人力资源管理如何助推组织转型

人力资源管理

如何助推组织转型■郑春玲 范虹

一、人力资源管理在组织转型

中的重要作用

人力资源管理在组织转型中的作用大

体可以包括以下三点:一是为领导层决定

是否转型提供决策支持。企业确实存在转

型的必要的时候，人力资源管理要收集信

息、采集数据，以供决策层判断;二是当

决策层决定组织转型的时候，人力资源管

理通过舆论宣传、调查现有组织结构存在

的问题、提出解决方案、与多部门沟通、

设计转型的方案;三是转型期间，考察部

门主管、员工，了解对转型的看法，通过

业绩等指标来衡量转型中存在的问题并及

时沟通，力求通过决策层予以纠正，而不

是以维护和宣扬组织价值观为目标进行转

型。具体来说，人力资源管理在组织转型

中扮演着执行者、变革者的角色，承担着稳定剂、助推剂的作用。

1.“干”离不开人力资源管理

战略转型是一项异常复杂的任务，大致涉及以下几个方面:一是“转到何处”，二是“凭什么转型”，三是“如何转型”。以上三个方面都涉及“人”的问题。要解决“转向何处”这一问题需要管理者拥有良好的市场敏感性和分析能力，能从复杂的环境变化中找到合适的机会并做出准确的判断，需要各个业务或职能部门全员参与战略制订过程;解决“凭什么转型”这一问题需要建立合理的组织结构，要对单位的人力资源进行重组，要进一步开发人

力资源的潜力，要补充新的人才;解决“如

何转型”这一问题需要对现有的人力资源

管理流程进行整理，需要在企业文化建设、

组织结构调整和组织内部资源重新配置方

面进行变革。

转型是一项系统工程，人力资源在其

中起着重要的保障作用。要保障战略转型

的成功，人力资源管理势必要做出相应的

调整和改革，如何选择人力资源管理的转

型方向，需要分析战略转型对人力资源管

理的具体要求到底是什么。一方面，为适

应组织战略转型，人力资源管理方式必须

进行相应调整，要全程参与组织战略转型

方案的制定和新战略的执行，要保证人力

资源管理发展战略与组织总体战略和其他

部门战略的一致性和协调性。另一方面，

在继续完善现有管理职能的基础上，探索

建立符合新业务发展的人力资源管理机

制，为组织战略转型打造一支强有力的支

撑队伍。

2. “养、育、用、留”离不开人

任何转型，尤其是在转型初期，大规

模的人员调配都会影响人心的稳定。更重

要的是，员工如何配合业务频繁调整实现

顺利转型，新职位如何快速顺利匹配，如

人才服务·职海指南

何保持关键人才不流失，那些在原先职位上成功的员工，如何让他们接受新岗位新要求，他们又如何随同不断的转型始终保持职业成长。养、育、用、留是组织转型最为关心的问题。因此，在变革转型的同时还要保持稳定，人力资源部门要尽快将方向和目标清楚定位。同时让所有的员工清楚了解这些定位;要保持与员工顺畅的沟通，重视沟通的有效性和程度。当员工被分配以新角色之后，要有明确计划帮助他们顺利过渡到新的岗位。

在组织转型中的最大难题是人才问题。“没有协助转型的人才”可能是组织所面临的最大难题。所谓的“创业元老提不起，外来人才靠不住，梯队人才跟不上”是多数企业较为普遍的人才滞后现象。面对人才稀缺和滞后的问题，大部分企业都做出努力，措施是采取一系列短期的培养和外聘工作，结果却极为令人失望。因为，人才梯队建设是企业战略性的系统工程，如果仅有短期行为，没有长期的内外结合的人才选拔和培养，没有营造良好的机制和环境，就很难支撑组织的转型变革。

二、人力资源管理助推组织转型的策略

1.通过转变角色定位，保证业务转型战略目标的层层落实。

在战略人力资源管理中，人力资源管理部门主要扮演两个角色:一是战略决策的参与者和主导者。人力资源管理部门通过对组织内外部人力资源结构、素质以及组织所处的市场竞争环境的分析，为组织战略决策者做出科学决策提供依据，参与组织战略的决策过程，使组织战略决策更加符合组织人力资源的客观环境。二是战略决策的执行者。人力资源管理实践是一种能够通过强化和支持组织经营活动而对组织的盈利性、质量改善以及其他经营目标做出贡献的有效手段，同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制

度的设计以及对人力资源管理实践的调整

来帮助组织实现转型的目标。

2.通过建设强有力的人才梯队为转型

提供充足的人才资源。

当处于“转型”和“组织化”的不成

熟阶段，组织架构总在不停地变化，这时

要对人力资源做出规划，思考怎样创新，

怎样适应未来的变化。

组织必须把所有员工包括管理人员实

施统一规划和管理，进行长期有效的人才

梯队建设，这是人力资源管理在支持突破

组织发展瓶颈中最为关键和最为艰巨的工

作。关键的是人力资源管理要通过人才梯

队的培育支持组织转型，而艰巨的是人才

培养必须形成良好的人才梯队规划的管理

机制。人力资源管理要在人才梯队的管理

机制方面做好四个方面的本职工作来帮助

组织拥有成功转型所需要的人才:一是创

造新员工基层磨炼和融入组织文化环境，

做到“选人重文化”;二是通过竞争上岗

机制推动内部市场化，为人才培养找到足

够的晋升空间，做到“用人靠机制”;三

是通过全面培养机制，建立基于企业文化

培养和岗位技能相结合的独特培训体系，

做到“育人入模子”;四是引导组织实施

文化管理，结合组织发展战略和愿景，形

成强有力的长短期结合的激励机制，做到

“留人塑愿景”。

3.采用战略目标导向的人力资源管理

策略和手段，保证组织平稳转型。

转型中在新的战略愿景下，如何评价

个人对组织的贡献，如何确定组织的全体

员工正朝着新的方向努力，如何及时纠正

运作过程中出现的偏差，都要用新的绩效

考评体系作为支撑，通过实施绩效管理改

变员工的思维，引导规范员工行为，激励

员工的斗志，最终提高员工和组织的绩效。

组织转型中运用的绩效管理方法有目标管

理、关键绩效指标、平衡计分卡等。在组

织转型期，可采用基于战略和目标导向的

人力资源管理方法和手段，牵引导向并保

障组织的平稳转型。还可以实施对关键业

务活动以“经营管理责任书考核”的目标

牵引机制为主，对日常工作职责及员工行

为考核以“责任追究经济处罚”负激励为

辅的方式相结合的新型绩效管理模式，能

够适应组织跨越时期对组织发展目标的聚

焦和实现。

4.通过人力资源管理体系整合和管理

提升，为转型发展提供后劲。

人力资源管理体系的创新是企业实施

转型的重要保障。进入转型期的组织，应

重视基于长远发展战略基础上的各方面平

稳、可持续的增长与进步。转型前期需要

进行统一筹划、初步搭建管理体系，提前

进行系统思考，及时总结管理经验，实现

管理提升，实现从业务型企业向管理型企

业的转变，向管理要效益，靠管理实现对

业务、对未来的有效保障。

在转型期，人力资源管理不是招聘、

绩效考核、激励等工作那么简单，积极的

战略人力资源管理者能使企业价值产生重

大的差别。因此，人力资源工作更需要以

业务发展战略为出发点，规划人力资源

发展战略，规范人力资源管理六大基础体

系(基于战略的人力资源规划系统、基于

素质模型的潜能评价系统、基于任职资格

的职业化行为评价系统、基于KPI指标的

绩效管理系统、基于业绩与能力的薪酬分

配系统、基于职业生涯的培训开发系统)，

激发员工活动，使员工适应新的变革。

人力资源管理能为企业创造长期的、

大规模的以及可持续的，但却是间接的效

益。作为立志要转型为规模化和可持续发

展的现代化组织，我们必须站在组织长远

的发展角度，来重新审视人力资源管理对

组织发展的贡献。只有不断探索，建立起

激励创新拓展的人力资源管理体系，才能

保障转型战略的顺利实施。

(作者单位:北京航天发射技术研究

所)

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