选人用人之道 优质课件
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观人与用人之道PPT课件
肩部行为语言
肩部是象征男性尊严的部位。军人配戴肩章，西 装填入垫肩，将大衣或西装上衣搭在肩上走路， 都在强调“男性气慨”的表现。 “肩负重担”
缩肩在于避开对方的攻击 容许对方侵入“肩部范围”到何种地步，是测量
他二人亲密程度的准绳。 “两肩相倚”
胸部行为语言
胸部发出的行为，具有自防卫本能的意思。双手 抱胸
条理
条理，可以考察一个人的全局观、组织才能和 补救能力，最是必需。
曾国藩曰：“观人之法，以有操守而无官气， 多条理而少大言为之。”
节奏
胸有成竹者铿锵有力，掷地有声； 心胸叵测者，阴阳怪气，断续高低，并附耳低
语，贴脸呼气。
节奏
始强终弱，必是心虚胆怯、正气不足； 喋喋不休，原本鼠目寸光、见识无多； 言语句读不分，为人必然乏味； 讲话断续如阻，前面多少坎坷。
鼻者面之山，不高则不灵。
鼻梁在面部，象一道山脉、一座奇峰，有高度 才显得俊朗、威风、神清气爽
鼻有三凹，骨肉相拋。准头丰起，富贵无比。 准头圆肥，足食丰衣。准头尖薄，孤贫削弱。 鼻耸天庭，四海驰名。
面部
嘴唇厚者不善辞令，嘴唇薄者好多嘴。 嘴角有痣的人好吃，痣在嘴边附近是祥瑞之兆。 牙齿缝隙大的人爱撒谎。
天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德 载物。厚重，可以委以重任。
鉴人识人
一身精神，具乎两目；一身骨相，具乎面部。 “形有余则富，神有余则贵”。“精神”、“气
质” 是鉴人识人的根本。
鉴人识人
问富在额，问福在角（额角）， 问官在印堂，问贵在眼， 问名在耳，问禄在口， 问德在舌，问寿在眉。
手插裤袋，象征缩小势力范围，精神处于紧张状态。容 易接触自己身体，满足自我亲密性的欲求。
手插入上衣口袋，两腕向外侧弯曲，为尽量扩充自己势 力范围，意图在心理上威吓对方的表现。
用人之道培训课件(PPT 73张)
• 四、知人善任 知人善任
• 什么叫知人善任？知人善任，首在于知人，其次是善任。 知人当中首在于知己，其次在知彼，人贵有自知之明， 这个是很难，确实很难。 • 而刘邦却恰恰做到了这一点，而且他也非常清楚地知道， 一个领导最重要的才能是什么，如何调动部下的积极性， 下属都有什么才能，他的才能是哪些方面的，有什么性 格，有什么特征，有什么短处，放在什么位置上最合适。 • 这个也是一个领导最大的才能，事必躬亲的领导绝非好 领导，作为一个领导，要做好的掌握一批人才，把他们 放在适当的位置上，让他们最大限度地、充分地发挥自 己的积极性和作用。刘邦深谙此理，用韩信带兵，张良 出谋，萧何保后，都安排得有条不紊，刘邦也因此而成 为他这个集团的一个核心。
第三讲 驭才爱才
•
一、 借鉴现代科学方法，实现选拔、使用人才 的民主化、科学化。
• 借鉴现代科学方法，努力使对人才的考核和测评定量化、具体化、 制度化，建立科学的考核、考试和测评体系及方法，实现选拔人 才的民主化、科学化。 • 敢于用才善于用才 破除论资排辈的习惯思维。常规不破，人才 难得。邓小平同志曾指出，论资排辈是一种习惯势力，是一种落 后的习惯势力。 • 必要的台阶和资历，是干部积累领导经验所需要的。但千万不能 搞形式主义，千篇一律，应该是讲台阶而不唯台阶，论资历而不 唯资历。 • 在选择人才问题上，既要尊重人才成长的一般规律，又要把握优 秀人才脱颖而出的特殊规律。 • 破除求全责备的狭隘偏见。黄金无足赤，白璧有微瑕。人才之所 以为人才，不是因为他们没有缺点和弱点，而是因为他们在某些 方面出类拔萃。
• 二、用人要疑，疑人要用
• 张瑞敏认为：“用人不疑，疑人不用”是小农经济的思 想产物，是传统文化的糟粕，是对市场经济的反动是导 致干部放纵自己的理论温床。 • 用人不疑，疑人不用，千百年来被奉为用人要则，几乎 是用人之道的金科玉律，成了一个千古不易的信条。 • “用人不疑，疑人不用”是一种封建、封闭、缺乏辩证 态度，与实际、与当代相脱节的用人观。这不过是一句 自欺欺人的谎言。 • 一些企业经营者大肆使用令自己放心的人，有的更是使 用自己的家族亲信，而对他们的工作不予过问，自以为 这是对其“不疑”，而等到事情办糟甚至企业倒闭后才 懊悔不已。另有些管理者对某些人才存有偏见，便错误 地施行“不用”的原则，这是用人不成熟的表现。
如何选人用人育人留人精品课件(共40页)
不易产生 预期效果
易受
招聘人员 排斥 的困扰
影响薪 资体系
影响 内部士气
2、选才的程序与要领
工作分析的意义
为招募及甄选人才打下基础 为培训计划打下基础 为绩效评估打下基础 为薪酬的核定打下基础 为公司内部沟通打下基础 可以改善离职率
需求职位的工作分析与资格条件设定
①职称
②职等
③直接主管
④管辖范围
⑤职务分掌 ⑥直接责任 ⑦主要权利 ⑧任用之资格条件
8、人力资源管理之演进
成功企业家对人力资源管理工作重要性之评价 人力资源管理发展的过程
二、如何甄选人才
1、人力资源之规划 何时需要人力
生产职缺的时候 增加生产的时候 增加新工作的时候 设备的需要
如何做人力需求计划
人力资源预估 需求预测 月度需求计划 确定招聘职位，人数
流动 率高
招才 不易
成本 高
执行任何工作，要有决心达的心态
管
理
能永远不断的改进
者
可
要求自己，也要求下属由最好的绩效表现
以
栽
要能够引导下属对企业的认同，引导员工对公司投入
培
要能够永远激励自己及下属不断地学习与发展
四、人才的育成
1、文化程度不等于学历 2、企业如何把 材→才→财 3、认识教育训练 4、企业教育训练和实施方法
职前训练
了解公司基本情况 了解应遵守的事项 进行一些基本的训练
在职训练
费用编列 训练项目 训练方式 训练时间 哪些人要训练 训练要持续不断 巡练成果要分享 训练要有方法 训练要有效果评监
发展训练
人员继承计划的作业是否依据人力资源规划 定义出各目标职位的资格条件 评估管理潜力 找出生涯途径 设定训练计划
如何选人用人育人留人(共53张PPT)
企业主要用人机制
“疏通”职业发展通道
绩效考核与薪酬制度的建立 奖惩制度的建立 建立内部沟通机制
第三部分 育人
未来的竞争， 不是一个人与另一个人的竞争
而是一个团队与另一个团队的竞争
未来的竞争，
是一个团队与另一个团队学习力的竞争
未来，唯一持久的竞争力
学习力
学习力
竞争力
培训
竞争力
培训
企业竞争力与人才培训的关系
需求的满足
应循环往复
建立人才梯队， 形成竞争压力
留人
“六部曲”
建立利益共同体， 提高员工“跳槽”壁垒
正向“留人”三步曲
反向“留人”三步曲
培养员工核心专长
培训的目的与作用
➢ 长期目的：满足企业战略发展的需要
➢ 短期目的：满足企业年度计划的需要
➢ 职位目的：满足职位技能标准的需要
➢ 个人目的：满足员工职业生涯发展的需要
培训的目的和作用
传递公司文化和企业价值观 沟通公司新的战略目标 在变革期改变员工观念
协助新项目/制度/体系推广、解决眼前问题 提高员工岗位工作技能/胜任力 推广新的观念、知识和技能
为基础的面试。
如何用好人？ ‧专业知识 ‧企业文化
☆管理者要调动和维持员工的积极性 企业文化核心的重要组成部分，企业选人工作的总的指导思想。
这两类因素与员工对工作的满意度之间的关系如下图：
对企业管理的基本启示：
☆给予及时的、明确的、建设性的反馈
“疏通”职业发展通道
“用人”的火候：“水到渠成”与“拔苗助长”
（1）企业是学校，领导是教练，下属是学员 （2）构建起领导与下属的“教练”与“学员”之间
的关系
第四部分 如何留人？
领导学选人用人策略PPT课件
力）； • 社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的
领导）； • 自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权
威）； • 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； • 动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢
追求名誉）。
15
7
✓ 第一个原则是，要做生意就要成功，就得赚钱。赚钱和修行这两件事情绝对 不冲突。事实上，它也可能变成修行的一部份。钱本身并没有罪过，何况拥 有较多资源的人要比没有的人更能多行善事。问题是，我们是用什么方式赚 钱，我们了不了解钱从何而来、如何能叫它源源不断，以及我们是否以健康 的态度去面对它。
✓ 第二个原则是，我们应该能够享用金钱。换句话说，我们应该学会如何能一 边赚钱，一边还能保持身心的健康。创造财富的过程不应该让我们身心具疲， 如此就失去了经商原有的目的。
曾以优等成绩自普林斯顿大学毕业。就读大学期间获总统学术大 奖章：普林斯顿大学威尔森国际事务学院所颁发的麦肯奈尔学术奖。 自1981年以来，他开始教授佛学，同时也是研究梵文、藏文以及俄文 的学者，翻译著作等身。并主持“亚洲经典机构”(Asian classics Institute)“亚洲经典输入计划”(Asiarn Classics Input Project)。此外．他 也积极地进行色拉寺的重建整修工作。曾在纽约市一家大规模的钻石 公司担任主管数年。
目录
16
建立胜任特征模型步骤
1．定义绩效标准：一般采用工作分析和专家小组讨论的办法。 （１）即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工
作优秀的员工与工作一般的员工的标准。 （２）专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的
领导）； • 自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权
威）； • 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； • 动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢
追求名誉）。
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✓ 第一个原则是，要做生意就要成功，就得赚钱。赚钱和修行这两件事情绝对 不冲突。事实上，它也可能变成修行的一部份。钱本身并没有罪过，何况拥 有较多资源的人要比没有的人更能多行善事。问题是，我们是用什么方式赚 钱，我们了不了解钱从何而来、如何能叫它源源不断，以及我们是否以健康 的态度去面对它。
✓ 第二个原则是，我们应该能够享用金钱。换句话说，我们应该学会如何能一 边赚钱，一边还能保持身心的健康。创造财富的过程不应该让我们身心具疲， 如此就失去了经商原有的目的。
曾以优等成绩自普林斯顿大学毕业。就读大学期间获总统学术大 奖章：普林斯顿大学威尔森国际事务学院所颁发的麦肯奈尔学术奖。 自1981年以来，他开始教授佛学，同时也是研究梵文、藏文以及俄文 的学者，翻译著作等身。并主持“亚洲经典机构”(Asian classics Institute)“亚洲经典输入计划”(Asiarn Classics Input Project)。此外．他 也积极地进行色拉寺的重建整修工作。曾在纽约市一家大规模的钻石 公司担任主管数年。
目录
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建立胜任特征模型步骤
1．定义绩效标准：一般采用工作分析和专家小组讨论的办法。 （１）即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工
作优秀的员工与工作一般的员工的标准。 （２）专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的
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2.卒 对于一线员工要给希望和发展规划。
3.士 只能支招，不能决策；不能露正脸。
让专家拍板搞决策， 让咨询公司主持会议， 让出主意的人在你讲话的时候坐第一排， 都是错误的。
出主意、搞理论的知识分子， 不要让他到一线去搞执行。
知识越多的人越容易犯糊涂， 在常识真理面前毫不犹豫的为智慧。
一个人 成长的过程，也就是对常识真理放弃的过程。
谢谢大家
知识越多的人越容易犯糊涂，在常识真理面前毫不犹豫的为 智慧。
领导者的艺术
什么是高人？ 高人不是不犯错误的人，而是能够用高明方法补救的人。 什么是高明的领导？ 用温柔的手段做冷酷的事情，让人害怕有爱戴。
中国式沟通的三个支柱心态
一、看条件（把矛盾解决在前边，要和而不同）
一、看条件 把矛盾解决在前边，要和而不同
二、留余地--立标杆，搭平台
三、有分寸 拒绝的分寸：：1.个人成长 2.工作自主 3.有挑战，有成就
货币金钱管一时，理想信念管一世
1.多元化价值的满足 2.自我管理 3.足够尊重 4.文化氛围 5.个人成长
古代用人方法
关联资源
胜任要素
激励特征
三点式用人法：《穆桂英大破天门阵》
选人用人之道
团队管理的基本理念
1.救命船的案例 启示：一个过去让你成功的东西，将来有可能把你害死。 2.和尚分粥的理念：当涉及具体利益时，经验、人品、轮流
和民主都不可靠，要靠制度。 启示：好的管理不是把人人都改造成天使，而是引导每个人
都做出天使的行为。 3.工作方法的理念：齐庄公招大力士 启示：选择比努力更重要
团队管理的基本理念
4.庞统上任 启示：万里之才做不了百里之事
5.走直路理念 启示：用困难和压力推动自己，不断的前进，提升自己的警
觉性。
6.成长理念 在挑战的环境中练习自己的能力
7.信任理念：王翦伐楚 启示：要学会提要求
团队的用人问题
1.后 中国企业在管理上应注意的问题：加任何家庭对我们事业的
参与。
3.士 只能支招，不能决策；不能露正脸。
让专家拍板搞决策， 让咨询公司主持会议， 让出主意的人在你讲话的时候坐第一排， 都是错误的。
出主意、搞理论的知识分子， 不要让他到一线去搞执行。
知识越多的人越容易犯糊涂， 在常识真理面前毫不犹豫的为智慧。
一个人 成长的过程，也就是对常识真理放弃的过程。
谢谢大家
知识越多的人越容易犯糊涂，在常识真理面前毫不犹豫的为 智慧。
领导者的艺术
什么是高人？ 高人不是不犯错误的人，而是能够用高明方法补救的人。 什么是高明的领导？ 用温柔的手段做冷酷的事情，让人害怕有爱戴。
中国式沟通的三个支柱心态
一、看条件（把矛盾解决在前边，要和而不同）
一、看条件 把矛盾解决在前边，要和而不同
二、留余地--立标杆，搭平台
三、有分寸 拒绝的分寸：：1.个人成长 2.工作自主 3.有挑战，有成就
货币金钱管一时，理想信念管一世
1.多元化价值的满足 2.自我管理 3.足够尊重 4.文化氛围 5.个人成长
古代用人方法
关联资源
胜任要素
激励特征
三点式用人法：《穆桂英大破天门阵》
选人用人之道
团队管理的基本理念
1.救命船的案例 启示：一个过去让你成功的东西，将来有可能把你害死。 2.和尚分粥的理念：当涉及具体利益时，经验、人品、轮流
和民主都不可靠，要靠制度。 启示：好的管理不是把人人都改造成天使，而是引导每个人
都做出天使的行为。 3.工作方法的理念：齐庄公招大力士 启示：选择比努力更重要
团队管理的基本理念
4.庞统上任 启示：万里之才做不了百里之事
5.走直路理念 启示：用困难和压力推动自己，不断的前进，提升自己的警
觉性。
6.成长理念 在挑战的环境中练习自己的能力
7.信任理念：王翦伐楚 启示：要学会提要求
团队的用人问题
1.后 中国企业在管理上应注意的问题：加任何家庭对我们事业的
参与。