公司薪酬预算五步法
薪酬设计的五步法包括
薪酬设计的五步法包括
薪酬设计是企业重要的人力资源管理工作之一，它直接关系到企业员工的工资待遇和激励制度，也影响着企业的绩效和竞争力。
薪酬设计的五步法如下：
1.确定目标：确定薪酬设计的目标，包括提高员工士气和激励、吸引和留住优秀员工、提高绩效和效率等。
2.调研市场：调研市场薪酬水平，了解同行业同职位的薪酬情况，以及竞争对手的薪酬设计情况。
3.分析岗位：对不同岗位进行分析，将不同的岗位分为几个级别，并确定不同级别的薪酬水平和福利待遇。
4.制定薪酬方案：在进行薪酬设计时，要综合考虑公司的经济状况、员工的需求和市场的情况，制定出合理的薪酬方案。
5.评估效果：薪酬设计的效果需要通过实践来评估，不断改进和完善，确保实现企业目标，提高员工士气和绩效。
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薪酬预算流程
薪酬预算流程
一、概述
薪酬预算是企业管理中的重要环节之一，它涉及到员工薪资、福利待
遇等方面，是企业管理的重要组成部分。
薪酬预算流程是指在制定薪
酬预算时需要遵循的一系列步骤和程序。
本文将详细介绍薪酬预算流程。
二、准备工作
1.明确目标：在制定薪酬预算前，需要明确目标，即确定企业的薪酬策略和目标，以及员工的人力资源需求。
2.收集数据：收集相关数据包括员工人数、职位等级、市场行情等信息。
3.确定指标：根据企业实际情况和目标，确定评估员工表现所需的指标。
三、编制预算
1.制定计划：根据目标和数据，制定详细计划，并考虑到可能出现的不确定因素。
2.分配资源：将可用资源分配给各个部门，并根据各部门需求进行调整。
3.编制预算表：将计划和资源分配转化为数字形式，并编制成预算表格。
四、审批与执行
1.审批：经过内部审批后，将预算提交给高层管理层审批。
2.执行：一旦预算得到批准，就需要开始执行计划。
3.监控和调整：在执行过程中，需要不断监控和调整预算，以确保达到预期目标。
五、总结
1.总结经验：根据实际情况，总结经验教训，并进行改进。
2.更新数据：随着时间的推移，市场行情等因素会发生变化，需要及时更新数据。
3.重新制定计划：根据新的数据和目标，重新制定薪酬预算计划。
五步搞定薪酬-2024鲜版
建立灵活的薪酬调整机制，根据市 场变化、企业业绩和员工绩效等因 素，及时调整薪酬水平，保持外部 竞争性。
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第二步：设计薪酬结构
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基本工资设定及调整机制
确定基本工资水平
根据市场薪酬调研、企业支付能力和 员工个人绩效等因素，合理设定基本 工资水平，确保内部公平性和外部竞 争性。
定期对薪酬方案进行审计和评估，确 保方案在实际操作中的公平性和有效 性。
建立完善的薪酬申诉机制，让员工有 途径对不合理的薪酬决策进行申诉。
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持续改进和优化方案
收集员工对薪酬方案的反馈意 见，及时进行调整和优化。
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关注市场薪酬水平和竞争对手 的薪酬策略，保持公司薪酬方 案的竞争力。
薪酬构成
基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴、 福利等。
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薪酬体系重要性
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吸引和留住人才
具有市场竞争力的薪酬体 系能够帮助企业吸引和留 住优秀的人才。
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激励员工
合理的薪酬体系能够激励 员工积极工作，提高工作 绩效。
提升企业形象
公平、透明的薪酬体系能 够提升企业的社会形象和 声誉。
按照国家法律法规要求，为员工 缴纳社会保险和住房公积金等法
定福利。
企业补充福利
根据企业自身情况，为员工提供 补充医疗保险、补充养老保险、
带薪年假等福利。
非货币性激励
通过提供培训机会、晋升机会、 优秀员工评选等非货币性激励措 施，激发员工的工作积极性和归
属感。
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五步法、八步法搞定宽带薪酬标准
第一步：岗位价值评估建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基础。
因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。
岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。
第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0（International Position Evaluation）。
这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度。
简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分。
图1是美世IPE2.0的评估因素。
图1 美世IPE2.0岗位价值评估因素第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫28因素法，企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用，有的企业选择24个因素，有的企业选择21个因素。
表2 因素法岗位价值评估维度岗位价值评估的两个核心价值：通过岗位价值评估，参与评估部专家系统认识企业所有岗位的价值，是一个增加互相了解的深度沟通机会。
通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。
因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序：1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分；2、打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）；3、组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率；4、打分偏差较大的部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识；5、如果讨论结果达成一致，相关部专家修订打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议，一把手予以确认；按照上述方式进行下一项打分。
第二步：对岗位价值评估数据进行分析。
表3某工程企业的岗位价值评估数据（部分）在数据分析的基础上，对企业所有岗位划分薪酬等级。
5步法实效薪酬体系构建
安 安 全 全 管 管 理 理
质量控制 质量控制 设备管理 设备管理 成本费用控制 成本费用控制
采购 采购 库存 库存 配送/物流 配送/物流
财务支持
服务职能 服务职能
客户反馈 客户反馈
IT支持
计划管理 计划管理
因为专业，所以卓越
定岗工作---组织机构设置
因为专业，所以卓越
成功的激励薪酬主要特征
• 抓住员工对工作的注意力
激励性
• 员工理解他们的工作和团队 • 员工相信他们通过努力就会有回报 • 目标是公平和可以实现的
公平 舒展性 与业务相连 适合 不断发展 投资收益 支持性
部 门 职 能
部 门 职 能
部 门 职 能
部 门 职 能
组织（部门）绩效管理
年度绩效考核 •部门关键绩效指标 月度＆季度绩效考核 • 关键绩效指标分解 • 月度、季度重点工作任务
岗位分析 岗位设计
员工绩效管理
月度 绩效 考核 年度 综合 评价
员工月度考核员工月度考核 员工月度考核 • 工作计划 • 工作计划 •工作计划 • 关键绩效指标 • 关键绩效指标 •关键绩效指标 年度绩效评价 • 员工年度绩效考核 岗位考核 • 岗位综合任职行为素 质考核 月度核算 根据月度绩效评 价结果实施部门 内部二次分配， 核算月度绩效工 资
• 计划协调• 设备 • 组织调度 管理 • 车间现场• 设备 管理与考 及备 核 件采 • 物资衔接 购、 • 设备能力 验收 管理 • 技术 • 月度生产 改造 统计分析• 固定 • “一号工 资产 程”打扫 管理 码工作 • 基建 • 组织车间 等 岗位竞争 考试考核
• 采购管• 工艺 • 在线工艺• 安全制 • 营销 理 分析 质量体系 度建设 预算 • 仓储管 研究 实施和评• 职业健 管理 理 、工 审 康管理 • 计划 • 二级配 序评 • 在线原料• 安全技 调拨 质检和控 术检测 • 联营 送及运 价 输管理• 配方 制 • 环保检 加工 • 材料账 管理 • 在线质检 测和防 • 信息 务管理• 原辅 仪器测试 雷检测 及品 • 烟叶管 料检 校准 • 安全教 牌管 理 验 • 动力监督 育培训 理 • 接收 考核 • 工伤鉴 • 客户 转发 • 工艺质量 定及保 关系 技术 改进与QC 险理赔 管理 标准 管理 • 治安消 • 营销 队伍 • 三级 • 质量事故 防 质量 调查处理• 人民武 管理 监督 • 香糖料配 装 • 综合 制、监督 体系 使用和测 建设 试
五步法,八步法搞定宽带薪酬规范标准
.\第一步：岗位价值评估成立宽带薪酬标准的第一步是对企业全部岗位进行分级，成立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基础。
因此，成立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业全部岗位进行岗位价值评估。
岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。
第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0 （ International Position Evaluation）。
这套岗位评估系统共有7 个因素， 16 个维度。
简单说来，就是对企业中每一个岗位在7 个因素16 个维度进步行评估打分。
图 1 是美世的评估因素。
图 1美世 IPE2.0 岗位价值评估因素第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫 28 因素法，企业因详尽情况不一样二选择不一样的评估因素，因此平时不会 28 个因素全部使用，有的企业选择24 个因素，有的企业选择21 个因素。
表 2因素法岗位价值评估维度.\岗位价值评估的两个核心价值：经过岗位价值评估，参加评估内部专家系统认识企业全部岗位的价值，是一个增加互相认识的深度沟通机遇。
经过岗位价值评估，对全部岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。
因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参照的岗位价值评估程序：1、依照组织者（人力资源部也许第三方咨询机构）的一致节奏逐项打分；2、打分达成后，评估委员将打分结果以举牌表示方式见告组织者（人力资源部也许第三方咨询机构）；3、组织者（人力资源部也许第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率；4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分原因，评估专家委员会现场谈论，充分论证的基础上达成共识；5、若是谈论结果达成一致，相关内部专家校正打分；如未达成一致，组织者（人力资源部也许第三方咨询机构）恩赐专业建议，一把手予以确认；依照上述方式进行下一项打分。
第二步：对岗位价值评估数据进行解析。
表 3 某工程企业的岗位价值评估数据（部分）在数据解析的基础上，对企业全部岗位划分薪酬等级。
【薪酬设计方案与技巧】五个步骤详析薪酬设计方案
五个步骤详析薪酬设计方案薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。
良好的设计，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。
许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。
人力资源部门须从薪酬的基储薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。
一、薪酬基赐标准设定员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。
但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。
人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。
有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。
工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。
同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。
公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。
员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。
员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。
二、薪酬结构和薪酬设计基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。
固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。
只要五步,做好薪酬福利预算
只要五步，做好薪酬福利预算大家好，本期为你分享的主题是——只要五步，做好薪酬福利预算。
做好预算管理才能更好地控制成本，把钱花在刀刃上。
薪酬福利预算是人力资源预算中的大头，也是整个公司预算中的大头。
尤其在以智力投入为主的行业，如互联网企业、金融企业等，薪酬福利预算的占比更大。
所以，薪酬福利项目的预算工作是非常重要的。
如何做好薪酬福利项目的预算呢？做预算之前，我们需要明确下一年度的工作计划，还需要对历史情况做分析，一些传统项目可以借助历史数据做出靠谱的预算计划。
薪酬福利预算的具体表现有这样几点：第一步，获取下一年的预计员工数量。
其实不光是在制作薪酬福利预算时需要这个数字，很多预算科目都需要这个数字。
下一年的预计员工数量是进行薪酬福利预算的一个基础。
下一年的预计员工数量应由负责招聘的部门结合公司第二年的经营计划和管理策略，经公司高层确定后拟出。
然后，这个数据通常会提交给财务部门，再由财务部门统一提供给需要用到该数据的部门制作预算。
第二步，整理下一年工作计划。
在做正式预算前，还需要整理出下一年公司会在薪酬福利方面增加哪些项目；现有项目的标准是否会提高；是否会有因政策变化出现新增成本的情形，等等。
比如：如果公司考虑在下一年聘请顾问公司做咨询项目，则还需要制作咨询服务费的预算；如果公司还增设团队建设方面的福利科目，则需要预估该科目的福利费等；如果公司计划进行一次商业保险的升级，则需要考虑浮动成本；如果社保缴交基数或比例预计会上升，则公司也要在预算上留出相应的空间……除了尽可能详尽地思考预算会涉及的项目外，还需要对涉及的费用做好预估。
可以结合市场价格、公司大的经营计划、政府出台的政策法规等对费用做出较为准确的预估。
同时，注意总结、梳理出细致的计算规则。
第三步，整理传统项目的历史数据，为今年预算提供参考依据。
对于像基本工资、奖金、调薪、社保、公积金、商业保险、加班费、各类福利补贴等传统项目的预算，一般来说，我们至少应了解上一年度的情况，然后根据需要分部门计算出月人均数据、年人均数据、涉及的人数等。
公司薪酬预算五步法
X X公司薪酬预算五步法XX企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。
凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。
XX公司的规模也由最初的十几人发展到现在的300多人。
由于2005年以后发展速度很快，组织架构处于经常调整之中，部门逐渐增多，投资公司、子公司、独立托管项目部都是在短短几年内相继成立并投入运营的。
在企业快速成长过程中，老板越来越困惑：运营中心要成立一个投资项目，各负责人就会说人不够，逼着他签字招人，而且人总是不够；负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到他这里来了；财务中心年底利润核算，看不到预期利润。
结果出现：营销中心“签单很热闹”，财务中心“资金运营紧张”，总经办“工资成本逐年水涨船高”，而员工抱怨“收入偏低”。
部门也很困惑：下属和管理人员抱怨“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少？”财务中心认为“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员？”而总经办则说：“老板要扩展业务，我能不花钱招人进来吗？再说平均工资涨的很少啊？”那么，到底人力成本多少才合适？XX公司遇到的困惑很有代表性。
国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司或办事处发展都很迅速。
一开始企业更看重的是占领市场，粗放式管理对人力成本控制比较模糊，处于“年初摸摸口袋有多少钱，年底再摸摸口袋还有多少钱"的原始经营状态；随着公司业务的相对稳定及品牌的不断提升，利润率似乎变得越来越重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。
特别是作为高科技企业，往往对知识型人才的依赖性越来越强，这时，人力成本成压力越来越大。
于是，老板迫切想知道：“我的钱到底用在了什么地方？人力成本上我能承担多少？达到公司最高或最低业绩目标时能发多少？”因此，薪酬预算作为人工成本事前控制方式之一，便成为重中之重。
五步法、八步法搞定宽带薪酬标准
第一步：岗位价值评估建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基础。
因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。
岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。
第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0（International Position Evaluation）。
这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度。
简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分。
图1是美世IPE2.0的评估因素。
图1 美世IPE2.0岗位价值评估因素第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫28因素法，企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用，有的企业选择24个因素，有的企业选择21个因素。
表2 因素法岗位价值评估维度岗位价值评估的两个核心价值：通过岗位价值评估，参与评估内部专家系统认识企业所有岗位的价值，是一个增加互相了解的深度沟通机会。
通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。
因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序：1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分；2、打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）；3、组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率；4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识；5、如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议，一把手予以确认；按照上述方式进行下一项打分。
第二步：对岗位价值评估数据进行分析。
表3某工程企业的岗位价值评估数据（部分）在数据分析的基础上，对企业所有岗位划分薪酬等级。
薪酬设计的步骤
薪酬设计的步骤薪酬设计是一个组织对员工薪资进行规划和设计的过程，旨在确保薪酬体系公平、合理，并与组织的战略目标相一致。
薪酬设计的步骤可以概括为以下几个方面：第一步：收集信息在薪酬设计的过程中，第一步是收集与薪酬有关的信息。
这些信息包括员工的岗位描述、组织的目标和战略、行业的薪酬水平和竞争状况等。
通过收集这些信息，可以更好地了解员工的工作内容和要求，以及组织在行业中的地位和业绩。
第二步：确定薪酬目标在收集了足够的信息后，下一步是确定薪酬设计的目标。
薪酬目标应该与组织的战略和目标相一致。
例如，如果组织的战略是通过人才吸引和留住来实现竞争优势，那么薪酬设计的目标可能是吸引和留住高绩效的员工。
第三步：制定薪酬策略基于薪酬目标，组织需要制定薪酬策略。
薪酬策略是组织用于管理员工薪酬的总体方法。
薪酬策略可以包括基础薪酬、绩效奖金、福利待遇等各种形式。
在制定薪酬策略时，组织应该考虑员工的需求和期望，同时也要根据行业的实际情况和竞争状况做出相应的调整。
第四步：制定薪酬结构薪酬结构是指薪酬体系中各个薪酬组成部分之间的相对关系以及各个级别的薪酬差异。
在制定薪酬结构时，组织需要考虑如下几个因素：员工的岗位层级、工作难度和责任程度、绩效水平以及市场竞争情况。
薪酬结构的核心原则是内部公平和外部竞争力的平衡。
第五步：制定薪酬标准薪酬标准是薪酬体系中各个职位对应的具体薪酬水平。
薪酬标准的制定需要参考市场薪酬水平、组织的绩效水平等多个因素。
组织可以通过调查市场薪酬和参考同行业的薪酬水平来确定职位的薪酬标准。
同时，组织也需要结合员工的绩效来确定具体的薪酬水平，以体现绩效差异化。
第六步：制定薪酬方案根据薪酬标准，组织需要制定具体的薪酬方案，以确保薪酬体系的落地执行。
薪酬方案应该包括员工的基本薪酬、绩效奖金、福利待遇等各个方面，并明确员工薪酬的计算和调整方式。
此外，薪酬方案的制定还需要考虑员工参与和认可的因素，以提高薪酬的公平性和可行性。
薪酬体系设计的五个步骤
薪酬体系设计的五个步骤企业想要做好薪酬体系设计，需要做到以下五个步骤：一、岗位管理体系1.岗位的根本:企业战略发展目标。
2.定岗工作：每个岗位，做哪些事，需要多少个人做。
3.设定岗位职责：部门负责人承担岗位设置的参与、督导者。
二、岗位评价1.岗位的价值，简单来说就是这个岗位值多少钱，这点需要区分，也是最重要的环节。
2.简历标准和规范：由评价小组成员用标准来衡量评价标准，确定岗位工资。
3.标准四步骤：1)前期准备：岗位设定，根据市场行情做薪酬调研工作。
2)制度设计：i.定义要素：因素分类法，按照技能、工作强度、工作责任、工作环境四个维度进行分类。
ii.要素权重：根据企业实际情况区分。
iii.要素等级：iv.根据等级配分值。
3)岗位试评价：i.组建岗位评价小组成员：高层占比20%，中层占比50%，基层员工代表占比30%。
ii.对标岗位做试评价。
iii.分析试评价结果。
iv.方案验证：信度验证：不同小组用同一个岗位结果有所差异，但差异不大。
差异小表示验证通过。
效度验证：五个岗位的分数和工资做成点的分析曲线，吻合度是否高度重合，高度重合表示验证通过。
4)小组成员正式评价：在相对封闭、时间集中的条件下进行。
三、套档套级1.岗位宽带：例岗位工资5k，宽带在4-6k。
2.套档套级时有对每个级别的对应评判细则。
四、薪酬结构设计1.薪酬结构分：高弹性、中弹性、低弹性，三种情况。
五、考评体系设计1.管理者的基本管理方法：让管理者认识到考评是自己的事。
2.顺序：公司目标—部门目标---岗位目标—完成返回---岗位目标---部门目标—公司目标。
根据考评结果分奖金，发工资。
例：出纳岗位，考职责履行情况，编制是否准时，是否有遗漏、差错。
职责涉及要梳理岗位----工作结果=职责指标。
3.工作态度指标：考核愿不愿意做。
4.否决性指标：规定可以为若干条。
例：销售岗位，绩效工资3k和业绩挂钩低于上述指标，绩效工资取消。
【薪酬体系想要有所成功的重中之重】✧老板要重视并且参与。
3-2.104 五步解决战略薪酬调整公式的设计
3-五步解决战略薪酬调整公式的设计薪酬调整是人力资源管理重要的激励手段，传统的薪酬调整方式没有充分体现出企业战略的竞争性，从而有效促进企业发展。
薪酬调整如何上承战略、下接员工业绩贡献是困绕企业人力资源管理的现实问题为了确保薪酬调整聚焦于企业战略、提升企业竞争能力，并调动员工的积极性，以下五步可以解决薪酬调整的战略性、竞争性与对内的公平性问题。
一、薪酬调整战略竞争力系数设计薪酬调整的战略竞争力系数是用来衡量企业在同行业中的竞争力水平的，薪酬调整必须结合企业的战略与经营目标。
对于企业而言，盈利能力在同行业中的发展水平直接决定了企业的竞争能力，同时也是企业薪酬调整的基础。
在经营过程中，企业的盈利能力体现为企业的利润指标。
主要有三种情况：●一是企业的利润增涨高于同行业水平说明企业的竞争能力强，企业的薪酬调整设计就可以大于行业调薪水平，让员工分享企业快速●发展的红利。
●二是企业的利润增涨与行业水平一致说明企业竞争力一般，企业的薪酬调整设计就可以与同行业调薪水平一致，让员工享受到行业发展的一般薪酬。
●三是企业的利润小于行业增涨水平说明企业竞争力差，企业调薪也相应低于行业水平，让员工也承担相应企业发展责任。
根据企业竞争力水平，即企业的盈利能力，设计出企业薪酬调整战略竞争力系数，充分体现薪酬调整与企业发展战略的关系。
薪酬调整战略竞争力系数执行公式如下：战略竞争力系数=企业利润/行业平均利润→战略竞争力系数：指公司利润能力在同行业中的竞争力→企业利润：公司当年实现的利润，以企业年度利润表为准→行业平均利润：年度行业企业利润平均值，以行业企业年度报表审计公示为准薪酬调整战略竞争力系数的设计，是为了保证员工的收益与企业盈利能力充分匹配，以达到薪酬调整支撑企业战略、提升企业盈利能力、促进企业的发展的目的。
二、行业调薪系数调研与设计薪酬调整除了与企业的战略相关，在确保企业利润的基础上，企业调薪还必须做好行业调薪调研与设计，将其作为企业调薪的依据。
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XX公司薪酬预算五步法
XX企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。
凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。
XX公司的规模也由最初的十几人发展到现在的300多人。
由于2005年以后发展速度很快，组织架构处于经常调整之中，部门逐渐增多，投资公司、子公司、独立托管项目部都是在短短几年内相继成立并投入运营的。
在企业快速成长过程中，老板越来越困惑：运营中心要成立一个投资项目，各负责人就会说人不够，逼着他签字招人，而且人总是不够；负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到他这里来了；财务中心年底利润核算，看不到预期利润。
结果出现：营销中心“签单很热闹”，财务中心“资金运营紧张”，总经办“工资成本逐年水涨船高”，而员工抱怨“收入偏低”。
部门也很困惑：下属和管理人员抱怨“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少”财务中心认为“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员”而总经办则说：“老板要扩展业务，我能不花钱招人进来吗再说平均工资涨的很少啊”那么，到底人力成本多少才合适
XX公司遇到的困惑很有代表性。
国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司或办事处发展都很迅速。
一开始企业更看重的是占领市场，粗放式管理对人力成本控制比较模糊，处于“年初摸摸口袋有多少钱，年底再摸摸口袋还有多少钱"的原始经营状态；随着公司业务的相对稳定及品牌的不断提
升，利润率似乎变得越来越重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。
特别是作为高科技企业，往往对知识型人才的依赖性越来越强，这时，人力成本成压力越来越大。
于是，老板迫切想知道：“我的钱到底用在了什么地方人力成本上我能承担多少达到公司最高或最低业绩目标时能发多少”因此，薪酬预算作为人工成本事前控制方式之一，便成为重中之重。
很多公司常犯的最严重错误就是，力图把不同系统的薪酬放在一起，看上去似乎是“集团式管理”，很标准化，其实很不合理。
要知道，集团控制什么，控制到哪一层级，都必须分别对待。
例如，关于月度奖发放标准，公司完全可以是一套系统；而对于季度奖金、年终奖和成本节约奖等，则不必完全控制；对于下属公司或项目部，集团只要控制薪酬总额就可以了，而不必具体管到某个人究竟发多少。
对XX企业现行薪酬体系进行分析，发现其总公司DY、投资公司HY（规模20人左右）、设备公司NP（60人左右）和独立运作的项目部GP（运营某大型工业园的废水处理，20人左右），其薪酬都是由总公司核算和发放。
针对这种情况，柏明顿人力资源管理咨询有限公司的专家建议采取五步薪酬核算法来解决问题。
第一步：确定薪酬类型。
将薪酬类型划分为A年薪类、B提成类和C其他类（与效益不直接挂钩）。
第二步：确定各薪酬类型适用的具体人员构成。
A年薪类人员：总经理、副总经理、总工，技术中心经理、副经理，营销中心经理、副经理，商务中心经理、副经理，工程中心经理。
企业高层管理人员，以及影响企业绩效的核心业务，如营销中心、技术中心、商务中心和工程中心等，其正
职人员都实行年薪制。
考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位（营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理）也归属到年薪制类别，让副职与正职共同努力，做好业务配合和分管工作。
B提成类人员：B1营销中心业务员、营销助理，B2技术中心部长，B3技术中心设计员，B4调试技术员，B5化验员，B6商务中心预算员，B7研发中心维修部全体人员。
把B类人员分为7个细类进行薪酬预算，主要是考虑到他们年度薪酬总额的巿场竞争性，月标准工资的延续性，以及月标准工资和提成的比例关系；这样，以后在保证年度收入逐年增加的同时，加大提成比例而降低月标准工资比例。
B类人员没有年终奖。
C其他类人员：C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员，C2后勤工人，C3工程中心管理人员。
这类人员与效益不直接挂钩。
比如技术中心的网络管理员岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配，虽然该岗位在技术中心工作。
但三种C类人员对公司价值大小不一样，因而享受的年终奖总额不同。
第三步：设计A/B/C类人员薪酬结构。
薪酬项目为月标准工资、津贴、年终奖、提成和其他4部分。
其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。
A类：年薪；B类：标准工资（岗位工资＋绩效工资）、津贴、提成、其他；C类：标准工资（岗位工资＋绩效工资）、津贴、年终奖、其他。
第四步：进行薪酬总额预算。
依据公司年度经营目标、历史工资水平、B类人员《提成类人员管理办法》、最
高（考核、最低）毛利额目标值、各类人员年薪总额收入相对比例（比如年薪占工资总额的比例）和工资总额计提比例（工资总额与毛利额的比例）测算确定各类人员的薪酬总额预算。
薪酬总额预算内容包括：标准工资总额、津贴总额（包括住房、电话、夜班、出差等津贴）、其他（加班、福利等）总额、提成额和年终奖额度。
津贴和其他类总额是相对固定的支出，不与企业经营效益直接相关，故对这两项单独作预算。
薪酬预算主要是测算工资总额（标准工资、提成、年终奖）及其分类预算，主要依据毛利额的一定比例R（工资计提比例）提取，以体现员工与企业同享成功、共担风险。
《人力成本与公司利润表》（见表3-2）显示的是总公司各项成本、费用的预算、年度利润与人力成本的关系，有了表3-2，老板就清楚地知道钱用在哪里了。
由于涉及财务保密缘故，空白处数据隐去。
“净利润”是公司年初进行年度财务预算必须保证的，有了人力成本预算和净利润的“硬”指标，老板和财务中心可以更好控制其他费用的支出。
表3-2 人力成本与公司利润表
表3-3 薪酬预算总表
表3-4 七系列B类人员薪酬预算
标准工资总额预算方法：（1）自上而下测算，依据工资总额预算（R与毛利额计算出来）减去年薪制人员薪酬总额、提成类人员提成总额、年终奖总额，余下部分即为标准工资总额，基于此再确定A、B、C人员的工资比重（如A类总额占工资总额的比例）；（2）自下而上测算，参照历史工资水平（各类人员的年度收入）、市场水平和历史三类人员工资比重，确定A、B、C人员的年度总额，进行标准工资总额预算。
这两个过程需要反复多次进行测算，才能确定一个合理的薪酬预算总表（见表3-3）。
特别是对于第一次做薪酬预算的企业来说，尤其如此。
第五步：进行各类人员薪酬额度预算。
A年薪类人员：依据公司年度经营的最高、最低考核目标，确定最高、最低的年薪发放总额。
依据年薪制岗位的重要性，确定合理的标准年薪，然后按下式计算：实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪×年度考核系数（季度考核平均值）。
B提成类人员：依据B类人员现有的职务、标准工资总额、年度薪酬水平、B类《提成类人员管理办法》和公司业绩目标，分别测算出B1、 B2、 B3、 B4、B5、 B6和B7人员的年薪总额（见表3-4）。
C其他类人员：依据历史平均值和增长比例确定标准工资总额，重点是进行C类人员年终奖总额预算。
为了体现年终奖与公司效益挂钩，依据经营业绩确定年终奖总额，其标准为：最高业绩目标，2个月C类人员标准工资；考核业缋目
标，1个月C类人员标准工资；最低业绩，0。
经过以上五步薪酬预算，老板、总经办（人力资源部、财务中心和各业务部门都清楚地知道公司人力成本是如何构成的，各部门做到什么程度业绩需要人力成本是多少，薪酬预算不再模糊神秘，一切都在预算控制之中。
这样，薪酬预算则成为激励各级管理者和员工的重要动力。