四川长虹电器股份有限公司营销渠道结构分析

四川长虹电器股份有限公司营销渠道结构分析

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1．公司简介

四川长虹电器股份有限公司（Sichuan Changhong Electric Co.,Ltd. SH:600839）创立于1958年，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。

四川长虹电器股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第84位。

2．长虹营销渠道管理现状

长虹在全国拥有228个分公司，以这些分公司为基础，将全国市场分为十大片区，每一大区设销售管理委员会，设销售总监一名，每一大区直接管理2～3个管理处，每个管理处直接管理8～10个分公司，在大中城市，每个分公司直接面向各零售商也就是大中型商场、各类电器专卖店、量贩店等，若是在小城市和广大农村地区，则每个分公司又下设3～4个管理站，由各个管理站直接面向乡镇一级的零售商店。

3.营销渠道政策

3.1前期营销渠道结构

十九世纪九十年代，长虹电器属于刚起步阶段，所拥有的营销渠道非常单一，通过与郑百文为主的批发商进行有效合作为主要方式，不和终端的零售商有业务

往来。在那个年代，郑百文是批发商大户，长虹电器与他和郑州银行有着“铁三角”关系，并且郑百文拥有广阔的市场资源，能够为长虹开拓更广泛的市场。因为这样的独家分销，使得长虹导入阶段对郑百文等批发大户有着极其强烈的依赖性。

依赖于批发商独家分销的这条营销渠道虽然给长虹带来了足够广阔的市场，降低了新企业进入新市场的风险，是大力扩张迅速提升市场占有率的利器，但不能作为进入期的主要渠道。这样的营销渠道存在许多缺陷：第一，采用全面代理制，过多的依赖于大代理商，将市场交给他们——“唇亡齿寒”；第二，虽然渠道流程简单，但是企业需要投入大量的精力去协调渠道活动，造成管理费用增加；第三，容易造成部门职能混乱，公司管理难度增加。

3.2中期营销渠道结构

1996年开始长虹改变了以往的独家分销渠道，采用代理商模式。设立8大管理处，同时每个管理处内设立一名或数名代理商，加大了控制窜货的力度。

1997年，管理处解散，成立8大委员会，开始成立分公司，成立“三驾马车”体系：财务、业务、库房。其目的是为了进一步加强监控和管理。

1998年，成立大户组、管委会和库房，大户由总部直接管理，负责大的代理商，管委会管理旗下销售分公司，库房系统为销售支持。

1999年长虹的营销渠道才有稍稍大幅度的改变，成立31个营销管委会，每个营销会负责一个省，结构如下图：

经过几年时间的成长，营销渠道演变成上图所示，虽然解决了导入期时独家分销的一面独大问题，减少了对批发商的依赖。然而长虹此时的多层级管理架构存在沟通链条长、决策效率不高、组织碎片化、协同效应不足等问题，现有体制机制在一定程度上束缚了企业决策效率，已不适应当前市场竞争需要。

3.3现今营销渠道结构

长虹电器发展到现在已建立起网络营销渠道，采用线上销售和线下专卖店销售相结合，全方位进军国内电器市场。

表1 2011年~2015年长虹电器网络销售统计

年份20112012201320142015

网络销售量

10.2720.5024.9644.70165.60（万台）

790820832894920

销售总量

（万台）

网络销售

1.3%

2.5%3%5%18%

占比

通过上表数据可以总结出以下几点网络营销渠道的优点：一，即时互动，通过互联网能够及时和顾客及时沟通，速度快，效率高；二，低成本，信息传播的

时间成本很低，随着科技发展经济成本也随之降低，互联网一定程度弱化了中间商的作用，降低了通路成本；三，信息共享，网络的发展让消费者可以在第一时间知晓该产品的特性，长虹也能通过网络及时了解到消费者的个性化需求。但网络的不稳定性也给消费者造成一定困扰，比如网络支付的不安全性、个人信息容易泄露等。

4.总结

每个阶段的营销渠道都会是较符合当前发展最有效的方式，长虹在十几年的发展中逐渐摸索出最适合他的营销渠道模式。现在长虹电器绕过一些中间商开始建设自己的零售网络系统，渠道重心下移，企业直接服务于消费者，对市场的需求信息能够迅速掌握，加快对市场的反应。但是这样的系统需要企业投入大量的人力和财力建立庞大的销售队伍，而且企业需要自行承担仓储和运输职能，增加了成本。

长虹还需要更进一步优化自己的营销渠道，争取获得利益最大化，使自己在众多家电企业中脱颖而出，成为家电行业的龙头企业。