍说不要去打。
袁绍不高兴，不听他的，也不爱听他说话。
田丰跪在袁绍跟前磕头，对袁绍说：“你要不听我的劝，会出师不利。
”袁绍这个人心胸很狭窄，便说：“我在大军行动之前，已经下命令了，你说我出师不利，把他给我关起来。
”就把田丰关了起来。
结果袁绍打了败仗，消息传回，看监狱的人就和田丰说：“田先生，我告诉您一个好消息，大将军失败了，和曹操打输了，都快输光了，正往回跑呢，您马上就能出来了，您说对了呀。
”田丰说：“如果他打胜仗我还能活，他打了败仗就羞于见我，一定会把我杀了，我命休矣。
”这个故事对我们有何启示？【知识精讲】一、冲突的概念冲突是人们对重要问题意见不一致而在各方之间形成摩擦的过程，即由于目标和价值理念的不同而产生对立或争议的过程。
（一）冲突的传统观点冲突的传统观点存在于19世纪末到20世纪40年代。
当时的人们认为组织应该避免冲突，冲突本身表明组织内部的机能失调。
换句话说，这种观点认为冲突对组织是有害无益的。
（二）冲突的人际关系观点冲突的人际关系观点认为冲突是任何组织不可避免的产物，但它同时指出，冲突并不一定会导致对组织的危害，甚至可能成为组织中的积极动力。
第十五章_国际争端和平解决的方式 国际法
二、调查和和解（investigation and
conciliation） 1.调查与和解的含义
调查指在争端当事国对有关事实问题产生 争议时，经当事国，第三方为解决争端而 通过一定方式对争端事实进行调查，查清 事实真相，协助当事国解决争端的方法。
• 和解 也称调解。指争端当事国通过条约或其他 形式商定将他们之间的争端提交一个由若 干人组成的委员会，由委员会通过对争端 事实的调查和评价，向争端当事国澄清事 实并在听取当事国意见和作出使他们达成 协议的努力后，提出包括解决争端建议在 内的报告的争端解决方法。
三、斡旋与调停（good offices and mediation ）
斡旋与调停指在争端当事国间不能通过直 接谈判或协商时，第三国善意地主动或应 争端当事国的邀请协助解决国际争端的方 法。
• 斡旋与调停的区别：斡旋的第三方只 进行有助于促成争端当事方直接谈判 的行为，斡旋者本身不参与谈判，也 不提出建议；而调停一方不仅是促成 谈判，而且直接参加谈判，提出合理 建议。
2.两者的区别：
调查主要目的是调查争端所涉及的事实， 使当事国能自行解决争端。而和解的主要 目的不仅是调查事实，而且还要提出解决 争端的建议。和解的作用不仅仅是从事争 议事实的调查(这是“调查”方式的主要作 用)，此外还针对争端提出建议，并致力于 在提出适当解决方式的基础上解决当事国 之间的争端。
国际争端的种类
法律争端 政治争端 混合性争端 事实争端 谈判和协商 斡旋和调停 调查 和解 仲裁制度
国 际 争 端 的 和 平 解 决
国际争端的政治解决方法
仲裁制度的内容 常设仲裁法院 常设国际法院
国际争端的法律解决方法 司法解决
国际法院
国际组织与和平解决国际 争端
管理学中的谈判与冲突管理
管理学中的谈判与冲突管理谈判和冲突管理是管理学中重要的领域，它们是组织中解决问题和达成一致的关键工具。
本文将详细介绍谈判和冲突管理的定义、重要性以及有效的步骤。
一、谈判的定义和重要性1.1 定义：谈判是指通过协商和讨论，双方或多方达成共识，解决问题或达成一致的过程。
1.2 重要性：谈判是组织中解决问题、促进合作和达成目标的重要手段。
它能帮助组织实现利益最大化、资源优化以及和谐稳定的发展。
二、谈判的步骤2.1 准备阶段2.1.1 确定目标：明确谈判的目标以及自身的利益和底线。
2.1.2 收集信息：了解对方的需求和利益，掌握市场情况和行业动态。
2.1.3 制定策略：根据目标和信息制定具体的谈判策略，包括行动计划和应对措施。
2.2 开场阶段2.2.1 平等交流：确保谈判双方平等对话，相互尊重和倾听。
2.2.2 规定议程：明确讨论的主题和时间安排，确保谈判的重点和顺序。
2.3 议题讨论阶段2.3.1 提出立场：各方明确自己的立场和诉求，并进行初步的交流和辩论。
2.3.2 探索利益：寻找各方的共同利益和可能的解决方案，通过双赢的方法达成一致。
2.3.3 协商妥协：在讨论和辩论的基础上，根据各方的底线和利益进行协商和妥协，寻求最优解决方案。
2.4 达成一致阶段2.4.1 确定协议：在达成一致的基础上，明确双方的责任和义务，制定具体的协议。
2.4.2 落实执行：确保协议得到有效执行，监督和跟踪协议的履行情况。
三、冲突管理的定义和重要性3.1 定义：冲突管理是指有效处理和解决组织内部或外部的矛盾冲突，以达到共赢的目标。
3.2 重要性：冲突是组织中难以避免的现象，有效的冲突管理可以帮助组织减少负面影响，促进团队合作和创新。
四、冲突管理的步骤4.1 识别冲突4.1.1 监测早期迹象：关注团队成员之间的紧张或冲突的迹象，避免冲突升级。
4.1.2 收集信息：了解冲突发生的原因、背景和影响，明确各方的立场和利益。
4.2 分析冲突4.2.1 确定冲突类型：了解冲突的本质，如目标冲突、角色冲突或价值观冲突。
《组织行为学》教案(公开课)
《组织行为学》教案（公开课）第一章：组织行为学简介1.1 课程目标了解组织行为学的定义、重要性以及应用范围掌握组织行为学的基本概念和理论框架1.2 教学内容组织行为学的定义和背景组织行为学的重要性组织行为学的基本概念和理论框架1.3 教学方法讲授法：介绍组织行为学的定义、重要性和基本概念互动讨论法：引导学生讨论组织行为学的应用范围和理论框架1.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：组织行为学的基本概念和理论框架的PPT1.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和提问的情况第二章：个体行为2.1 课程目标了解个体行为的概念和影响因素掌握个体行为的基本理论和研究方法2.2 教学内容个体行为的概念和影响因素个性理论和人格特质研究动机理论和激励理论2.3 教学方法讲授法：介绍个体行为的概念和影响因素案例分析法：分析具体案例，引导学生理解个性理论和动机理论2.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：个体行为的基本理论和研究方法的PPT案例材料：有关个性理论和动机理论的案例2.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和提问的情况第三章：群体行为3.1 课程目标了解群体行为的概念和影响因素掌握群体行为的基本理论和研究方法3.2 教学内容群体行为的概念和影响因素群体动力学和群体结构领导理论和领导风格3.3 教学方法讲授法：介绍群体行为的概念和影响因素小组讨论法：引导学生讨论群体动力学和领导理论3.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：群体行为的基本理论和研究方法的PPT小组讨论材料：有关群体动力学和领导理论的案例3.5 教学评估小组讨论表现：学生在小组讨论中的参与情况和表现第四章：组织结构与文化4.1 课程目标了解组织结构的概念和影响因素掌握组织文化的概念和作用4.2 教学内容组织结构的概念和影响因素组织层次和组织部门结构组织文化的概念和作用4.3 教学方法讲授法：介绍组织结构的概念和影响因素互动讨论法：引导学生讨论组织文化的概念和作用4.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：组织结构和文化概念的PPT案例材料：有关组织文化和组织结构的案例4.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和提问的情况第五章：组织变革与发展5.1 课程目标了解组织变革的概念和原因掌握组织发展的概念和策略5.2 教学内容组织变革的概念和原因组织变革的过程和策略组织发展的概念和策略5.3 教学方法讲授法：介绍组织变革的概念和原因案例分析法：分析具体案例，引导学生理解组织变革和发展策略5.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：组织变革和发展概念的PPT案例材料：有关组织变革和发展策略的案例5.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和提问的情况第六章：冲突与谈判6.1 课程目标理解冲突的性质和原因掌握谈判的原则和技巧6.2 教学内容冲突的性质和原因冲突管理策略谈判的原则和技巧6.3 教学方法讲授法：介绍冲突的性质和原因角色扮演法：模拟冲突情境，让学生练习冲突管理策略讨论法：引导学生讨论谈判的原则和技巧6.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：冲突与谈判概念的PPT角色扮演材料：冲突情境剧本6.5 教学评估角色扮演表现：学生在角色扮演中的表现第七章：激励与员工满意7.1 课程目标理解激励的概念和理论掌握提高员工满意度和绩效的策略7.2 教学内容激励的概念和理论员工满意度的影响因素提高员工满意度和绩效的策略7.3 教学方法讲授法：介绍激励的概念和理论互动讨论法：引导学生讨论员工满意度和绩效的关系案例分析法：分析具体案例，让学生了解提高员工满意度和绩效的实践方法7.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：激励与员工满意度概念的PPT案例材料：有关激励和员工满意度的案例7.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和提问的情况第八章：领导力发展与变革管理8.1 课程目标理解领导力的本质和重要性掌握变革管理的原则和实践方法8.2 教学内容领导力的本质和重要性领导力发展的理论和模型变革管理的原则和实践方法8.3 教学方法讲授法：介绍领导力的本质和重要性小组讨论法：引导学生讨论领导力发展和变革管理的理论和实践案例分析法：分析具体案例，让学生了解领导力和变革管理的实际应用8.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：领导力发展与变革管理概念的PPT案例材料：有关领导力和变革管理的案例8.5 教学评估小组讨论表现：学生在小组讨论中的参与情况和表现第九章：团队建设与管理9.1 课程目标理解团队建设的重要性掌握团队管理的策略和方法9.2 教学内容团队建设的重要性团队角色的理论和识别团队管理的策略和方法9.3 教学方法讲授法：介绍团队建设的重要性角色扮演法：模拟团队情境，让学生练习团队管理策略讨论法：引导学生讨论团队角色的理论和识别9.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：团队建设与管理概念的PPT角色扮演材料：团队情境剧本9.5 教学评估角色扮演表现：学生在角色扮演中的表现第十章：跨文化组织行为10.1 课程目标理解文化对组织行为的影响掌握跨文化沟通和管理的原则10.2 教学内容文化对组织行为的影响跨文化沟通的障碍和策略跨文化管理的原理和实践10.3 教学方法讲授法：介绍文化对组织行为的影响互动讨论法：引导学生讨论跨文化沟通和管理的原则案例分析法：分析具体案例，让学生了解跨文化管理的实践方法10.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：跨文化组织行为概念的PPT案例材料：有关跨文化组织行为的案例10.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和提问的情况第十一章：绩效评估与管理11.1 课程目标理解绩效评估的重要性掌握绩效管理的策略和方法11.2 教学内容绩效评估的概念和目的绩效管理的过程和策略绩效评估工具和技巧11.3 教学方法讲授法：介绍绩效评估的概念和目的案例分析法：分析具体案例，让学生了解绩效管理的实践方法角色扮演法：模拟绩效评估情境，让学生练习绩效评估技巧11.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：绩效评估与管理概念的PPT案例材料：有关绩效评估的案例角色扮演材料：绩效评估情境剧本11.5 教学评估角色扮演表现：学生在角色扮演中的表现第十二章：人力资源管理与组织行为12.1 课程目标理解人力资源管理的重要性掌握人力资源管理策略和组织行为的关系12.2 教学内容人力资源管理概念和过程人力资源管理与组织行为的关系人力资源管理策略和实践12.3 教学方法讲授法：介绍人力资源管理的概念和过程互动讨论法：引导学生讨论人力资源管理与组织行为的关系案例分析法：分析具体案例，让学生了解人力资源管理策略和实践12.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：人力资源管理与组织行为概念的PPT案例材料：有关人力资源管理与组织行为的案例12.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和提问的情况第十三章：压力管理和工作生活平衡13.1 课程目标理解压力对组织行为的影响掌握压力管理和工作生活平衡的策略13.2 教学内容压力的概念和影响因素压力管理的策略和方法工作生活平衡的重要性和管理方法13.3 教学方法讲授法：介绍压力的概念和影响因素互动讨论法：引导学生讨论压力管理和工作生活平衡的策略案例分析法：分析具体案例，让学生了解压力管理和工作生活平衡的实践方法13.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：压力管理和工作生活平衡概念的PPT案例材料：有关压力管理和工作生活平衡的案例13.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和提问的情况第十四章：组织伦理和社会责任14.1 课程目标理解组织伦理的重要性掌握组织伦理和社会责任的原则和实践14.2 教学内容组织伦理的概念和原则组织伦理和社会责任的关系组织伦理实践和挑战14.3 教学方法讲授法：介绍组织伦理的概念和原则互动讨论法：引导学生讨论组织伦理和社会责任的关系案例分析法：分析具体案例，让学生了解组织伦理实践和挑战14.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：组织伦理和社会责任概念的PPT案例材料：有关组织伦理和社会责任的案例14.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和提问的情况第十五章：未来趋势与组织行为15.1 课程目标理解组织行为学的未来趋势掌握适应未来趋势的策略和方法15.2 教学内容组织行为学的未来趋势技术对组织行为的影响适应未来趋势的策略和方法15.3 教学方法讲授法：介绍组织行为学的未来趋势互动讨论法：引导学生讨论技术对组织行为的影响案例分析法：分析具体案例，让学生了解适应未来趋势的实践方法15.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：未来趋势与组织行为概念的PPT案例材料：有关适应未来趋势的案例15.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和重点和难点解析本文教案为《组织行为学》公开课的教学设计，涵盖了组织行为学的简介、个体行为、群体行为、组织结构与文化、组织变革与发展、冲突与谈判、激励与员工满意、领导力发展与变革管理、团队建设与管理、跨文化组织行为、绩效评估与管理、人力资源管理与组织行为、压力管理和工作生活平衡、组织伦理和社会责任以及未来趋势与组织行为等十五个章节。
《组织行为学》教案(公开课)
《组织行为学》教案（公开课）第一章：组织行为学导论1.1 课程介绍解释组织行为学的定义和研究范围强调组织行为学在现代企业管理中的重要性1.2 组织行为学的历史与发展介绍组织行为学的起源和发展过程分析组织行为学的重要里程碑和贡献者1.3 组织行为学的研究方法和理论框架解释定性研究和定量研究的特点和应用介绍组织行为学的主要理论和模型第二章：个体行为与心理2.1 个体行为的基础探讨个体的心理过程和行为动机分析个体行为的影响因素，如性格、价值观和态度2.2 心理契约与员工满意度解释心理契约的概念和作用探讨员工满意度的影响因素和其对组织绩效的关系2.3 个性与领导力分析个性对领导风格的影响介绍不同领导理论，如特质理论、行为理论和情境理论第三章：群体行为与团队动力学3.1 群体行为的基础探讨群体的定义和特征分析群体行为的影响因素，如群体规范和凝聚力3.2 团队动力学解释团队的定义和特点探讨团队建设、团队领导和团队效能的影响因素3.3 冲突与谈判分析冲突的起源和影响介绍冲突解决和谈判的策略和方法第四章：组织结构与设计4.1 组织结构的基础解释组织结构的定义和类型探讨组织结构的影响因素，如组织规模和组织战略4.2 组织设计的原则和方法介绍组织设计的原则，如部门化和分工探讨组织设计的步骤和方法，如组织诊断和组织重构4.3 组织变革与管理分析组织变革的原因和动力介绍组织变革的策略和管理方法第五章：组织文化与社会责任5.1 组织文化的概念和作用解释组织文化的定义和特征探讨组织文化对组织行为和组织绩效的影响5.2 组织社会责任的基础介绍组织社会责任的定义和重要性分析组织社会责任的主要领域，如环境责任、员工关怀和社会贡献5.3 组织声誉和形象管理探讨组织声誉和形象的构成要素介绍组织声誉和形象管理的策略和方法第六章：动机与激励理论6.1 动机与激励的概念解释动机的定义和类型探讨激励的概念和作用6.2 内容理论介绍马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论等经典内容理论分析内容理论在组织行为中的应用6.3 过程理论解释期望理论、公平理论等过程理论探讨过程理论在激励员工中的应用和效果第七章：沟通与信息传递7.1 沟通的概念与过程解释沟通的定义和重要性探讨沟通的过程和模型7.2 沟通风格与技巧介绍不同沟通风格的特点和适用情境探讨有效沟通的技巧和方法7.3 网络沟通与社交媒体分析网络沟通和社交媒体在组织行为中的影响和作用探讨组织如何应对网络沟通和社交媒体的挑战第八章：权力与政治8.1 权力与政治的概念解释权力的定义和类型探讨政治在组织中的定义和表现8.2 权力与政治的影响分析权力与政治对组织行为和组织决策的影响探讨权力与政治的正面和负面影响8.3 应对权力与政治的策略介绍如何识别和应对组织中的权力斗争和政治行为探讨建立公正和透明组织文化的方法第九章：员工关系与人力资源管理9.1 员工关系的基础解释员工关系的定义和重要性探讨员工关系的类型和影响因素9.2 人力资源管理的原则与实践介绍人力资源管理的基本原则和实践领域，如招聘、培训和绩效管理分析人力资源管理对组织行为的影响和作用9.3 冲突解决与员工参与探讨冲突解决的策略和方法分析员工参与和员工自治对组织行为和组织绩效的影响第十章：组织效能与绩效评估10.1 组织效能的概念与评估解释组织效能的定义和重要性探讨组织效能的评估方法和指标10.2 绩效评估的原则与方法介绍绩效评估的定义和目的探讨绩效评估的原则和方法，如目标管理法和平衡计分卡10.3 组织改进与持续发展分析组织改进的必要性和挑战探讨组织如何实现持续发展和提高组织效能的策略和方法第十一章：跨文化组织行为11.1 文化差异与组织行为探讨文化差异对组织行为的影响分析文化适应性和跨文化沟通的重要性11.2 跨文化管理策略介绍跨文化管理的概念和挑战探讨跨文化管理策略，包括文化敏感性培训和多元文化团队建设11.3 全球化的组织行为分析全球化对组织行为的影响探讨全球化背景下的组织行为管理和领导挑战第十二章：变革领导与创新管理12.1 变革领导的概念与作用解释变革领导的定义和特点探讨变革领导在组织变革和创新中的重要性12.2 创新管理的原则与实践介绍创新管理的概念和原则探讨创新管理的实践方法，包括创新思维和团队创造力培养12.3 组织创新与创业精神分析组织创新和创业精神的关系探讨如何培养组织内部的创业文化和创新氛围第十三章：压力管理和工作生活平衡13.1 压力与健康的关系探讨压力对个体健康和组织绩效的影响分析压力管理和应对策略的重要性13.2 工作生活平衡的重要性解释工作生活平衡的概念和好处探讨实现工作生活平衡的策略和方法13.3 组织在压力管理和工作生活平衡中的角色分析组织在压力管理和工作生活平衡中的责任和作用探讨组织支持和干预措施对员工福祉和组织效能的影响第十四章：伦理与道德决策14.1 伦理与道德的概念解释伦理和道德的定义和区别探讨伦理和道德在组织行为中的重要性14.2 道德决策的原则与方法介绍道德决策的模型和原则探讨道德决策的方法和技巧，包括后果主义、义务论和美德伦理学14.3 组织伦理与文化分析组织伦理文化的构成和影响因素探讨如何建立和维护组织伦理文化，以及其对组织声誉和绩效的影响第十五章：未来趋势与挑战15.1 组织行为学的未来趋势探讨技术进步、全球化和社会变革对组织行为学的影响分析未来组织行为学的研究方向和热点问题15.2 应对未来挑战的策略探讨组织如何应对快速变化的环境和挑战分析适应性领导、持续学习和组织创新在应对未来挑战中的作用15.3 毕业设计与研究项目建议给出毕业设计和研究项目的建议，包括研究主题、方法和资源利用鼓励学生积极参与组织行为学的研究和实践，为未来的职业生涯做好准备重点和难点解析第一章：组织行为学导论重点：组织行为学的定义、研究范围和重要性。
第十五章 哈佛谈判法则
第四章 商务谈判前的准备工作
第五章 商务谈判的结构和过程
第六章 商务谈判的法律规范（略）
第七章 商务谈判的技巧
第八章 商务谈判中的权力、时间和信息
第九章 商务谈判者行为的分析及预测
第十章 商务谈判者的语言、非语言沟通
第十一章 一种新的谈判方式——在线商务谈判（略）
第十二章 商务谈判礼仪与禁忌（略）
2015-9-2
（2）切忌猜疑对方 人们通常认为自己所害怕的就是对方希望的。
对于别人的说法和做法作最坏的推想，这是 人们最容易犯的毛病，猜测自然而然跟着的 是自己的理解。
2015-9-2
（3）不要因自己的问题指责对方 把自己的问题让对方负责是一种不理智的做
法。指责别人最容易陷入感情的旋涡，特别 是当谈判者认为对方的确负有责任时候。但 即使指责理所当然，也会遭到反击。
2015-9-2
（4）讨论各自对问题的理解 解决对问题不同理解的一种方法是公开各自的
想法并与对方讨论。只有做到坦率，态度诚恳， 双方不站在自己的角度相互攻击，这样的讨论 才能让对方理解你的真正意图是什么。
2015-9-2
（5）寻找可以不依赖对方观点而谈判的机会 也许改变对方观点的最好方法是提供对方一条
2015-9-2
（2）表明自己心情，承认它们是正常的 与谈判对方谈谈他们的心情。比如你说：“就
个人而言，我认为我们的想法可能不对，但这 是我们其他人的心情，你们感觉是否也如此 呢？”把自己的情绪表白出来，这不仅会降低 会议的紧张气氛，而且也能让谈判多一些活力。 只有从感情的包袱中解脱出来，人们才能集中 精力思考问题。
3．对利益强硬，对人富有弹性
2015-9-2
三、就共同利益设计方案
罗宾斯《组织行为学》(第14版)笔记和课后习题(含考研真题)详解
罗宾斯《组织行为学》（第14版）笔记和课后习题（含考研真题）详解第Ⅰ篇导论第一章什么是组织行为学1.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、人际技能的重要性人际技能的重要性表现在以下几个方面：（1）在决定管理者的职业生涯能否真正飞黄腾达上，领导和沟通技能很重要；（2）管理者人际技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效的员工；（3）在当今竞争日益激烈、要求日趋提高的工作环境中，管理者需要具备良好的人际技能。
二、管理者做什么管理者通过他人来完成工作。
在工作中做出决策、分配资源和指导他人的活动，从而实现工作目标。
管理者在组织当中完成他们的工作。
组织是一种人们有目的地组合起来的社会单元，它由两个或多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个或一系列共同目标。
1．管理者的职能亨利·法约尔提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
把这些职能可简化为四种：计划、组织、领导和控制。
（1）计划计划职能包括：①确定组织的目标；②制定达成这些目标的总体战略；③把计划划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调。
（2）组织组织职能包括：①决定要完成什么样的任务；②谁来承担这些任务；③如何把任务进行分类；④谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。
（3）领导领导是指导和协调他人工作。
当管理者激励下属，指导别人的活动，选择最有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突时，他们就是在进行领导。
（4）控制为了保证各项事情按部就班地发展，管理者必须对组织的绩效进行监控。
他们要对实际的绩效与预定的目标进行比较，如果出现重大偏离，管理者的工作就是要使组织回到正确的轨道上来。
这种监控、比较以及对可能的错误进行纠正的活动，就是控制职能。
2．管理者的角色明茨伯格指出，管理者扮演着10种不同但高度相关的角色，或者说表现出10种不同的工作相关行为。
如表1-1所示，这10种角色可以归纳为：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。
谈判中的冲突与合作
案例分析
问题： 2、以上分析及结果说明？ 谈判者两难选择使整个谈判过程的固有特 征。 成功或有效的谈判本身包含解决和处理这 种矛盾，即索取价值的同时创造价值。 有效的谈判策略意味着谈判策略选择的适 用性。
冲突类型是（
）。
7、谈判双方掌握错误信息导致的冲突类型
是（
）。
名词：
问题：
1、冲突
2、联合收益
3、非赢即输哲学
简答：
问题：
1、谈判者谈判中的两种选择空间，形成的 四种策略组合导致的结果？
2、谈判冲突的表现形式及引发原因？
第三章 谈判利益
1. 利益：谈判的目的与手段； 2. 谈判者利益的权衡与评估； 3. 谈判的联合收益；
第二节 谈判者利益的权衡与评估
权衡评估谈判者利益的必要性： 谈判中由于谈判主体的立场不同而会伴随着冲突，要解决 冲突和竞争，就必须有一方做出让步，舍小利求大利，因 此，谈判中要对利益做出必要的权衡。
案例分析：李先生打算购买一套房子，两种方案，一种是 一次性买下来，另一个方案是按揭分期付款，请帮助他权 衡哪个方案更优。
三、博弈论：
1.谈判主体一方经过几次重复博弈发现自己 利益的增加小于与对方几次回合后的利益 损失的积累，谋求合作中的创造价值更有 利。
2.对长期商业利益的考虑，对方也会选择合 作态度避免过度索取价值，因此，重复博 弈是谈判双方走出“囚徒困境”。
谈判者两难选择的解决
三、博弈论：
囚徒困境：谈判双方出于个人理性所作出 的索取价值行为，导致了集体非理性的结 果出现，即个人理性与集体理性的冲突问 题，属于囚徒困境的特征。
谈判中的冲突解决技巧有效解决冲突以推动谈判进程
谈判中的冲突解决技巧有效解决冲突以推动谈判进程谈判中的冲突解决技巧：有效解决冲突以推动谈判进程在谈判过程中，冲突是不可避免的。
当不同利益方之间存在分歧和矛盾时，冲突就会产生。
然而，冲突并不意味着谈判的失败，相反，合理有效的冲突解决技巧可以推动谈判进程，达成更好的协议。
本文将探讨谈判中的冲突解决技巧，以帮助参与谈判的各方更好地应对冲突。
一、积极倾听与沟通在冲突发生时，双方往往会情绪激动，互相指责和抱怨。
在这种情况下，积极倾听和沟通是解决冲突的关键。
双方应该学会倾听对方的观点和意见，理解对方的需要和利益，并表达自己的观点和意见。
通过有效的沟通，双方可以更好地理解彼此的立场，找到共同点，并寻求解决方案。
二、合作与妥协冲突解决的目标是达成双方都能接受的解决方案。
为了实现这个目标，合作和妥协是必不可少的。
双方应该认识到，彼此的利益并不完全冲突，可以通过互相妥协来找到共同的解决方案。
在合作中，双方可以共同探讨问题的本质，寻求创新和双赢的办法，并在保证自身利益的基础上做出某种程度的妥协。
三、寻求中立的第三方在某些情况下，双方可能无法就某个问题达成一致意见，此时可以考虑寻求一个中立的第三方来协助解决冲突。
第三方可以是一个中立的仲裁者、调解人或专家。
第三方的介入可以提供客观的意见和专业的帮助，有助于解决双方之间的分歧。
双方可以共同选定一个可信赖的第三方，并遵守其决定或建议，以实现冲突的解决。
四、寻找共同利益冲突的产生往往源于各方的利益之间的矛盾。
因此，寻找共同利益是解决冲突的有效方法。
双方应该在冲突解决过程中，思考彼此是否有可能达成某种共同利益，并围绕这些共同利益展开讨论和谈判。
通过找到共同利益，双方可以减少对立，增强合作的基础，为冲突的解决提供更大的可能性。
五、冷静应对情绪冲突往往伴随着情绪的激荡，如果双方无法冷静应对情绪，冲突的解决将变得更加困难。
因此，在冲突解决过程中，双方都需要保持冷静和理智，避免情绪化的言行。
第十五章 冲突与谈判
4.5 冲突结果期
在此阶段，冲突主体之间的行为导致了冲突的结果。冲突 的最后结果又会间接或者直接地影响倒冲突主体，并反馈 形成新的冲突的前提条件，产生新一轮的“潜在冲突”。 冲突的最后结果有两种结局： 一是：功能正常的建设性冲突，促进了群体或组织绩效的 提高 激发革新创造，提高决策质量，及早发现隐患 二是：功能失调的破坏性冲突，减低或破坏了群体或组织 绩效的提高 对立，不满，相互抱怨，群体涣散
3）感情性冲突： 即人们之间存在情绪与情感上的差异所引发的 冲突。 4）行为冲突： 行为上的互不相容（一方的行为不为另一方所接受）
按冲突的层次与规模划分：
1）个人冲突：
包括个人心里冲突与人际冲突 2）群体冲突： 包括群体内和群体之间的冲突 3）组织冲突：
也可分组织内（纵向、横向、直线与联合）的 冲突，以及组织间（企业间、民族间、及至国家 间的冲突）
5.冲突的管理
5.1
冲突系统模型：冲突管理是一个过程，是一个系 统模式。美国行为科学Dubrin运用系统的观点来考察 冲突问题，提出了冲突的系统模式。
输 入 （冲突的根源） 干涉变量 （处理冲突的手段） 输出 （冲突的结果）
人的个性 有限资源的争夺 价值观和利益的 冲突 角色冲突 追逐权力 职责规定不清 组织出现变化 组织风气不正
按照群体的本质及产生的结果分：
1）建设性冲突：
也称积极冲突。其特点是: ①双方目标一致,共同关心目标的实现; ②双方彼此愿意了解和听取对方的观点和意见,交换 意见以讨论为主,不伤感情; ③双方以争论的问题为中心来互相交流意见,对事不 对人。 作用： 处理得当，可以明辨是非，促进组织的改革与创新， 带来积极的后果。
阶段5：
结果
商务谈判中的冲突管理与解决
商务谈判中的冲突管理与解决商务谈判在现代商业领域中扮演着重要的角色，然而，由于各方的利益、需求和意见差异，冲突常常不可避免地出现在谈判过程中。
有效地管理和解决冲突是商务谈判的关键之一。
本文将探讨商务谈判中常见的冲突类型以及相应的管理和解决方法。
一、冲突的类型在商务谈判中，冲突通常会出现在以下几个方面：1. 利益冲突：当各方对谈判结果的利益分配产生分歧时，利益冲突就会发生。
例如，双方在价格、产品配额或市场份额等方面的利益分配差异。
2. 价值观冲突：商务谈判往往涉及到不同文化背景的参与者，他们的价值观念可能存在差异。
例如，一个国家追求环境友好型产品的价值观与另一个国家强调低成本的观念之间可能发生冲突。
3. 角色冲突：在商务谈判中，不同团队成员来自不同的部门和职业背景，他们对谈判目标和方法的理解可能存在分歧，导致角色冲突的发生。
4. 信息冲突：由于信息传递不准确或缺乏透明度，双方对于市场情况、产品性能等信息的理解差异会导致冲突的产生。
二、冲突管理与解决的方法为了有效地管理和解决商务谈判中的冲突，以下是一些可行的方法：1. 沟通与倾听：沟通是解决冲突的关键。
各方应该保持开放的沟通渠道，并倾听对方的观点和意见。
通过积极的倾听和理解，可以减少误解和矛盾的发生。
2. 创造共同利益：在商务谈判中，寻求双方共同的利益是解决冲突的有效途径。
通过寻找双赢的解决方案，各方可以最大程度地满足各自的利益，并避免冲突的进一步升级。
3. 中立的第三方介入：当谈判中的冲突难以解决时，可以考虑引入一个中立的第三方来协助解决问题。
这个中立的第三方可以提供客观的意见和建议，帮助各方找到达成一致的方法。
4. 寻求共识：通过合作和协商，各方可以寻求共同的理解和共识。
这需要双方在谈判过程中灵活调整立场，互相迁就，以达成双方都能接受的解决方案。
5. 专业化培训与技巧：商务谈判需要一定的技巧和培训。
参与者可以通过专业的培训和学习，提高谈判技巧和解决冲突的能力，更好地应对商务谈判中出现的各种冲突。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Ø 当你为了对以后的事情建立社会信任时 Ø 当别人胜过你，造成的损失会最小时 Ø 当融洽与稳定至关重要时 Ø 当你允许下属从错误中得到学习从而发展时
第十五章冲突与谈判
运用折衷
Ø 当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的做法 造成潜在的破坏性时
EXHIB I T 第十五章冲突与谈判 15–3
冲突管理技术
解决冲突的技术 • 问题解决 • 提出一个更高目标 • 资源拓宽 • 回避 • 缓和 • 折衷 • 权威命令 • 改变个人因素改变结构因素
Source: Based on S. P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974),
EXHIB I T 第十五章冲突与谈判 15-2
阶段3：行为意向
竞争 寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对另一方的影响。
协作 冲突双方均希望满足各方利益。
回避 逃避或抑制 冲突。
第十五章冲突与谈判
阶段3：行为意向
迁就 一方为了安抚对方，愿意把对方的利益放在自己的利益之 上。 折衷 冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享 利益。
谈判过程
BATNA谈判理论
达成谈判协议的最佳选择方 案； 某人为通过达成谈判协 议可接受的最低值或结果。
EXHIB I T 第十五章冲突与谈判 15–7
谈判中的一些问题
Ø 心境和人格特质在谈判中的作用
– 积极心境的谈判者比那些心境一般的谈判者能获得更好 的谈判结果
– 人格特质对谈判过程与谈判结果都没有明显的直接影响
Long term
Source: Based on R. J. Lewicki and J. A. Litterer, Negotiation (Homewood, IL: Irwin, 1985), p. 280.
E XHIBIT 15-5 第十五章冲突与谈判
谈判区的标示
EXHIB I T 第十五章冲突与谈判 15–6
阶段5：结果
Ø 功能失调的结果
– 带来了不满 – 群体绩效下降 – 沟通迟滞 – 群体凝聚力降低 – 群体成员之间明争暗斗
第十五章冲突与谈判
谈判
谈判 双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间 的交换比率达成协议的过程。
BATNA谈判理论 达成谈判协议的最佳选择方 案； 某人为通过达成谈判协 议可接受的最低值或结果。
由于打印机内置强度超额使得组织竞争力受到威胁， Tom Alexander通过将会议的焦点转移到整个组织的竞争力上，指示与 会者把方向对准保持组织竞争力这一最高目标上。
第十五章冲突与谈判
本章小测：冲突
假设你是一个坚定的民主党人，你的叔叔是一个共和 党党员。每次他看到你，就想 挑起有关政治上的争 论或者是“那些愚蠢的自由派” 方面的争论。根据 本章所学，你应该采用以下哪种冲突处理的行为意向 对付他？
Ø 当对手拥有同等的权力能为共同的目标作出承诺时； 当一个复杂问题可以达成暂时的和解时
Ø 当时间十分紧迫需要采取一个权宜之计时 Ø 当合作或竞争办法都不成功时，它可以作为一项备用
方案
第十五章冲突与谈判
本章小测：冲突
通过站在打印机上， Tom Alexander 可 能正在使用哪一种解决冲突技术?
权威命令 提出一个更高目标 资源拓宽 折衷
Duration of relationships
Distributive Bargaining
Get as much of pie as possible Win-Lose Positions Low
Short term
Integrative Bargaining
Expand the pie
Win-Win Interests High
第十五章冲突与谈判
冲突处理的行为意向的维度
Source: K. Thomas, “Conflict and Negotiation Processes in Organizations,” in M.D. Dunnette and L.M. Hough (eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2nd ed., vol. 3 (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992), p. 668. With permission.
冲突的过程
EXHIB I T 第十五章冲突与谈判 15–1
阶段1：潜在的对立或失调
Ø 沟通
– 语义理解上的困难，误解，以及沟通通道中的“噪音”。
Ø 结构
– 群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度 – 管辖范围的清晰度 – 员工与目标之间的匹配性 – 领导风格 – 奖励系统 – 群体间相互依赖的程度
这样的问题:“这个 周末过得怎么样?”美国人会觉得没什么，但 在很多文化中，这种问题被视为冒犯了他人，因为谈生意和个人 生活是完全不相干的两回事。
Source: Adapted from L. Khosla, “You Say Tomato,” Forbes, May 21, 2001, p. 36.
Ø 当你认识到不可能满足你的要求和关心时 Ø 当问题解决后带来的潜在破坏性将 超过它能获得的利
益时 Ø 当收集信息比立刻决策更重要时 Ø 当其他人能更有效地解决冲突时 Ø 当这一问题与其他问题无关或是其他问题的导火索时
第十五章冲突与谈判
运用迁就
Ø 当你发现自己是错的，希望倾听、学习一个更好的观 点，并能表现出自己的通情达理时
Ø 谈判中的性别差异
– 虽然男性进行谈判时结果更好，但是男性与女性在谈判 时没有差异
– 当女性与男性在权力基础上相似时，他们的谈判风格 并没有明显的差异
– 女性对于谈判的态度以及自己作为谈判者的态度与男性 有着明显差异
第十五章冲突与谈判
在跨文化谈判中，美国管理者可能面对的困境
▪ 意大利人、德国人、法国人在提出批评意见前，并不先以赞美来
第十五章冲突与谈判
2020/11/28
第十五章冲突与谈判
冲突
Ø 冲突的定义
– 一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生 不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。 描述了从相互作用变成相互冲突时所进行的各种活动。
– 包括了在组织中人们经历的各种各样的冲突
• 目标不一致 • 对事实的解释存在分歧 • 对行为预期的不一致
EXHIB I T 第十五章冲突与谈判 15–8
第三方谈判
调停人
中立的第三方，他使用劝说、讲道理、建议其他解决方案等方法 来促成谈判协议。
仲裁人 运用权威来达成协议的第三方。
第十五章冲突与谈判
第三方谈判
和解人 是受到谈判双方信任的第三方，他在 谈判双方之间提供非正式的沟通渠道。
顾问 专业技术纯熟且公正无偏的第三方， 他试图通过沟通与分析，并借助自 己在冲突管理方面的知识来敦促问 题得以解决。
E X H I B pp. 59–89
I T 第十五章冲突与谈判 15–4
冲突管理技术
解决冲突的技术 • 运用沟通 • 引进外人 • 重新建构组织 • 任命一名吹毛求疵者
Source: Based on S. P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), pp. 59–89
竞争 协作 迁就 回避
与旁边的同学讨论，在什么情况下你应该采用迁就的行为意向（当 你与你的叔叔谈话时）。
第十五章冲突与谈判
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see again
2020/11/28
第十五章冲突与谈判
第十五章冲突与谈判
运用协作
Ø 当发现两个方面都十分重要并且不能进行妥协或折衷 时
Ø 当你的目的是为了学习时 Ø 当你需要融合不同人的不同观点时 Ø 当你需要把各方意见合并到一起从而获得承诺时 Ø 当你需要调整情感，防止其影响组织关系时
第十五章冲突与谈判
运用回避
Ø 当问题微不足道，或还有更紧迫、更重要的问题需要 解决时
第十五章冲突与谈判
冲突观念的变迁
传统观点 冲突是有害的，是应该避免的。
原因：
• 沟通不良
• 人们之间缺乏坦诚和信 任
• 管理者对员工的需要 和抱负缺乏敏感性
第十五章冲突与谈判
冲突观念的变迁
人际关系观点 对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。
相互作用观点 融洽、和平、安宁、合作的组织容 易变得静止、冷漠并对变革与革新 的反应迟钝。
第十五章冲突与谈判
冲突与组织单 元的绩效
EXHIB I T 第十五章冲突与谈判 15–9
运用竞争
Ø 当采取迅速果断的活动极其重要时（在紧急情况下） Ø 当需要 实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩减开支，
推行一项不受人欢迎的规章制度，惩罚） Ø 当该问题对组织的前景极为重要，而你又知道自己是
正确的时 Ø 当你知道自己是正确的时 Ø 当为了对付那些从非竞争性行为中受益的人时
第十五章冲突与谈判
谈判策略
分配谈判 对于一份固定大小的利益谁应分得多少进行协商，在 零和条件下操作。
综合谈判 寻求一种能得到双赢结果的处理办法。
第十五章冲突与谈判
分配谈判与综合谈判
Bargaining Characteristic