标杆管理与标杆分析法

合集下载

内部标杆管理的主要步骤

内部标杆管理的主要步骤

内部标杆管理的主要步骤
内部标杆管理的主要步骤包括:
1. 确定标杆指标:在内部标杆管理中,首先需要确定关键的标杆指标。

这些指标应该与企业的战略目标相一致,并能够反映出企业的核心竞争力。

标杆指标通常包括运营效率、质量、客户满意度等。

2. 收集数据:收集与标杆指标相关的数据,包括内部数据、竞争对手数据以及行业数据等。

这些数据可以通过企业内部的信息系统、市场调研和行业报告等渠道获取。

3. 建立标杆:通过对收集到的数据进行分析和比较,建立标杆。

标杆可以是内部的最佳表现,也可以是行业或竞争对手的最佳表现。

建立标杆可以通过统计方法、专家评估或经验法则等进行。

4. 分析差距:将企业的实际绩效与标杆进行比较,分析差距。

确定差距的原因和潜在的改进机会,找出制约企业绩效提升的瓶颈因素。

5. 制定改进计划:根据分析结果,制定改进计划。

确立具体的目标和行动计划,并明确责任人和时间表。

改进计划应该着重解决影响标杆绩效的关键问题。

6. 实施改进计划:根据制定的改进计划,开展相应的改进活动。

确保各项行动计划的顺利执行,并监督与评估改进效果。

7. 监督与持续改进:对改进计划的实施效果进行监督与评估,并进行持续改进。

反复进行标杆管理的循环,不断提升企业的绩效水平。

标杆管理名词解释简答

标杆管理名词解释简答

标杆管理名词解释简答标杆管理(Benchmarking)是一种通过比较和学习其他优秀企业的管理经验和业绩,以提高自身组织的绩效的管理方法。

它是一种有效的学习和改进工具,适用于各种类型的组织,无论其规模大小。

标杆管理帮助组织识别和理解成功的因素,并鼓励组织与最佳实践进行比较,以推动业务的持续改进和优化。

以下是关于标杆管理的核心概念和原则的简答详解:标杆标杆是指具有优秀绩效的组织、过程或产品。

在标杆管理中,标杆可以来自各个行业、不同的部门或者是内部外部的组织。

标杆的选择取决于组织对于参照对象的需求和目标。

通过选择适当的标杆,组织可以发现并学习成功的因素,以及改进和优化的机会。

标杆管理的目标标杆管理的主要目标是改进组织的效能和绩效。

通过借鉴标杆的经验和最佳实践,组织可以改进其业务流程、管理方法和绩效水平,从而提高企业的竞争力。

标杆管理的目标还包括鼓励创新和持续改进,提高组织的效率和质量,以及满足客户的需求和期望。

标杆管理的原则1.确定标准和目标:在进行标杆管理时,组织需要明确目标并建立可衡量的标准。

这些标准可以是质量、效率、成本等方面,有助于确定组织在与标杆进行比较时的绩效表现。

2.选择适当的标杆:组织在选择标杆时应考虑与自身业务和目标最为相似的组织。

通过参照与组织类似的标杆,可以更加准确地识别出改进和优化的机会。

3.收集和分析数据:在进行标杆管理时,数据的收集和分析是至关重要的。

组织需要收集与标杆相关的数据,并进行比较和分析。

这些数据可以包括财务数据、运营数据、客户满意度调查等,以帮助组织了解自身的绩效和与标杆之间的差距。

4.学习和适应:标杆管理注重学习和适应,组织需要从标杆中学习成功的经验和实践,并将其应用于自身的业务中。

这需要组织的领导层和员工共同努力,改变工作方式和思维模式,以适应变化和改进。

5.持续改进:标杆管理是一个持续改进的过程,组织需要不断地评估绩效水平,并寻找改进和优化的机会。

这需要组织建立一个持续改进的文化,并鼓励员工提出改进建议和实施创新。

标杆管理ppt课件

标杆管理ppt课件
标杆管理有助于培养员工的比 较意识和进取精神,激发员工
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符,会导致比较结果失真, 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业,而忽视企业自身 的特点和需求,可能会导致邯郸学步 ,适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对,需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通,提高员工对标杆管理 的认识和理解,减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段,提高 信息获取的效率和准确性,降低信息获取 难度。
05
标杆管理案例分析
案例一:某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标,发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足,并采取针对性措施 进行改进,最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧,提高自身教学质量 ,培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法,开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例,优化自身教育资源配置,提高教 育资源利用效率。
政府机构
1 2
公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势,如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向,如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。

标杆分析法

标杆分析法

标杆分析法(重定向自标杆瞄准)标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK),又称竞标赶超、战略竞标目录[隐藏]∙ 1 标杆分析法的定义∙ 2 Benchmarking的分类∙ 3 Benchmarking的类型[1]∙ 4 Benchmarking的主要内容∙ 5 Benchmarking的对象和学习的主题∙ 6 Benchmarking的主要步骤∙7 标杆分析的使用时机∙8 标杆分析的执行步骤∙9 标杆分析的关键所在∙10 标杆分析法在图书馆的应用[1]o10.1 标杆分析法在图书馆应用的可能性o10.2 图书馆标杆分析的具体操作过程o10.3 图书馆标杆分析成功运用的关键因素o10.4 进行标杆分析应注意的事项∙11 参考文献[编辑]标杆分析法的定义基准化分析法(benchmarking)就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较,从而提出行动方法,以弥补自身的不足。

benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程,是一种评价自身企业和研究其他组织的手段,是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。

实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。

总的来说,基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值,benchmarking可以是一种管理体系、学习过程,它更着重于流程的研究分析。

菲利普·科特勒解释说:“一个普通的公司和世界级的公司相比,在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。

benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。

”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼,不知己,每战必败”。

2019年电大考试《行政组织学》名词解释简答题论述题汇总附答案

2019年电大考试《行政组织学》名词解释简答题论述题汇总附答案

2019年电大考试《行政组织学》名词解释简答题论述题汇总附答案名词解释.1、标杆管理:所谓标杆管理,就是从分析本行业的标杆的行为着手,学习其成功的经验,以提高自身绩效的一种绩效管理方法。

2、标竿管理:标竿管理就是从分析本行业的标竿的行为着手,学习其成功的经验,以提高自身绩效的一种绩效管理方法。

标竿管理最早由美国的施乐公司提出,现在已经成为企业和政府部门绩效管理的重要方法。

3、不确定型决策:所谓不确定型决策,是指在可供选择的方案中,存在两种或两种以上的自然状态,而且这些自然状态所发生的概率是无法估测的。

4、参谋咨询系统:参谋咨询系统是由许多学科的专家、学者组成的,采用官方或者非官方的形式专门从事智力开发,协助中枢系统进行决策的辅助性组织。

5、成熟—不成熟理论:“成熟—不成熟”理论是研究人的个性和组织关系的一种理论,美国的阿吉里斯认为,在人的个性发展方面有一个过程,就是从不成熟到成熟,最后发展成为一个健康的个性。

6、冲突:冲突是指两个或两个以上的社会单元之间,由于目标、各自的特点和利益的不同,所产生的对立态度或行为。

7、村民委员会:村民委员会是村民自我管理、自我教育、自我服务的基层群众性自治组织,实行民主选举、民主决策、民主管理、民主监督。

8、单环学习:单环学习是将组织动作的结果与组织的策略和行为联系起来,并对策略和行为进行修正,以使组织绩效保持在组织规范与目标规定的范围内。

而组织规范与目标本身则保持不变。

9、单向沟通:单向沟通是指在沟通时,一方只发送信息,另一方只接受信息,双方无论在语言和情感上都不要信息的反馈。

10、调查反馈法:调查反馈法主要是利用问卷向一个组织来收集有关组织与成员的资料,组织成员以这些具体资料为基础来共同诊断组织存在的问题并拟定解决问题的具体计划。

11、调查反馈法:通过问卷表调查和分析某单位的工作,发现问题,收集解决问题的方法和意见,并把这些材料反馈给参加问卷调查的人。

这一方法可以发现组织的现实状况与目标之间的差距,从而激发改革动力和确定努力的方向。

行政组织学名词解释

行政组织学名词解释

行政组织学三.名词解释.1.标杆管理:所谓标杆管理,就是从分析本行业的标杆的行为着手,学习其成功的经验,以提高自身绩效的一种绩效管理方法。

2.标竿管理:标竿管理就是从分析本行业的标竿的行为着手,学习其成功的经验,以提高自身绩效的一种绩效管理方法。

标竿管理最早由美国的施乐公司提出,现在已经成为企业和政府部门绩效管理的重要方法。

3.不确定型决策:所谓不确定型决策,是指在可供选择的方案中,存在两种或两种以上的自然状态,而且这些自然状态所发生的概率是无法估测的。

1.参谋咨询系统:参谋咨询系统是由许多学科的专家.学者.组成的,采用官方或者非官方的形式专门从事智力开发,协助中枢系统进行决策的辅助性组织。

2.成熟—不成熟理论:“成熟—不成熟”理论是研究人的个性和组织关系的一种理论,美国的阿吉里斯认为,在人的个性发展方面有一个过程,就是从不成熟到成熟,最后发展成为一个健康的个性。

3.成熟-不成熟理论”:阿吉里斯创立的。

他在《个性与组织》一书中指出,组织中的人性是发展的,它们会经历一个从不成熟到成熟的过程。

这一过程也是从被动到主动、从依赖到独立、从不自觉到自觉的过程。

但是,这一过程仅仅靠正式的组织是难以完成的,这就需要管理者吸收工人参与,采取以工人为中心的管理方式,使工人具有多种工作经历,进行角色体验,强化工人的责任,依靠工人的自我管理。

4.程序性决策:程序性决策是指那些常见的.定型的和重复性的决策。

5.冲突:冲突是指两个或两个以上的社会单元之间,由于目标、各自的特点和利益的不同,所产生的对立态度或行为。

6.村民委员会:村民委员会是村民自我管理、自我教育、自我服务的基层群众性自治组织,实行民主选举、民主决策、民主管理、民主监督。

1.单环学习:单环学习是将组织动作的结果与组织的策略和行为联系起来,并对策略和行为进行修正,以使组织绩效保持在组织规范与目标规定的范围内。

而组织规范与目标本身则保持不变。

单向沟通:单向沟通是指在沟通时,一方只发送信息,另一方只接受信息,双方无论在语言和情感上都不要信息的反馈。

什么是标杆管理

什么是标杆管理

什么是标杆管理标杆管理(Benchmarking)也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法、基准法等。

标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程,它强调的是以卓越的公司作为学习的对象,通过持续改善来强化本身的竞争优势。

所谓标杆,即Benchmark,最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记,是测量学中的“水准基点”,在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”。

泰勒(Frederick Taylor)在其科学管理实践中采纳了这个词,其含义是衡量一项工作的效率标准,后来这个词慢慢衍生为基准或参考点。

标杆管理的实质是仿照和创新,是一个有目的、有目标的学习过程。

通过学习,企业重新思索和设计经营模式,借鉴先进的模式和理念,再进行本土化改造,制造出适合自己的全新最佳经营模式。

这实际上就是一个仿照和创新的过程。

标杆管理方法产生于企业的管理实践,目前对于标杆管理还没有一个统一的定义。

下面是一些权威学者和机构对标杆管理的诠释。

坎普提出“标杆管理是组织寻求导致卓越绩效的行业最佳实践的过程”。

这个定义涵盖如此广泛,以至包括全部不同水平和类型的标杆管理活动,应用于跨国度、跨行业的产品与服务,以及相关生产过程的可能领域。

该定义的另一个好处是简洁、易于理解,可运用于任何层次以猎取卓越绩效。

它强调卓越的绩效,促使员工将查找最佳实践概念深置于脑海中——唯有最佳实践才能导致卓越绩效。

该定义为国际标杆管理中心所采纳。

美国生产力与质量中心(American Productivity and Quality Center,APQC)对标杆管理的定义为:“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程,通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较,以获得帮助改善营运绩效的询问。

”该定义更详细地体现了标杆管理的本质主题:向组织外部参照物学习的价值;使用结构化、正式的流程进行学习的重要性;持续地进行组织自身与一流实践的比较;驱使改善绩效行为信息的有用性。

标杆管理技巧和方法

标杆管理技巧和方法

2、标杆管理与六西克码的关系
3、标杆管理与绩效考核的关系
4、标杆管理与薪酬管理的关系
5、标杆管理与流程管理的关系
6、标杆管理与架构设计的关系
六、标杆管理实施程序
1. 分析企业发展战略,确定标杆管理目标
2. 分析战略实施措施,确定标杆比较目标
3. 收集分析标杆数据,确定对标标杆量值
4. 进行标杆跟踪,设计系统跟标方法
5. 全面跟标管理,定期对标分析效果
6. 总结标杆管理效果,评价再次定标【课程目标】
1、明确标杆管理的基本思路和作用机理;
2、把握标杆管理实施的技巧和方法;
3、理出自己企业标杆管理实施的方案;
4、能在自己单位或部门有效地实施标杆管理。

标杆管理法

标杆管理法

标杆管理法标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创,西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性,因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。

如今,标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。

其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。

而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。

概念篇1)定义:标杆管理又称“基准管理”,其本质是不断寻找最佳实践,以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。

标杆管理是创造模版的工具,它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版,是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。

2)标杆环:“标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成,前后衔接,形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。

立标——有两重含义,其一为选择业内外最佳的实践方法,以此作为基准、作为学习对象。

其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板,可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人,成为企业内部其他部门或个人的榜样,即试点工作。

对标——对照标杆测量分析,发现自身的短板、寻找差距,并分析与尝试自身的改进方法,探索达到或超越标杆水平的方法与途径。

达标——改进落实,在实践中达到标杆水平或实现改进成效。

创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀,形成超越最初选定的标杆对象,形成新的、更先进的实践方法,进入标杆环,直至成为行业标杆。

背景篇进入本世纪以来,在我国经济领域,尤其是企业界广泛兴起了一场标杆热,且正在不断升温。

国务院国资委也专门发文要求“中央企业对标世界一流,赶超先进,促进中国企业做强做优,推动管理进步,提升竞争能力”。

此举赢得了绝大多数企业的认可并积极付诸实践。

标杆管理法

标杆管理法

标杆管理的概念可概括为:不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己企业得到不断改进,进入或赶超一流公司,创造优秀业绩的良性循环过程。

其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。

通过学习,企业重新思考和改进经营实践,创造自己的最佳实践,这实际上是模仿创新的过程。

标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准,突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限,它重视实际经验,强调具体的环节、界面和流程,因而更具有特色。

同时,标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法,其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。

标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。

标杆管理主要有以下三个要素:标杆管理1、标杆管理实施者,即发起和实施标杆管理的组织。

2、标杆伙伴,也称标杆对象,即定为“标杆”被学习借鉴的组织,是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换,而开展合作的内外部组织或单位。

3、标杆管理项目,也称标杆管理内容,即存在不足,通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。

概述具体说来,一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分五步:计划主要工作有:标杆管理(1)组建项目小组,担当发起和管理整个标杆管理流程的责任;(2)明确标杆管理的目标;(3)通过对组织的衡量评估,确定标杆项目;(4)选择标杆伙伴;(5)制定数据收集计划,如设置调查问卷,安排参观访问,充分了解标杆伙伴并及时沟通;(6)开发测评方案,为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。

内部数据收集与分析主要工作有:(1)收集并分析内部公开发表的信息;(2)遴选内部标杆管理合作伙伴;(3)通过内部访谈和调查,收集内部一手研究资料;(4)通过内部标杆管理,可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。

外部数据收集与分析主要工作有:(1)收集外部公开发表的信息;(2)通过调查和实地访问收集外部一手研究资料;(3)分析收集的有关最佳实践的数据,与自身绩效计量相比较,提出最终标杆管理报告。

标杆管理方法

标杆管理方法

标杆管理方法标杆管理是一种优化企业管理和提升业务绩效的方法。

它通过比较自身和同行业内的优秀企业进行学习和借鉴,从而实现优化自身管理、提高工作效率和降低成本的目的。

标杆管理方法的核心就是找到自身的短板、提升自身水平和竞争力。

接下来,本文将介绍10条关于标杆管理方法的详细描述。

一、明确目标和范围标杆管理需要在明确的目标和范围内进行。

选择适当的标杆、确立比较对象、定位并制定要求等是标杆管理的关键,这样才能对照标杆找出自身的问题,进而解决问题、优化管理。

二、分析标杆企业的优秀实践在进行标杆管理时,我们首先要了解自己和行业内的标杆企业相比,自己在什么方面相对较差,进而对标杆企业的优秀实践进行分析、学习和借鉴。

只有深入挖掘、分析标杆企业的优秀实践,才能更加准确地找到自身需要改进的方向,发现自身的问题,并进行改进。

三、确立改进计划在找到自身的问题和确定改进方向之后,我们需要制定出一套科学、可行的改进计划。

这个计划应包括蓝图、时间表、责任分配和阶段性评估等。

这样才能确保改进计划的有效实施,达到预期的效果。

四、监控进展情况对于改进计划的实施过程,我们需要从计划制定、实施到结果评估、反馈都进行监控。

以此来确保改进计划能够按照预期实施,并及时进行调整、纠正。

五、关注绩效结果标杆管理的目的是提高企业绩效,因此在实施改进计划的我们需要对于绩效结果进行关注,比如成本、效率等。

这样可以及时了解改进计划的效果,并及时进行调整和改进。

六、注重员工参与员工是标杆管理出成效的重要基础。

在实施标杆管理项目时,要注重员工的参与和沟通,让他们更加理解项目,增强项目的认同感,并给予他们必要的培训和技能提升。

七、培养文化氛围标杆管理需要企业具备学习和改进的文化氛围。

这需要企业的领导团队在企业价值观、文化建设等方面进行耐心、长期的培育和推广,以便固化标杆管理的思维。

八、应用有效的工具标杆管理需要应用一些有效的工具来支持,例如基于数据分析的方法、过程重组等。

标杆管理法-企业追求卓越的方法

标杆管理法-企业追求卓越的方法

标杆管理法-企业追求卓越的方法标杆管理法是一种旨在帮助企业追求卓越的方法。

它通过学习和借鉴行业内具有领先地位的企业,确定最佳实践,并将其应用到自己的业务中。

树立标杆:标杆管理法的第一步是确定行业内具有卓越表现的企业,即"标杆企业"。

标杆企业应具有以下特点:绩效优秀、市场份额大、创新能力强、员工满意度高等。

企业需要通过市场调研和竞争对手分析,来选择合适的标杆企业。

学习与借鉴:一旦确定了标杆企业,企业应开始学习和借鉴其成功经验。

这包括研究其组织结构、管理流程、产品设计、营销策略等各个方面。

通过深入研究,企业可以了解到标杆企业成功的关键因素,并将其应用到自己的业务中。

制定行动计划:企业在学习和借鉴标杆企业的经验后,需要根据自身情况制定行动计划。

这个计划应包括目标设定、重点领域、实施步骤等。

企业应根据自身资源和优势来确定计划的可行性,并设定合理的时间表和绩效指标。

实施与监控:一旦行动计划制定完成,企业应开始实施并进行监控。

实施阶段需要明确责任和角色分工,确保每个环节都得到有效的执行。

同时,企业还需要建立监控机制,定期评估进展情况,并根据实际情况进行调整。

持续改进:标杆管理法是一个不断改进的过程。

企业在实施和监控的过程中,应不断反思和审视自己的行动计划,并进行必要的调整。

此外,企业还应鼓励员工提供反馈和建议,以促进持续改进的文化。

激励和奖励:为了更好地推动标杆管理法的实施,企业还应制定激励和奖励机制。

这可以包括设立奖励计划、提供职业发展机会、开展培训等方式。

通过激励和奖励,企业可以激发员工的积极性和创造力,推动企业持续追求卓越。

总结而言,标杆管理法是一种帮助企业追求卓越的有效方法。

通过学习和借鉴行业内的标杆企业,制定行动计划并进行实施与监控,企业可以不断改进并达到更高的绩效水平。

同时,激励和奖励机制也能够激励员工的积极性和创造力。

通过标杆管理法,企业可以实现持续的卓越发展。

持续的卓越并非一蹴而就,它需要企业不断地积累经验、完善流程、提升管理能力。

如何进行标杆管理

如何进行标杆管理

如何进行标杆管理标杆管理是现代管理理论中的一种重要方法,通过与业界领先者进行比较,找到差距并努力迎头赶上。

本文将以实践角度介绍如何进行标杆管理,以帮助企业提升自身竞争力。

一、明确标杆要进行标杆管理,首先需要明确标杆。

标杆可以是同行业的领先企业,也可以是其他行业的佼佼者,甚至可以是过去的自己。

选择标杆应该结合企业实际情况,确定具体的比较对象。

二、分析对比对比是标杆管理的核心。

通过对标杆的细致分析,找出与自身业务相关的关键指标,并与自身的表现进行对比。

包括但不限于销售额、市场份额、客户满意度、研发投入等。

三、寻找差距在分析对比的基础上,明确存在的差距。

这些差距可能是技术、管理、人力资源等多方面的。

企业应该逐一列举,并具体分析原因和影响。

并对差距的关键性和紧迫性进行评估。

四、制定计划制定改进计划是标杆管理的重要环节。

根据分析结果,制定具体的行动计划,明确改进的目标、时间、责任人和预期效果。

计划应该具备可行性,并结合实际情况进行合理安排。

五、执行追踪计划的执行是关键,需要全员参与。

企业应该建立起严格的执行制度,明确每个人的任务职责和时间要求。

并通过追踪系统监控改进进展,及时做出调整和反馈。

六、学习借鉴标杆管理不仅仅是与标杆进行比较,更要学习借鉴。

企业应该积极主动地向标杆学习,发现其成功的经验和优势所在。

并根据自身情况进行适度的借鉴和创新,最大程度地提高绩效。

七、持续改进标杆管理是一个持续不断的过程。

企业应该建立起持续改进的机制和文化,将标杆管理融入到日常管理中。

通过不断优化自身,不断追求卓越,实现全面发展。

在进行标杆管理时,企业需要注意以下几点:首先,标杆选择要明确目标和意义,确保与企业战略一致。

其次,分析对比要建立在客观数据和事实的基础上,避免主观臆断和情绪影响。

再次,制定计划要具备可操作性,结合实际情况进行详细设计,确保能够落地执行。

最后,执行追踪要及时反馈结果,发现问题并及时解决,保证计划的有效执行。

标杆管理工作总结:以创新思维促进企业发展

标杆管理工作总结:以创新思维促进企业发展

标杆管理工作总结:以创新思维促进企业发展随着市场经济的快速发展,各类企业都在推陈出新,不断寻求突破和发展的道路。

在这个过程中,标杆管理作为一种管理手段,促进着企业的发展。

而在标杆管理的实践中,创新思维的作用也变得越来越重要。

本文将以此为主题,总结标杆管理在促进企业发展过程中的作用,并探究如何以创新思维来运用标杆管理,以实现企业战略的发展和成功。

一、标杆管理的概念与作用标杆管理是一种基于学习和比较的管理手段,利用运筹学、经济学等科学研究方法,将企业的内部业务过程与同行业的其他优秀企业进行比较和学习,提高自身的经营效率和竞争力。

利用标杆管理,企业可以有效地发现自身存在的不足和问题,并通过学习借鉴其他优秀企业的先进经验和管理方式,快速提升自身的绩效和竞争力。

而标杆管理还可以促进企业的内部沟通合作,提高员工的工作效率和归属感。

二、标杆管理的实践方法1. 确定标杆企业企业在进行标杆管理时需要先确定比较对象,选择具有行业代表性和典型性的优秀企业作为目标标杆。

在确定标杆企业时,应该考虑到行业地位、业务模式、市场占有率、经营水平等因素。

2. 开展比较分析将自己的业务过程与标杆企业进行比较分析,寻找出自身存在的差距和不足,并找到标杆企业的优点和先进经验来借鉴。

比较分析可以调查市场数据,了解同行业的发展趋势和竞争格局,制定出更具针对性和实际性的改进方案。

3. 学习借鉴根据比较分析的结果,企业应该积极学习 other enterprise 的先进经验和优秀管理方式,以此来改进自身的业务流程和提升管理水平。

通过学习借鉴,企业可以快速适应市场变化,提高自身的核心竞争力。

4. 运用标杆管理企业在实践标杆管理时,需要将学习借鉴的成果运用到自身的业务流程和管理实践中,并对企业的过程和结果进行监控和评价。

企业还需要不断完善标杆管理体系,推动标杆管理的深入实践。

三、创新思维在标杆管理中的应用创新思维是指运用创造性的思路和方法,对问题进行深入剖析和解决。

标杆管理法

标杆管理法

标杆管理法简介一、标杆管理法的起源标杆管理法(又称基准管理法),由美国施乐公司于1979年首创。

标杆管理法是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一,西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

美国施乐公司一直保持着世界复印机市场的实际垄断地位,但是,自1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争者的全方位挑战,使得施乐公司的市场份额从82锐减至35。

面对竞争者的威胁,施乐公司开始向日本企业学习,开展广泛而深入的标杆管理。

施乐公司通过对比分析寻找差距,调整战略和经营策略并重组流程,通过一系列的努力施乐公司取得了非常优秀的业绩,把失去的市场份额重新夺了回来。

其后施乐公司开始大范围地推广标杆管理法,并选择了14个经营同类产品的公司进行逐一考察,找出了问题的症结并采取相应措施。

随后,摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效施乐公司采用标杆管理法,在全球范围内寻找行业内外管理实践最好的公司进行标杆比较,并努力超越标杆企业,并成功地获取了竞争优势。

此后,西方企业开始把标杆管理法作为获得竞争优势的重要思想和管理工具,通过标杆管理来优化企业实践,提高企业经营管理水平和核心竞争力。

标杆管理法后经美国生产力与质量中心对其进行系统化和规范化,定义为:标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程,通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较,以获得帮助企业改善经营绩效的信息。

具体来说,标杆管理法是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较,借鉴与学习他人的先进经验,改善自身不足,从而提高竞争力,追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。

通过学习企业重新思考和改进经营管理实践,创造自己的最佳实践模式,这实际上是模仿、学习和创新的过程。

二、标杆管理法的基本原理将自身的关键业绩行为与最强竞争对手或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为进行比较与评价,分析这些基准企业绩效的形成原因,在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略。

标杆管理与标杆分析法

标杆管理与标杆分析法

标杆管理与标杆分析法〔转编〕管理词汇学习 2021-06-05 14:28 阅读1 评论0字号:大中小标杆分析法也就是重定向自标杆管理也称基准化分析法(Benchmarking,BMK),又称竞标赶超、战略竞标。

标杆分析法的定义基准化分析法〔benchmarking〕就是将本企业各项活动与从事该项活动最正确者进展比拟,从而提出行动方法,以弥补自身的缺乏。

benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进展对照分析的过程,是一种评价自身企业和研究其他组织的手段,是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部开展目标并将外界的最正确做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。

实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、效劳、经营业绩等进展评价来发现优势和缺乏。

总的来说,基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值,benchmarking可以是一种管理体系、学习过程,它更着重于流程的研究分析。

菲利普·科特勒解释说:“一个普通的公司和世界级的公司相比,在质量、速度和本钱绩效上的差距高达10倍之多。

benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。

〞其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼,不知己,每战必败〞。

其实这是很简单的道理。

Benchmarking法起源于Xerox公司,施乐曾是影印机的代名词,但日本公司在第二次世界大战以后,勤奋不懈地努力,在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。

日本竞争者介入瓜分市场,从1976年到1982年之间,占有率从80%降至13%。

施乐于1979年在美国率先执行benchmarking,总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手,买进日本的复印机,并通过“逆向工程〞,从外向内分析其零部件,并学习日本企业以TQC推动全面品管,从而在复印机上重新获得竞争优势。

管理数量方法与分析10 标杆分析

管理数量方法与分析10 标杆分析

(7)选定标杆管理的具体项目;
(8)对选定的标杆管理项目进一步具体界定。
第十章 第二节 标杆分析计划阶段 2. 获取决策层支持(低频且易,简答)
标杆分析项目顺利进行,必须得到企业管理决策层的认可,这样才能保证项目所需的时间和
资源。最为重要的是,标杆分析的成果只有在决策管理层的支持下才能发挥实质性作用。 3. 制定评测方案(低频且易,简答) 制 定评测方案需要完成的工作包括: (1)对标杆管理项目小组进行不同的测量方法培训; (2)制定每种测量方法的“鱼骨图”; (3)确定标杆管理项目的测量要点;
第十章 第四节 外部数据收集与分析 2. 收集外部一手研究信息(低频且易,简答)
外部数据收集工作大致分为以下六个方向: 第一,更
新标杆管理计划并从外部专家那里获取相关数据。 第二, 与外部标杆管理合作伙伴交换信息。 第三,对外部顾客进 行调查。 第四,购买竞争对手产品。 第五,对竞争 对手产品进行“逆向工程”。 第六,更新 标杆数据库。
第十章 第一节 标杆分析概述 2. 标杆管理的分类(高频且易,简答,选择)
标杆从适用企业类型的范围和内在的结构方式上可以划分为内部标杆分析、竞争标杆分析、 职能标杆分析、操作性标杆分析、战略性标杆分析等几大类。
(1)内部标杆分析 内部标杆分析是以企业内部操作为基准的标杆管理,通过识别内部绩效标杆
的标准,确立内部标杆管理的主要目标,一方面可以做到企业内部信息共享;另一方面,可
案;④制定数据收集计划;⑤与专家共同审定计划;⑥评定标杆管理项目 阶段2,内部数据收集 与分析;活动: ①收集与分析内部公开信息;②选择潜在的内部标杆管理 合作伙伴;③收集第 一手研究信息;④进行内部访谈与问卷调查;⑤建立内部标杆管理委员会; ⑥进行内部标杆管理实地考察; 阶段3,外部数据收集与分析;活动:①收集外部公开发表信 息;②收集外部一手研究信息; 阶段4,改进项目绩效;活动:①确定改进方案;②制定执行 方案;③未来发展方案获得决策层
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。

标杆管理与标杆分析法(转编)管理词汇学习 2009-06-05 14:28 阅读1 评论0字号:大中小标杆分析法也就是重定向自标杆管理也称基准化分析法(Benchmarking,BMK),又称竞标赶超、战略竞标。

标杆分析法的定义基准化分析法(benchmarking)就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较,从而提出行动方法,以弥补自身的不足。

benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程,是一种评价自身企业和研究其他组织的手段,是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。

实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。

总的来说,基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值,benchmarking可以是一种管理体系、学习过程,它更着重于流程的研究分析。

菲利普·科特勒解释说:“一个普通的公司和世界级的公司相比,在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。

benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。

”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼,不知己,每战必败”。

其实这是很简单的道理。

Benchmarking法起源于Xerox公司,施乐曾是影印机的代名词,但日本公司在第二次世界大战以后,勤奋不懈地努力,在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。

日本竞争者介入瓜分市场,从1976年到1982年之间,占有率从80%降至13%。

施乐于1979年在美国率先执行benchmarking,总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手,买进日本的复印机,并通过“逆向工程”,从外向内分析其零部件,并学习日本企业以TQC推动全面品管,从而在复印机上重新获得竞争优势。

Benchmarking法的主要作用是:(1)做竞争对手的Benchmarking,有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。

(2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking,可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报,用于改进本企业的内部经营,建立起相应的赶超目标。

(3)作跨行业的技术性的Benchmarking,有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。

(4)通过对竞争对手的Benchmarking,与对客户的需求作对比分析,可发现本公司的不足,从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。

(5)通过对竞争对手的Benchmarking,可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系,作为进行研究对比的三大基点。

Benchmarking的分类一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类,即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。

战略层的benchmarking:是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较,找出成功战略中的关键因素。

操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性,重点是功能分析,一般与竞争性成本和竞争性差异有关。

管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能,具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等(MIS)。

其特点是较难用定量指标来衡量。

另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。

前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业,其目的主要是发现竞争对手的优点和不足,针对其优点,取长补短;根据其不足,选择突破口。

而后者的范围就要广得多,可挑选任何业绩优良的企业。

其好处是更能博采众长;另外,由于不存在竞争关系,交流信息的障碍少。

Benchmarking的主要内容一般来说,对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的benchmarkin g,而对一流企业所做的更多的是管理层的benchmarking。

benchmarking的主要内容包括:设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源及劳资关系、财务、管理(规划、组织)。

Benchmarking的对象和学习的主题,下面是当时Xerox Benchmarking的对象如何寻找学习的对象:各著名公司的benchmark学习资料库(例如Arthur Andersen建立的GlobalBest Practices知识库)报纸、期刊及企业本身的网络各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊要决定对什么进行benchmarking,最好从思考使命和关键成功要素开始,策略—>使命—>关键活动—>关键成功要素。

使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。

当时Xerox benchmark学习团队确定的十个焦点问题是:一、什么是影响组织成功与否的最关键因素(例如,顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现)二、什么因素造成最大困扰(例如,绩效未达预期)?三、提供给顾客什么产品或服务?四、哪些因素决定顾客的满意度?五、已经认定哪些明确的组织问题(营运方面)?六、组织的哪些部分感受到竞争压力?七、组织里的主要成本(或成本驱动因素)是什么?八、哪些功能所占的成本百分比最高?九、哪些功能最有改善的空间?十、要使组织能在市場上与竞争对手差异化,由哪些功能着手最佳(或最具潜力)?Benchmarking的主要步骤比较结果能让企业了解所处的地位和差距,但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。

比较的过程才是最重要的,因为在过程中能学到HOW-TO当时的Xerox benchmarking流程是:决定要benchmarking的对象确认比较的组织决定资料连结的方法且连结之决定目前绩效量度单位计划未来绩效等级交流benchmarking的调查结果,增加赞同感建立实用的目标发展活动计划执行明确的活动和监控发展重新调整benchmarking管理而一般的benchmarking流程则包括:1、实施benchmarking主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划和跟踪结果。

2、确定要进行benchmarking的具体项目;3、选择目标。

确定了进行benchmarking的环节后,就要选择具体的benchma rking对象。

通常,竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象;4、收集分析数据,包括本企业的情况和被benchmarking企业(可以是竞争对手,也可以是非竞争对手)的情况。

分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被benchmarking的企业状况的基础之上,数据必须主要是针对企业的经营过程和活动,而不仅仅是针对经营结果;5、确定行动计划。

找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施,这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中;6、实施计划并跟踪结果。

benchmarking是发现不足,改进经营并达到最佳效果的一种有效手段,整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。

如果没有达到目标,就需修正行动措施。

最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源,且分散注意力容易失去focus,研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限,两者需要平衡。

下面是一个确定benchmarking学习的适当流程范围例子:中国企业的管理标杆海尔海尔先是以日本松下和丰田公司为师,在经营中引入先进的质量和流程管理理念和方法;继而率先提出“星级服务”的概念,引领中国制造类企业进入服务制胜时代。

海尔对创新和品牌的执着令人印象深刻,从发达国家入手拓展国际市场、打造全球化品牌的行动令人耳目一新。

张瑞敏提出的“日清日高”、“人人是人才,赛马不相马”、“市场链”、“人单合一”、“激活休克鱼” 等管理思想,他始终“战战兢兢,如履薄冰”的危机意识,都让许多中国企业管理者受到启发。

华为在中国企业中,华为是为数不多的正在从优秀到卓越跨越的标本之一。

1997年,《华为基本法》提出成为世界级IT企业的宏伟目标,同时规定的员工持股制度和每年研发投入不低于10%的原则,为公司竞争力的发育夯实了基础。

为了从制度流程到商业理念全面与世界级水平对接,华为通过“削足适履”、“先僵化再优化后固化”的极端方式向IBM等跨国公司学习。

华为偏执狂般的做事风格还表现在市场营销上,在跨国电信设备巨头垄断的中国市场华为以“土狼战术”撕开防线,在进军海外市场时,华为“倒下四拨人起来一块市场” 的作战精神也给人们留下深刻印象。

联想柳传志是一位勤于思考的企业家,他针对中国企业面临国际竞争和技术落后的挑战总结的“贸工技”、“从阳面攀登珠穆朗玛峰”的战略路线,他提出的“管理三要素”(建班子、定战略、带队伍),特别是从公司内部培养人才为主的企业文化,都在联想的快速成长中得到检验。

2004年,联想并购IBM的PC业务,这个曾一度被外界评论为“小鱼吃大鱼”的并购最后取得成功,与联想多年来坚持打造现代管理体系有直接的关系。

在向一个真正的跨国公司的转变过程中,久经锤炼的联想企业文化得到了新一轮洗礼并继续表现出勃勃生机。

蒙牛蒙牛于中国企业最大的启示是其“大胜靠德、合作共赢” 的商业理念。

牛根生从一开始就坚信“财散人聚,财聚人散”的道理。

还在打工阶段他就把自己得到的用于购买高档车的奖金拆成几辆低档车分给部下。

做了蒙牛的“班长”后,他的车、办公室、工资、住房、股份均不如其副手,自嘲为“五不如”董事长。

他成立“老牛基金”,捐了自己所拥有的全部蒙牛股份,用于褒奖对企业做出突出贡献的人士或机构,被媒体誉为“裸捐”。

招行招商银行的创新精神和一系列创新动作深刻影响了中国银行业。

从上世纪90年代开始,还是一家小银行的招行就在几大国有商业银行占据垄断地位的中国银行界开始做一些看起来“与其身份不符”的事情:1993年首先在国内实现储蓄联网,1996年推出全国联网通存通兑的“一卡通”,1999年开始领跑网上银行。

最近几年在国内银行业向零售银行转型的战略调整中,招行也一直走在前列。

招行让国内银行业看到,运用现代管理理念和市场营销等方法,是可以让一家僵化落后的传统银行脱胎换骨的。

万科2001年,万科卖掉了旗下盈利良好的万佳百货,此举让许多企业界的人士扼腕叹息。

这是“万科减法”的插曲之一,通过做减法,万科在新世纪之初由原先的“四大支柱十余个经营种类”,转变为专业的房地产公司。

告别机会主义和粗放的多元化,让万科走上持续快速增长的跑道。

董事长王石之于万科的意义难以估量。

相关文档
最新文档