采购成本分析(精) 与议价谈判技巧 ( 58页)PPT课件
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
记录每一个细节 当断则断 下最后通牒
掌握卖方真实的销售心理
买方利益焦点 价格高低 交货期限 产品质量 运输方式 近期利益 谈判前景 实际可获利益
卖方利益焦点 价格货币 付款期限 销售数量 运输费用 远期利益 双方关系 名誉与声誉
利用双方优劣进行谈判
谈判准备表找出优劣
目标 谈判项目
优先项 我方 对方
铰断传统的锁链
电子商务渗透到现代采购的每一个环节
来源于 - The Economist
集中采购策略
联合采购策略
第三方采购策略 (适合特殊品)
提高产品附加值策略
三、价格分析
◆采购中的成本影响因素分析
200 190 180 170 160 150 140 130 120 110 100
甘特图
WBS结构分解图
线形责任图
BILL
质量 ▲
成本 交货期 售后 服务
DANNY TOM AMAND KATHY A
◘ ♫
♣
◆ KPI+BSC
(1)KPI考核 Key performance indication (2)BSC平衡策略 Balance score card
认证 评估 判断其是否合 格 淘汰 激活
一致，也只有这样，才能发挥它的效用。
谈判技巧的“规则”及注意事项
技巧一：会说不如会听
倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。它也是你 在谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。 因为只有你细心去听对方说，你才能了解那些你无法在准 备阶段得到的信息，对方的意图、需求，然后决定你该向 对方说什么。
倾听容易出现的问题
对方说话确实毫无条理，让人没法听； 我们一时难以摆脱自己脑中的想法； 我们容易过多地打断对方； 我们太急于反驳对方的观点； 我们忽略了那些被认为无关或不重要的话； 我们不愿听那些太专业的详尽的材料； 我们容易走神； 我们末听完材料就急于下结论； 我们想记住每件事但却忘记了要点； 我们忽视了听非重要人员的陈述； 我们可以摒弃我们不喜欢的东西。
质量 1 5 3 3
5
遵守期限 5
售后服务 0
1
2
3
2
5
5
0
0
供应商 第一家
单价
修正系数
质量 期限保证 售后服务 包装
运输
（0-20%）（0-10%）（0-15%）（0-2%） （0-5%）
பைடு நூலகம்
系数和
8000
16
0
15
2
5
38
第二家 9500
0
8
9
0
0
17
第三家 8700
8
4
9
1
1
23
第四家 9000
8
0
0
0
3
11
第五家 9250
0
10
15
0
0
25
四 工具管理
认为信息技术系统会给企业采购带来丰厚回报的企业负责人的比例
80 70
60 50
40 30 20 10
0 未来回报
目前回报
总计 美洲 欧洲 亚洲
•信息系统实现了企业采购范围的跨 区域的管理
• 供应商关系管理是信息技术系统 给 企业带来回报的关键
• 信息系统实现了采购高度的集成性
• 信息系统实现了采购系统和工具的 高度标准化
供应商管理
QCDS原则
基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成 本，交付与服务并重的原则。 Quality Cost Devilery Service （特别是AOS售后服务）
甘特图 WBS结构分解图 LRC线性责任图
一、采购成本的战略性管理
◆采购系统设计的指导思想
采
购
策略性采源
• 商品策略研究 • 策略供应商选择 • 策略供应商全球规划
日常间购置
• 材料购置计划制定和实施 • 材料跟踪及物流管理 • 审单核数, 授权付款
哈根达斯冰激凌被誉为“冰激凌中的劳斯莱斯”。他们尊重只买最好原料的理念
二、成本管理的切入点及解决方法
High performance to you 采购成本分析与议价谈判技巧
JUL 2006
“商业中获益于独立性的最大的潜 在机会，就存在于生产企业与其供应商 之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的 未开发领域——没有什么领域象该领域 一样是如此地被人忽视。”
——彼得.德鲁克(1982)
目录
一、采购成本的战略性管理 二、成本管理的切入点及解决方法 三、价格分析 四、成本管理的基本工具 五、优势谈判
技巧二：以退为进
案例：
一家大公司要在某市建立一个铝厂，他们先找到当地某电力公司要求以低 价优惠供应电力，但对方态度十分坚决，认为自己是当地唯一的一家电力公 司。
选择项
最好
范围 最差
目标
报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式：
先易后难，先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础；
先难后易，先苦后甜；
1．设计好报盘结构的前提是全面、详细地掌握信息。 2．设计报盘结构，你的开盘价应当是最高价格。 3．在你的报盘中，也可以一开始不提出己方的所有要求，而设 计在谈判中一点一点积累上去，最终达到目的。 4．你的报盘结构还可以“虎头蛇尾”。 5．你所设计的报盘方案，应当与你将要进行的谈判的性质相
过程成本 职能成本 失效成本
如何降低采购成本
5W 2H 2R
Who where when why what How to do How much Risk Result
采购报价分析 ◆同一供应商成本构成指数的变动与价格调整
供应商A向用户B订购密封件，该件的价格构成如下：
去年成本构成：
今年物料及人工成本指数
变化如下：
人工 30%
人工
+4%
钢材 15%
钢材
+ 2%
不锈钢 10%
不锈钢 + 20%
油脂
5%
油脂
-5%
橡胶
25%
橡胶
-5%
固定消耗 10%
固定消耗 0
利润
5%
利润
0
◆多家供应商成本、质量与交货定量评审与价格修正
◆咨询反馈（评分）
供应商 第一家 第二家 第三家 第四家
第五家
大致情况
产品质量靠运气，坏了 就换，没有售后服务， 总有现货 质量过硬，大批量供货 有困难，售后服务有限 （据说质量很好） 质量中等，有时缺货， 售后服务人员不足 质量有时有问题，售后 服务快捷，效率高，建 议签订维修合同，遵守 供货期限 质量极佳，几乎没有售 后服务，进口产品，期 限无保证
精细流程 尊重流程
服务 投诉
增值
数量 增长 周转 增加
KPI
量化
仓库
供应能力提高，成本瘦身
流程实施的坚决程度与考核力度
五 谈判
谈和判
谈判的步骤：
1.谈判前
摸清对手底牌
要深藏不露 提供书面协议 拟订协议
2.谈判中
进退有度
向对方施压 陷入僵局时，暂时搁置重要议题 分清主次，大局为重
3.谈判后
微笑着离开
掌握卖方真实的销售心理
买方利益焦点 价格高低 交货期限 产品质量 运输方式 近期利益 谈判前景 实际可获利益
卖方利益焦点 价格货币 付款期限 销售数量 运输费用 远期利益 双方关系 名誉与声誉
利用双方优劣进行谈判
谈判准备表找出优劣
目标 谈判项目
优先项 我方 对方
铰断传统的锁链
电子商务渗透到现代采购的每一个环节
来源于 - The Economist
集中采购策略
联合采购策略
第三方采购策略 (适合特殊品)
提高产品附加值策略
三、价格分析
◆采购中的成本影响因素分析
200 190 180 170 160 150 140 130 120 110 100
甘特图
WBS结构分解图
线形责任图
BILL
质量 ▲
成本 交货期 售后 服务
DANNY TOM AMAND KATHY A
◘ ♫
♣
◆ KPI+BSC
(1)KPI考核 Key performance indication (2)BSC平衡策略 Balance score card
认证 评估 判断其是否合 格 淘汰 激活
一致，也只有这样，才能发挥它的效用。
谈判技巧的“规则”及注意事项
技巧一：会说不如会听
倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。它也是你 在谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。 因为只有你细心去听对方说，你才能了解那些你无法在准 备阶段得到的信息，对方的意图、需求，然后决定你该向 对方说什么。
倾听容易出现的问题
对方说话确实毫无条理，让人没法听； 我们一时难以摆脱自己脑中的想法； 我们容易过多地打断对方； 我们太急于反驳对方的观点； 我们忽略了那些被认为无关或不重要的话； 我们不愿听那些太专业的详尽的材料； 我们容易走神； 我们末听完材料就急于下结论； 我们想记住每件事但却忘记了要点； 我们忽视了听非重要人员的陈述； 我们可以摒弃我们不喜欢的东西。
质量 1 5 3 3
5
遵守期限 5
售后服务 0
1
2
3
2
5
5
0
0
供应商 第一家
单价
修正系数
质量 期限保证 售后服务 包装
运输
（0-20%）（0-10%）（0-15%）（0-2%） （0-5%）
பைடு நூலகம்
系数和
8000
16
0
15
2
5
38
第二家 9500
0
8
9
0
0
17
第三家 8700
8
4
9
1
1
23
第四家 9000
8
0
0
0
3
11
第五家 9250
0
10
15
0
0
25
四 工具管理
认为信息技术系统会给企业采购带来丰厚回报的企业负责人的比例
80 70
60 50
40 30 20 10
0 未来回报
目前回报
总计 美洲 欧洲 亚洲
•信息系统实现了企业采购范围的跨 区域的管理
• 供应商关系管理是信息技术系统 给 企业带来回报的关键
• 信息系统实现了采购高度的集成性
• 信息系统实现了采购系统和工具的 高度标准化
供应商管理
QCDS原则
基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成 本，交付与服务并重的原则。 Quality Cost Devilery Service （特别是AOS售后服务）
甘特图 WBS结构分解图 LRC线性责任图
一、采购成本的战略性管理
◆采购系统设计的指导思想
采
购
策略性采源
• 商品策略研究 • 策略供应商选择 • 策略供应商全球规划
日常间购置
• 材料购置计划制定和实施 • 材料跟踪及物流管理 • 审单核数, 授权付款
哈根达斯冰激凌被誉为“冰激凌中的劳斯莱斯”。他们尊重只买最好原料的理念
二、成本管理的切入点及解决方法
High performance to you 采购成本分析与议价谈判技巧
JUL 2006
“商业中获益于独立性的最大的潜 在机会，就存在于生产企业与其供应商 之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的 未开发领域——没有什么领域象该领域 一样是如此地被人忽视。”
——彼得.德鲁克(1982)
目录
一、采购成本的战略性管理 二、成本管理的切入点及解决方法 三、价格分析 四、成本管理的基本工具 五、优势谈判
技巧二：以退为进
案例：
一家大公司要在某市建立一个铝厂，他们先找到当地某电力公司要求以低 价优惠供应电力，但对方态度十分坚决，认为自己是当地唯一的一家电力公 司。
选择项
最好
范围 最差
目标
报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式：
先易后难，先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础；
先难后易，先苦后甜；
1．设计好报盘结构的前提是全面、详细地掌握信息。 2．设计报盘结构，你的开盘价应当是最高价格。 3．在你的报盘中，也可以一开始不提出己方的所有要求，而设 计在谈判中一点一点积累上去，最终达到目的。 4．你的报盘结构还可以“虎头蛇尾”。 5．你所设计的报盘方案，应当与你将要进行的谈判的性质相
过程成本 职能成本 失效成本
如何降低采购成本
5W 2H 2R
Who where when why what How to do How much Risk Result
采购报价分析 ◆同一供应商成本构成指数的变动与价格调整
供应商A向用户B订购密封件，该件的价格构成如下：
去年成本构成：
今年物料及人工成本指数
变化如下：
人工 30%
人工
+4%
钢材 15%
钢材
+ 2%
不锈钢 10%
不锈钢 + 20%
油脂
5%
油脂
-5%
橡胶
25%
橡胶
-5%
固定消耗 10%
固定消耗 0
利润
5%
利润
0
◆多家供应商成本、质量与交货定量评审与价格修正
◆咨询反馈（评分）
供应商 第一家 第二家 第三家 第四家
第五家
大致情况
产品质量靠运气，坏了 就换，没有售后服务， 总有现货 质量过硬，大批量供货 有困难，售后服务有限 （据说质量很好） 质量中等，有时缺货， 售后服务人员不足 质量有时有问题，售后 服务快捷，效率高，建 议签订维修合同，遵守 供货期限 质量极佳，几乎没有售 后服务，进口产品，期 限无保证
精细流程 尊重流程
服务 投诉
增值
数量 增长 周转 增加
KPI
量化
仓库
供应能力提高，成本瘦身
流程实施的坚决程度与考核力度
五 谈判
谈和判
谈判的步骤：
1.谈判前
摸清对手底牌
要深藏不露 提供书面协议 拟订协议
2.谈判中
进退有度
向对方施压 陷入僵局时，暂时搁置重要议题 分清主次，大局为重
3.谈判后
微笑着离开