苏宁电器的“类金融模式”.
剖析国美、苏宁的类金融模式
剖析国美、苏宁的类金融模式中国家电零售业是否已经步入“后类金融”时代了呢？我们主要以国美和苏宁这两家最大的类金融模式的家电零售企业的剖析来回答这一问题。
进入上世纪80年代的中国经历了从计划经济向市场经济的转轨,中国的家电行业成为发展最为迅速的行业之一,其销售方式也从企业自建销售渠道和商场销售并举迅速过渡为企业自建销售渠道为辅、专业家电连锁经营为主。
在制造环节竞争不断趋于白热化的情况下,以国美电器为代表的一批家电零售企业迅速做大做强并形成对家电制造商的销售渠道的最为重要的争夺对象。
在这一态势下,群雄争霸、渔翁得利,家电制造业越是竞争激烈,零售业越是容易形成对其的控制和盘剥。
以黄光裕为代表的家电零售业的玩家,以非常低的成本占有上游厂商的资金用于扩大连锁店的数量,谱写了中国零售商业领域少见的传奇。
从国美的报表我们发现,2004年国美有连锁店144家,到2008年顶峰时期已经有856家店,平均每年的复合增长率是50%。
从2006年到2009年的财务报表来看,总资产里有六成左右是来源于短期负债,其中短期贷款只有一个亿左右,而其他流动负债达到150亿左右。
长期负债仅保持在3亿左右。
国美使用了比较高的杠杆,其权益乘数之所以达到3到3.5,主要是因为上游厂商应付款项达到的。
以上数据说明国美的资金来源主要是负债,而负债主要是占用上游厂商的应收款项。
2008年黄光裕被捕对国美是一大打击。
国美被迫开始收缩战线。
从2009年国美的财报可以发现,国美的连锁店从2008年的856家下降为2009年的726家,下降了18%,与此前平均每年50%的增长率形成鲜明的对比。
在长期借款和股本没有什么变化的情况下,短期贷款从2008年的1.7亿元上升为25.3亿元,但这些钱并没有用到生产经营环节,而是以现金的形式存在,现金从2008年的78亿元上升为140亿元。
通过分析，这是其开户行要求其在开出应付票据时质押的银行存款比例大为增加造成,由此可以推测相关银行大幅下调了其信用等级。
中小企业板上市融资案例——苏宁电器
4、短期借款（债务资本筹资） 公司每年都有从银行进行短期担保借款： 2004年贷款2千万，2005年8千万，2006年 2.16亿，到2008年1.56亿，但都及时还清。09 年没有。 借款的优点：一是筹资速度快，容易取得，由于 其在短时间内即可归还，债权人的顾虑较少，对 于季节性和临时性的资金需求，采用短期借款尤 为方便。二是筹资富有弹性。三是筹资成本较低。
中小企业板VS主板
3、 未来发展趋势不同 中国证监会市场监管部主任谢庚表示，从分 步建设创业板市场入手推进多层次资本市场建设， 是我国资本市场的现实选择，而未来一段时期的 主要任务就是推进中小企业板块的制度创新。 目 前，中国资本市场层次单一，对于服务中小企业 而言，问题和矛盾还较突出。虽然中小企业板块 已经推出，但《公司法》规定，申请上市的股份 有限公司的股本总额不得少于5000万元，最近三 年持续盈利，所以诸多中小企业仍然难以借助发 行上市实现创业资本的退出。 但随着资本市场自 身的改革深化和国务院“九条意见”的出台，建 立多层次资本市场的条件正逐步成熟，逐步放宽 创业型企业发行上市在股本总额和持续盈利记录 等方面的限制，在条件成熟时，将中小企业板块 从现有市场中剥离，正式建立创业板市场是市场 趋势所在。
5、租赁协议（表外融资） 苏宁公司用于经营的房屋主要是通过租赁 的方式取得，这样就能迅速的获得所需要 的资产，且限制条件较少，而且分期偿付 的方式减少了公司不能偿付的风险，同时 租金的支付为其带来了可观的节税利益， 所以这对其是积极有利的。
三 筹 资 目 的
筹资的目的
1、新建店面 2、扩建旧店面 3、增资 4、其他项目
3、留存收益（内部筹资） （1）公司从2004年至2007年就在2005年 分发了931.6万的红利，其余的留存收益都 转增股本。 （2）09年未分配利润达60多亿， 09年利润分配方案：以2009年末公司总股 4,664,141,244股为基数，向全体股东每 10股派发现金0.5元（含税）；同时以资本 公积金向全体股东每10股转增5股。 通过内部筹资为企业带来了巨大的筹资来源。
苏宁金融的业务特点
苏宁金融的业务特点
苏宁金融业务以苏宁金融服务（上海）有限公司为主体，主要包括了苏宁的第三方支付、供应链金融、商业贷款、理财、保险销售、基金销售、预付卡等金融业务。
那么，苏宁金融的业务特点主要有哪些？第一，牌照资源丰富，且在不断申请中。
截至目前，苏宁金融已经拥有第三方支付、消费金融、小贷公司、商业保理、基金支付、基金销售、私募基金、保险销售、企业征信、预付卡、海外支付等11个行业牌照或资质。
第二，金融O2O模式。
苏宁金融的业务特色为金融O2O模式，通过线上线下两种渠道的融合发展，实现线上线下产品、服务、数据和风控的打通，在线上设立金融门户，线上通过苏宁易购导流；在线下，则依托苏宁全国近1700家门店，设立家庭财富中心，形成O2O闭环体系。
第三，充分利用苏宁的门店、客户、场景资源开展业务，与苏宁集团的业务深度绑定。
除了利用门店设立财富中心，还可以利用苏宁的客户资源。
官方资料显示，得益于苏宁集团的积累，目前拥有2亿个人会员资源和5万个企业客户资源可供苏宁金融使用。
苏宁类金融模式
一、教学目的与用途1．本案例主要适用于面向MBA、EMBA讲授的财务管理、公司金融课程中的“筹资管理”、“资本结构”、“财务分析”等章节。
2．本案例的教学目的在于通过案例分析与讨论，剖析企业以类金融模式为核心的财务战略是如何配合公司战略，辅佐集团公司攻城略池，取得骄人成绩，使学员掌握类金融模式所带来的财务优势、战略意义和相应的风险。
同时，通过两家公司的比较，使学员理解两家公司在采用相同的财务资金模式时的差异和各自的财务风险。
二、启发思考题1．国美、苏宁的商业模式与传统零售业的商业模式的主要区别在哪里，为什么这些区别会使其取得成功？2．两家公司在发展过程中采用了哪些主要的融资手段，各种融资手段对企业的发展有什么作用？3．国美在发展中为什么会遭遇滑铁卢，其面临的主要风险是什么？4．同样采用“类金融模式”发展的苏宁，它的财务战略与国美有什么不同，是什么促使了它对国美的超越？5．你认为，类金融模式可能适合哪些行业？为什么将它称之为“双刃剑”？类金融模式的未来会怎样发展？三、分析思路教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例。
这里提出本案例的分析思路，仅供参考。
1．从商业模式、连锁经营、价值链的角度思考，国美、苏宁的成功主要得益于其采用了与传统家电零售不同的连锁经营，以及其独特的“类金融”盈利模式。
2．财务战略与公司战略的协调发展过程中，先行者的探索未免在一些环节控制不当，“成也萧何，败也萧何”，国美的快速发展得益于“类金融模式”的运用，而其业绩的下滑以及出现的财务危机也与类金融模式有关。
3．同样运用“类金融模式”，苏宁配合其稳健的财务战略实现其快速扩张，其稳定的资本结构在确保企业较低的财务风险的情况下，尽可能压缩营运资金，以提高盈利水平，做到了财务政策与公司战略的平衡发展。
四、理论依据及分析1．资本结构资本结构是企业各种资金的构成及其比例关系，一般是指长期资金的构成及比例关系。
资本结构是企业筹资决策的核心问题，企业应综合考虑有关影响因素，运用适当的方法确定最佳资本结构。
苏宁云商类金融模式及其财务绩效评价研究
苏宁云商类金融模式及其财务绩效评价研究在当今家电行业,市场竞争激烈使得大多数连锁零售商盈利增长乏力,利润微薄。
然而,苏宁云商一直以来都采用类金融模式,通过对供应商资金的占用,利用获得的这些大量的低成本负债,取得较高的净资产收益率,发挥高财务杠杆的撬动作用,表现出较强的盈利能力。
而且历年的净资产收益率、权益乘数、销售净利润均占据家电零售企业之首。
研究发现,苏宁云商表现卓越的一个关键原因是:他利用自身的商业信用,延期支付商家货款,以此占用供应商资金,占用消费者资金,用于联网网络平台等,通过循环滚动这些资金,来供其长期使用,最终利用占用的低成本资金获取收益。
本文以中国家电零售行业的领军企业苏宁云商为例,对类金融模式的定义、特征、财务特点进行了介绍,对苏宁云商的公司和其经营现状以及发展方向进行概述,对苏宁云商的运行机制进行详细分析介绍,通过对类金融模式的资金来源以及收益的剖析,深入苏宁云商类金融模式的运行方式及带来的影响,分析类金融模式给苏宁云商带来的风险以及风险控制措施。
然后选取了苏宁云商2008年至2015年报财务数据,分析其财务情况,从财务角度评价其类金融模式,苏宁云商近些年来营运资本一直为负,充分说明短期的偿债能力较强,苏宁经营所需的资金有所保障,从资金的内部结构可以看出,苏宁的货币资金占比较高,可见苏宁对资金的占用能力强,有大量的富余资金可以用做其他投资,获取更多的收益。
动负债率几乎占到了负债的全部,资产负债率较高但是大多是无息负债。
还分析发现类金融模式导致企业现金周转期短,现金的运转效率较高。
类金融模式带来的巨额的无息负债导致其财务费用呈现负数。
最后,通过本文的分析得出苏宁云商给其他家电零售业带来的启示,为我国家电零售企业构建资金运作模式、实施类金融管理、实行风险控制提供借鉴。
类金融模式下企业财务危机管理研究 —以苏宁易购为例
类金融模式下企业财务危机管理研究—以苏宁易购为例近年来，随着经济的不断发展，企业财务危机也时常出现，这给企业的经营带来了一定的挑战。
随之而来的是企业财务危机管理的重要性也日益受到关注。
本报告以苏宁易购为例，探讨了类金融模式下企业财务危机管理的问题，旨在为企业管理者提供借鉴和启示。
一、苏宁易购财务危机的原因苏宁易购是一家主营家电产品销售，与服务的综合型电商平台，由于行业内的激烈竞争，苏宁易购逐渐陷入财务危机。
具体原因如下：1.高负债率。
由于扩张速度迅速，苏宁易购的负债率一直维持在相对较高的水平。
2.企业规模扩张过快。
苏宁易购在短时间内通过并购等方式迅速扩大了企业规模，导致管理层对于日常运营和风险管理的掌控力下降。
3.营收持续下滑。
进入2019年以来，苏宁易购的营收开始持续下滑，与此同时，由于资金紧张，苏宁易购经常处于“钱荒”状态。
二、苏宁易购财务危机管理案例分析在面对财务危机时，苏宁易购采取了一系列措施进行管理和应对，以下是具体案例分析：1.管理层重组。
针对企业规模扩大过快导致的管理层掌控力下降问题，苏宁易购进行了管理层重组，增强了对业务的控制，整合资源后对公司进行重组调整，重建充满活力、责任心强的管理团队。
2.强化资金管理。
苏宁易购在资金管理方面进行了大量的创新，强化了风险管控，提高了资产负债表可持续性，充分利用各种融资渠道，扩大了公司的融资渠道，保障了企业的资金需求。
3.强化业务转型。
针对行业竞争激烈导致营收持续下滑的问题，苏宁易购积极进行业务转型，从家电销售拓展到物流、金融等业务，扩大了收入来源和盈利模式，提高了企业的盈利能力。
三、结语综上所述，苏宁易购面对财务危机时采取的管理措施，可以为其他同类企业提供一定的借鉴。
企业在面对财务危机时，应该综合考虑影响因素，及时调整经营模式，创新管理模式，找到适合企业的盈利模式，实现稳健的财务管理，实现长期的可持续发展。
供应链金融运作模式的案例分析
供应链金融运作模式的案例分析近年来，供应链金融运作模式备受关注，在国内外各行业得到了广泛应用。
下面将以苏宁易购集团作为案例，探讨其供应链金融的模式及运作方式。
一、苏宁易购集团的供应链金融模式苏宁易购集团的供应链金融模式包括三个主要组成部分：供应链融资、供应链管理和信息服务。
具体来说，该企业通过融资平台为供应商提供融资服务，同时通过数字化的供应链管理和数据分析来提高供应链的效率和安全性，最终实现产业链的升级和创新。
1.供应链融资苏宁易购集团通过金融科技的手段，为供应商提供融资服务，帮助其解决资金短缺的问题。
具体来说，苏宁易购的金融科技团队为供应商提供预付款融资、银行承兑汇票融资和保理融资等多种融资方式，满足不同类型的资金需求。
同时，该企业还通过供应链金融平台，将供应商的融资需求与上游和下游的合作伙伴进行匹配，形成资金流通的闭环。
2.供应链管理苏宁易购集团通过数字化的供应链管理，实现了对供应商和自身对接的全程管理，包括供应商的资质审核、订单管理、物流管理和风险控制等多个环节。
该企业通过自己建立的数字化供应链平台，收集供应链数据，应用大数据、云计算等技术，进行数据分析和智能决策，优化供应链的效率和风险控制能力。
3.信息服务苏宁易购集团通过为供应商提供上下游信息共享服务，实现了供应链信息化的目标。
该企业通过其数字化供应链平台，建立了供应商和自身的沟通桥梁，共享订单、物流、财务和产品信息等多维数据，帮助供应商提高制造计划的准确性和产能的管理能力，同时为自身提供了更为准确和及时的供应链信息，提高了供应链的透明度和可控性。
供应商根据自身的融资需求，向苏宁易购集团的供应链金融平台申请融资，并提供相应的财务和企业资质等信息。
2.审核和评估苏宁易购的供应链金融团队对供应商提交的融资申请进行审核和评估，对其信用和风险做出分析，并根据不同类型的融资方式作出相应的批复。
3.融资放款若审核通过，苏宁易购集团将为供应商提供融资服务，进行预付款、承兑汇票或保理融资等操作，帮助供应商解决资金短缺问题。
2023年苏宁金融O2O模式分析
2023年苏宁金融O2O模式分析
2023年，苏宁金融的O2O模式将更加成熟和完善。
现在，
我们先来了解一下“O2O”的概念。
O2O，即“Online to Offline”，是一种将线上消费与线下服务相结合的商业模式。
苏宁金融O2O模式是指苏宁金融旗下的在线金融服务与苏
宁易购线下的实体店相结合，为消费者提供更全面、便捷
的金融服务。
目前，苏宁金融的O2O模式已经初步实现，
主要分为以下几个方面：
1. 在线金融服务
苏宁金融通过自身线上平台提供丰富的金融服务，包括基金、保险、贷款、信用卡等。
消费者可以在苏宁易购App
上进行金融产品的购买和申请。
苏宁金融的线上服务已经
得到广泛认可，用户可以通过苏宁金融App在线购买保险、理财产品等金融产品。
2. 线下金融服务
苏宁易购作为一家实体零售店，其在全国各地拥有大量门店。
通过线上消费者可更好的了解并购买金融产品后，苏
宁还提供线下金融服务，消费者可以利用苏宁金融的线下
门店进行申请、签约等操作。
3. 资讯服务
苏宁金融提供丰富的金融咨询，消费者可以通过苏宁金融App获取最新的财经资讯、金融知识等。
4. 金融理财服务
苏宁金融提供多种金融理财服务，消费者可以通过苏宁金
融App在线购买定期、活期等理财产品，并通过线下门店
进行理财产品的赎回等操作。
总之，苏宁金融O2O模式的发展将会更加精细化、智能化，包括与苏宁易购的深入融合，优化交互体验，闯入日常消
费场景，更好的满足消费者的日常金融需求。
无论是线上
还是线下，苏宁金融都将给消费者带来便捷而优质的体验。
苏宁电器的融资结构分析(定稿)
目录摘要 (1)Abstract (1)一、融资结构理论概述 (2)（一）融资方式的分类 (2)（二）现代融资结构理论 (3)二、苏宁电器融资结构特征分析 (4)（一）苏宁电器概述 (4)（二）苏宁电器融资结构特征 (5)三、苏宁电器融资结构形成的原因 (8)（一）多年不分红 (8)（二）股权融资成本低偏好股权再融资 (9)（三）债券市场发展滞后 (9)（四）苏宁电器销售渠道的“寡头垄断” (10)四、改善苏宁电器融资结构的建议 (10)（一）适度发放现金股利，提高投资者的积极性 (10)（二）树立正确的融资观念成本 (10)（三）适度增加长期负债 (11)（四）充分利用商业信用短期融资，与供应商实现共赢 (11)致谢 (11)参考文献 (11)苏宁电器的融资结构分析刘希敏（吉首大学商学院，湖南吉首 416000）摘要：融资结构是指企业在筹集资金时，由不同渠道取得的资金之间的有机构成及其比重关系。
通常不同的资金来源组合会产生不同的融资结构，而一个合理的融资结构可以有效地降低财务风险和资金成本。
本文参照现代融资结构理论尤其是新忧序列理论，提出改善苏宁电器的融资结构的建议。
关键词：融资结构；外源融资；内源融资Suning financing structure analysisLiu XiMin(Business School of Jishou University，Jishou Hunan 416000)Abstract:Financing structure refers to the enterprise to raise funds，funds from various channels to obtain the organic composition and the proportion between the relationships. Combination of different funding sources often have different financing structures，and a reasonable financing structure can effectively reduce financial risk and capital costs. In reference to the structure of modern finance theory is a new worry in particular sequence of theory，to improve the financing structure of Suning's recommendations.Key words: financing structure; Exogenous financing; Internal financing随着中国零售业全面对外开放和中国家电业的高速发展，在中国家电零售业竞技场上，形成了三方对垒局面——本土家电连锁企业，跨国家电连锁巨头和其他觊觎家电市场的业态。
国美苏宁类金融生存解读
从市场到垄断:凭借渠道控制市场决定生产影响金融由于拥有全国性的销售渠道网络,国美、苏宁能够如同银行吸收存款一样,可以通过“账期”来占用供应商资金,将获得的周期性无成本短期融资投入企业的日常经营,或通过变相手段转做他用。
这种类金融企业性质使得国美、苏宁在外部融资面临较大困难时,可以借此来缓解规模扩张和资金瓶颈之间的矛盾,也是其存在强烈的规模扩张欲望和多元化冲动的重要原因。
在扩张过程中如何配置企业资源,用好渠道价值这个规模扩张与资金链健康运转的“平衡棒”,与供应商之间形成一种良性博弈关系,对国美、苏宁来说已是放在眼前的重要课题。
吴红光李凌/文与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比,中国家电连锁两巨头—国美、苏宁的扩张是“既赚规模又赚利润”。
数据显示,国美电器的门店数由2001年的32家猛增到2004年底的144家,苏宁电器的门店数也由2001年的25家猛增到2004年的84家;与此同时,国美电器2004年净利润达 4.58亿元,比上年的 1.79亿元猛增155.87%, 苏宁电器2004年净利润达18120.37万元,较上年的9890.19万元增长83.22%。
我们的研究发现,使得国美、苏宁既获得规模快速扩张,又保持强劲盈利能力的根本原因在于,其商业模式实质上是一种“类金融”模式:国美、苏宁在与消费者之间进行现金交易的同时,延期3-4个月支付上游供应商货款,这就使得其账面上长期存有大量浮存现金,并形成“规模扩张—销售规模提升带来账面浮存现金—占用供应商资金用于规模扩张或转做他用—进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。
即是说,国美、苏宁像银行吸储一样,吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。
这一商业模式的核心支撑点是国美、苏宁带有垄断特性的渠道资源。
正是由于拥有庞大的渠道,国美、苏宁才可以在“吃供应商”的盈利模式基础上,不断巩固和强化渠道资源,获取更多的“垄断利润”。
国美PK苏宁：类金融模式的风险与创新
国美PK苏宁：类金融模式的风险与创新姚宏，魏海玥引言：国美与苏宁的冰火两重天2021年11月，国美电器〔以下简称“国美〞〕因黄光裕入狱而陷入危局，使苏宁电器〔以下简称“苏宁〞〕有了迅速赶超的时机，曾经的“美苏〞对峙格局发生了微妙变化。
苏宁2021年的年报显示，实体门店总数已达1311家；2021年的营业收入5亿元，同比增长29.51%；6亿，同比增长37.38%。
而同一时期刚刚走出窘境的国美电器%。
从业绩上来看，国美在经营规模和获利能力方面已经被苏宁抛在身后。
而在两年前，竞争格局却与现在恰恰相反。
当时国美营业收入370亿元，几乎是同期苏宁。
短短两年间，此起彼伏，国美与苏宁两家公司的竞争地位呈现大反转，个中缘由，耐人寻味。
1 苏宁与国美：用沃尔玛方式卖电器1.1 经营战略与运营模式沃尔玛从一家普通零售企业开展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，优化供应链、降低物流本钱固然是其赢得NO.1的关键法宝，但营运资金之所以能保持充分且低本钱，却源自类金融模式。
类金融模式是指企业吸纳供应商的资金，通过滚动方式供自己长期使用，从而得到快速扩张、使得利润到达最大化的经营模式。
沃尔玛利用其“大者恒大〞的规模优势和渠道优势，实现了“快快收款，慢慢付款〞：一方面向供应商要求更多的信用期和信用额，一方面对持卡消费者所在的信用卡公司要求更快的现金回笼。
这就如同一个水池，如果进水管与出水管同速流淌，那么水池无法存水；如果进水管哗啦啦地进水，而出水管却一点一滴地流出，自然这个水池能储存很多的水。
国美和苏宁向国际一流企业取到真经，以沃尔玛的方式来经营家电连锁零售业。
与传统的家电销售渠道相比，家电连锁零售企业将专业化和连锁经营结合起来，有利于形成集约化的经营规模，具有价格低、品牌全和效劳体系完善的竞争优势，在很大程度上降低了经营风险，能有效地实现企业的快速扩张。
国美和苏宁均通过“集中采购〞、“统一配送〞、“标准化复制〞的连锁经营模式来扩张主营产业规模。
以国美和苏宁为例的类金融模式研究
以国美和苏宁为例的类金融模式研究作者：王璐来源：《科学与财富》2018年第15期摘要：居民生活服务类等行业中发展迅速，受到业界广泛关注。
根据融资优序理论及财务战略理论，本文通过对国美电器和苏宁电器的对比研究发现：以占用供应商资金为特征的类金融模式是一把“双刃剑”，运用得当能够发挥其低成本优势及由此带来的快速规模扩张和强劲的盈利能力，可一旦失控则会导致资金链断裂，其多米诺骨牌般的风险传导效应甚至会危及金融安全和社会稳定。
研究表明，在零售业规模扩张中，重视供应链管理、确保投融资策略与期限相匹配的财务策略、提升营运资本的运营速度和周转能力，有助于控制类金融模式的风险。
关键词：类金融模式；财务风险；零营运资本；资产营运能力一、问题提出类金融模式是指如同商业银行一样，低成本或无成本吸纳、占用供应链上各方资金并通过滚动的方式供自己长期使用，从而得到快速扩张发展的营商模式（郎咸平，2010）。
近年来，连锁企业类金融模式已经被零售业、房地产业，以及高尔夫球会、书店、美容院、洗衣店、快递业务等生活服务业广为采用。
类金融模式发展源于商业信用行为，按照融资优序理论，在不对称信息和融资成本的影响下，企业融资一般遵循内源融资、债务融资、权益融资的先后顺序。
在债务融资中，商业信用的融资成本低于银行借款的融资成本。
Tirole J（2006）实证发现，在发达国家，向供应商融资占企业融资总额的比例分别为：美国8%，日本17.9%，德国8.2%，英国5.7%，法国15.5%，意大利12.5%。
此外，融资优势比较理论认为，商业信用是资本市场融资渠道的一种重要补充。
当企业资金紧张、贷款困难时，使用供应商资金便成为破解资金困境的一种重要手段。
Fisman and Love（2003）证实，在发展中国家，由于金融服务业欠发达，向供应商融资在企业融资结构中的比例更大；谭伟强（2006），张铁铸、周红（2009）也有相似结论，即商业信用与银行信用之间存在着相互替代的关系。
苏宁电器的“类金融模式”
苏宁电器的“类金融模式”金商经股2008-12-22 03:18 阅读24 评论0字号：大中小苏宁这位后起之秀究竟有什么板斧能令自己稳坐中国家电零售的第二把交椅呢?我们在研究中发现苏宁除了自己本身的特有模式外，其营运上亦与国美有着不少的相同之处。
主要有三：一、类金融模式以苏宁2005年开150家分店计算②③④资料来源：《新财富》九月刊，“国美苏宁类金融生存解读”，其扩张所需资金约为60亿元。
但2004年苏宁电器账面上的现金及现金等价物只有5.3亿元，就算再加上其自有资金，其新增门店资金缺口仍然高达16.17亿元；此外，2003年苏宁电器尚未上市融资，其债务主要为短期负债，没有长期负债；再者，在这些短期债务中，应付账款(指那些延期3-4个月才付的账款)又是债务的主体，可见当时苏宁并没有向资本市场或银行集资。
苏宁究竟拿什么来填补这巨大的资金缺口呢?要回答这条问题，让我们先来看看苏宁的短期负债规模与其销售规模(图20)，当苏宁2001-2004年的短期负债(包括短期负债，应付账款等)上升1倍时，其主营业务收入也有6倍的增长②，可见两者之间成正比关系③。
另外，苏宁的现金及现金等价物/ 流动资产这个比例在近年也快速上升，到2004年时，这个比例更达到了29.18%④。
由此可见，苏宁虽然爆炸性地扩张，但其账面现金仍可保持快速增长。
图20 苏宁短期负债与其主营业务增长的正比关系最后，除了上述以外，从苏宁的短期债务/ 流动资产这个指针55.22%资料来源：苏宁年报（国美则为70.88%，海外家电零售行业平均仅为42%) ，可以看出苏宁实际对资金占用的能力很强。
因此，我们能够从以上种种推断，与国美一样，苏宁也有通过类金融模式占用供货商资金支持店铺快速增长。
但比较以上数据可以看出，国美的每项指针都比苏宁高，也就是说国美对资金占用的能力比苏宁高，对供货商的控制能力也更强，这也能突显二者渠道价值存在差异。
但长期占用供货商资金去发展也不是办法，因此，和国美电器一样，为了能筹集更多资金扩充业务，苏宁电器决定投向中国资本市场，充当中国家电连锁零售融资先锋。
类金融模式案例
国美PK苏宁：类金融模式的风险与创新姚宏，魏海玥引言：国美与苏宁的冰火两重天2008年11月，国美电器（以下简称“国美”）因黄光裕入狱而陷入危局，使苏宁电器（以下简称“苏宁”）有了迅速赶超的机会，曾经的“美苏”对峙格局发生了微妙变化。
苏宁2010年的年报显示，实体门店总数已达1311家；2010年的营业收入755.05亿元，同比增长29.51%；净利润41.06亿，同比增长37.38%。
而同一时期刚刚走出窘境的国美电器营业收入509.10亿元，同比增长19.32%；净利润为19.61亿元，同比增长37.54%。
从业绩上来看，国美在经营规模和获利能力方面已经被苏宁抛在身后。
而在两年前，竞争格局却与现在恰恰相反。
当时国美营业收入370亿元，几乎是同期苏宁的1.42倍。
短短两年间，此起彼伏，国美与苏宁两家公司的竞争地位呈现大反转，个中缘由，耐人寻味。
1 苏宁与国美：用沃尔玛方式卖电器1.1 经营战略与运营模式沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，优化供应链、降低物流成本固然是其赢得NO.1的关键法宝，但营运资金之所以能保持充沛且低成本，却源自类金融模式。
类金融模式是指企业吸纳供应商的资金，通过滚动方式供自己长期使用，从而得到快速扩张、使得利润达到最大化的经营模式。
沃尔玛利用其“大者恒大”的规模优势和渠道优势，实现了“快快收款，慢慢付款”：一方面向供应商要求更多的信用期和信用额，一方面对持卡消费者所在的信用卡公司要求更快的现金回笼。
这就如同一个水池，如果进水管与出水管同速流淌，则水池无法存水；如果进水管哗啦啦地进水，而出水管却一点一滴地流出，自然这个水池能储存很多的水。
国美和苏宁向国际一流企业取到真经，以沃尔玛的方式来经营家电连锁零售业。
与传统的家电销售渠道相比，家电连锁零售企业将专业化和连锁经营结合起来，有利于形成集约化的经营规模，具有价格低、品牌全和服务体系完善的竞争优势，在很大程度上降低了经营风险，能有效地实现企业的快速扩张。
对国美、苏宁等家电连锁企业的“类金融”发展模式的思考
对国美、苏宁等家电连锁企业的“类金融”发展模式的思考国美、苏宁等家电连锁企业凭借拥有广泛的销售渠道网络，能够如同银行吸收存款一样，通过“账期”占用供应商资金，将获得的周期性无成本短期融资投入到企业的经营过程。
这种“类金融”的企业性质使国美、苏宁在外部融资面临较大困难时，借此缓解资金瓶颈的约束，实现规模扩张及多元化发展。
本文以国美和苏宁为例说明当前我国“类金融”企业的发展现状及存在的问题，最后提出实现“类金融”企业良性发展的对策建议。
标签：类金融家电连锁良性发展一、导言近年来，我国的家电零售业正发生着深刻而广泛的变革，传统的百货业态日薄西山，各种连锁业态迅速崛起。
得益于中国家电生产的“世界工厂”地位，家电买方市场的形成，家电零售业在现代流通体系中显得日趋重要。
以国美、苏宁为代表各种专业家电连锁零售商秉承现代營销理念，建立配送中心，统购分销，其丰富产品型号与品牌选择、低廉的价格几乎颠覆式的压倒了百货大楼、家电商场等其他商业形态，呈迅猛发展态势。
目前国美、苏宁已跻身于全国家电连锁企业10强，2004年，国美、苏宁的销售额突破200亿元，两家在我国零售百强中分别列第二位和第四位。
根据商务部统计数据显示，国美电器的门店数由2001年的32家猛增到2005年的400多家，苏宁电器的门店数也由2001年的25家猛增到2005年的135家；与此同时，国美电器2004年净利润达4.58亿元，比上年猛增155.87%，苏宁电器2004年净利润达1.81亿元，也较上年增长了83.22%。
与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比，中国家电连锁的两巨头——国美、苏宁的扩张是“既赚规模又赚利润”。
它们凭借所拥有的全国性销售渠道网络，形成寡头垄断，在与消费者之间进行现金交易的同时，通过延期支付上游供应商货款，使其账面上长期存有大量的浮存现金，形成“规模扩张——销售规模提升，带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张——进一步提升零售渠道价值，带来更多账面浮存现金”的资金体内循环体系（如图1）。
苏宁金融有哪些业务模式？及其主要分布？
苏宁金融有哪些业务模式？及其主要分布？
苏宁金融家庭财富中心首创国内互联网金融O2O模式，突破了传统互联网金融线上体验的单纯模式，为客户提供了便捷、全面、优质的服务，打造一站式O2O金融服务平台。
用户可以在苏宁家庭财富中心咨询理财产品知识、体验专业的专家指导服务等，缩短了用户与互联网金融之间的距离，带来安全放心的购买体验。
据了解，苏宁家庭财富中心的理财产品平均认购金额达到5万元以上，最高单次认购金额超过500万元。
截至目前苏宁金融业务分布的地方，已在全国设立39个家庭财富中心，分布于北京、上海、南京、广州、成都、武汉、沈阳、西安、深圳、大连等28个重点城市。
未来苏宁金融计划新开136个家庭财富中心，全国家庭财富中心总数将达175家，其中二三线城市将占整体80%以上。
苏宁电器筹资方式与资本结构分析
所得到的启示：
（1）充分利用表外筹资。利用企业的信誉条件，包括应收 账款、应收票据等表外资金来源，减少筹资成本。
（2）增建新店，为巨量的存货寻找出口。一般来说，企业 会以比较宽松的信用政策，即延长收账期作为代价来达到 提高存货周转速度的目的。但由于家电零售业基本都是以 现付方式完成交易，因此，这种方式并不能有效的降低存 货。
• 苏宁电器作为我国第二大家电零售商，走的是高 负债经营、快速扩张连锁店的发展道路。
• 高负债率带来的是高风险。为了优化资本结构， 苏宁电器通过股权融资方式，于2004年7月IPO， 并于2006年6月定向增发。因此，04年的资产负 债率由64.45%降至57.81%，06年由71.39%降至 63.71%。
资本结构
现状分析
资本结构变化：
2003年 2004年 2005年
权益资本 35.35% 42.19% 28.61%
债务资本 64.65%
其中：流动 负债
64.65%
长期负债 0.00%
57.81% 57.81% 0.00%
71.39% 71.33% 0.06%
2006年 36.29% 63.71% 63.67% 0.04%
增发股票
2005公司的资产负债率达到了71.39%，因此通过权益资本的筹 资方式能够比较有效的优化资本结构 2006年6月通过非公开发行2500万A股，募集11.95亿元
年度 2004 2005 2006
速动比率 0.8848 0.5967 0.8312
资产负责率 0.5781 0.7139 0.6371
公司于2004年7月21日在深圳证券交易所上市，股票代码 002024,成为国内首家IPO上市的家电连锁企业。 法人代表：张近东，持股42792.19万股，占股本总额的 29.69%
财务管理案例分析-苏宁融资结构
流动负债中，短期借款只占0.72%， 商业信用筹资占50.49%。
4、负债与所有者权益趋势变化分析
投资资本增加幅度大于内部收益形成 部分。净利润中90%都用于企业的发展。
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4
问：苏宁融资结构合理否？
答曰：较为合理
1、多为短期流动负债且现金在流动资产中占比 较高，偿债压力较小。
2、“类金融”方式使苏宁扩张“即赚规模又赚 利润”。
这就导致苏宁会增发公司债券或者股 东增持，除此之外，对于供应商的资金占 用还会继续扩大。
最新课件Leabharlann 10苏宁的融资结构
——价格战以及电商行业崛起的背景下
（二）具体表现
2012年8月14日，苏宁电器公告称，公司董事会已于8月12日讨 论通过了《关于公开发行公司债券的议案》，公司债券规模不超过 人民币80亿元，用于补充公司营运资金和调整公司债务结构。而苏 宁电器2012年上半年业绩快报显示，苏宁电器归属于上市公司股东 的净利润同比大幅下滑近3成。而在2011年苏宁电器才提出募集资 金总额55亿元的增发方案 （最终募得47亿元），募集资金用于连锁 店发展项目、物流平台建设项目、信息平台升级项目以及补充流动 资金。特别是今年以来苏宁电器大力发展苏宁易购，陷入了惨烈的 电子商务 “烧钱大战”，甚至影响到了公司业绩。
苏宁电器融资结构精析
主讲人： 组员：
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1
苏宁的融资结构——总体分析
2004-2008年苏宁电器的资产规模不 断扩大，资产中的负债比例平均为64%， 说明公司利用负债融资的倾向大于利用 股票融资。
同时，负债融资与权益融资的政策 呈现此消彼长的态势，存在权衡。
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2
苏宁的融资结构——具体分析
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苏宁电器的“类金融模式”金商经股2008-12-22 03:18 阅读24 评论0字号：大中小苏宁这位后起之秀究竟有什么板斧能令自己稳坐中国家电零售的第二把交椅呢?我们在研究中发现苏宁除了自己本身的特有模式外，其营运上亦与国美有着不少的相同之处。
主要有三：一、类金融模式以苏宁2005年开150家分店计算②③④资料来源：《新财富》九月刊，“国美苏宁类金融生存解读”，其扩张所需资金约为60亿元。
但2004年苏宁电器账面上的现金及现金等价物只有5.3亿元，就算再加上其自有资金，其新增门店资金缺口仍然高达16.17亿元；此外，2003年苏宁电器尚未上市融资，其债务主要为短期负债，没有长期负债；再者，在这些短期债务中，应付账款(指那些延期3-4个月才付的账款)又是债务的主体，可见当时苏宁并没有向资本市场或银行集资。
苏宁究竟拿什么来填补这巨大的资金缺口呢?要回答这条问题，让我们先来看看苏宁的短期负债规模与其销售规模(图20)，当苏宁2001-2004年的短期负债(包括短期负债，应付账款等)上升1倍时，其主营业务收入也有6倍的增长②，可见两者之间成正比关系③。
另外，苏宁的现金及现金等价物/ 流动资产这个比例在近年也快速上升，到2004年时，这个比例更达到了29.18%④。
由此可见，苏宁虽然爆炸性地扩张，但其账面现金仍可保持快速增长。
图20 苏宁短期负债与其主营业务增长的正比关系最后，除了上述以外，从苏宁的短期债务/ 流动资产这个指针55.22%资料来源：苏宁年报（国美则为70.88%，海外家电零售行业平均仅为42%) ，可以看出苏宁实际对资金占用的能力很强。
因此，我们能够从以上种种推断，与国美一样，苏宁也有通过类金融模式占用供货商资金支持店铺快速增长。
但比较以上数据可以看出，国美的每项指针都比苏宁高，也就是说国美对资金占用的能力比苏宁高，对供货商的控制能力也更强，这也能突显二者渠道价值存在差异。
但长期占用供货商资金去发展也不是办法，因此，和国美电器一样，为了能筹集更多资金扩充业务，苏宁电器决定投向中国资本市场，充当中国家电连锁零售融资先锋。
二、上市融资在2004年7月，苏宁电器初次在深圳中小企业版公开发行2500万A股，每股作价人民币16.3元，扣除发行相关费用后共集资3.95亿元。
资料来源：深圳证券交易所，。
在这次的公开融资后，管理层持股将近七成，这和国美是相类似的。
作为唯一在中国内地上市的家电零售巨头，苏宁电器上市后即引来投资者的追捧，以其25倍目标市盈率计，其股票的合理价位应超过40元。
而苏宁上市后也一度成为沪深股市龙头股，股价最高更曾高达66.75元。
此外，苏宁自2004年上市至今，其流通A股不断增加，由2004年7月的约2500万股一路升至2005年10月的近1.2亿股(图21)，增长率高达380%；而相对于流通股，非流通股股本也有所增加，但总股本增幅仍不及流通股资料来源：深圳证券交易所，，由2004年7月的不足1亿股升至2005年10月的3.4亿股(图21)，增长率仅为240%。
流通股所占比例由25%迅速增加至35%。
图21苏宁2004-2005年流通股及总股本的增长苏宁电器趁高位配股，融资的同时减持管理层持股比例，以安抚市场疑虑。
于2005年6月19日，作为证监会批准的第二批股权分置改革试点公司，苏宁电器开始进行股权分置改革，并于8月11日复牌。
另外，由于在2003年底上市前公司的应收账款高达8218万元，如此高的数目对于零售企业来说是十分费解的；再加上公司的流动资产比例常年超过85%，固定资产却只有0.86亿元，由于资金挪用往往发生在流动资产之中，因此这么高的流动资产比例令投资者忧虑集资资金被挪作他用，所以苏宁电器在上市后遭到许多投资者的质疑，而其公司的管制与财务透明度也有待进一步提高。
至于在股权结构方面，苏宁则和国美有些不同。
后者属于家族式管理，股权高度集中于大股东黄光裕个人手里，而高层职位也由黄光裕的直系亲属担任，例如：国美现任华北地区总监为其妹黄燕虹，前任总裁则为其妹夫张志铭。
而苏宁则采取开放式管理，大部分股权由一起创业打拼的公司高层持有，而大股东张近东则没有任何私人亲属任职公司高层。
苏宁电器借助国内资本市场快速融资近4亿，以助其更大规模地扩张。
尽管苏宁的公司管制与企业文化和国美不同，但内地尚未成熟的资本环境却始终间接地束缚了它的发展。
由此可见，单单靠资本市场并不能满足苏宁电器快速扩张的欲望，正因为这样，我们也发现了它与国美的另一个相似点——以房地产辅助扩张。
三、通过房地产辅助扩张在2001年上市以前，我们从苏宁的关联交易资料来源：《新财富》九月刊，“国美苏宁类金融生存解读”可以发现其中有两项是与两间房地产开发公司有关(南京苏宁房地产开发及南京宁华房地产开发)。
而且在成功上市以后，苏宁电器手上拿着这么多的资金，除了作业务扩展外，亦应该寻找新的高利润增长点；加上家电的毛利率只有7.60%，纯粹靠这薄利是很难生存的，因此就更有需要发掘其他高利润行业而作投资，而这点也可以从苏宁的利润构成模式中得到验证。
我们可以见到其他业务利润已逐渐成为苏宁利润的主要来源(图22)，而从2003年开始，其他业务利润在其净利润中所占的份额也超过了100%。
因此我们绝对有理由相信苏宁除了家电以外，也在从事其他业务，而且这些业务为苏宁产生庞大的利润去支持苏宁的快速增长。
图22 苏宁2001-2004年其他业务利润的迅速增长究竟苏宁最后选择了什么业务呢?原来，张近东与国美电器黄氏家族一样，也有个做房地产的哥哥——张桂平资料来源：《和讯专题》，http：///news/blank_3112.aspx，而张桂平其下的苏宁环球集团则拥有三家房地产公司(图23)，分别为苏宁房地产开发、环球购物中心及干阳房地产开发。
因此对于苏宁来说，要涉足地产绝不困难。
图23张近东的家族生意由于房地产的毛利率高达20%至30%，因此如果苏宁要进行多元化投资，房地产无疑会是很好的选择。
除了考虑到房地产的高回报外，还有一点值得注意的是，只是在2001-2004年，中国的房屋销售价格就增长超过100％资料来源：杭州商贸网，房租上涨将引发零售业“蝴蝶效应”？，使得零售企业租赁的商铺价格也随之上升，而苏宁却要在其微薄的毛利率下仍旧保持爆炸性的开店速度，昂贵的租金无疑会制约苏宁的发展!正因为如此，我们发现张近东的江苏苏宁电器和其兄张桂平的苏宁环球集团均有投资房地产，而苏宁电器也顺理成章地成为这两家公司开发房产的主要租户之一。
我们总结出，这种“商业+地产”的模式不但可以将现金流充分利用起来以赚取更多的利润，又能通过资金分流，适当地控制家电销售门店扩张过快所带来的风险；但最重要的是，与国美一样，苏宁也希望借助商业发展地产为自己提供网点铺面以降低租金价格上涨压力。
因此，总结起来，苏宁之所以能够成功，有部分功劳也应归于黄光裕创造出来的“国美模式”。
当然，只知道模仿别人而不去努力发展自己的长处是永远不可能进步和成功的。
苏宁也深知这点，因此创立了自己独特的“苏宁模式”。
四、苏宁与国美的不同之处：苏宁模式三部曲除了上述苏宁借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。
苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重——空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。
首先，不同于国美的对于影音设备的产品的侧重，苏宁将目光投向空调市场。
原因是从毛利率来看（图24），与其他家居常用的电器如彩电(5.63%）、手机(4.67%)、电冰箱及洗衣机(8.40%)、ＩＴ产品(6.27%)等相比，空调的毛利率最高，可达到约11.50%资料来源：苏宁年报。
图24家用电器毛利率比较为什么国美不采取同样的产品侧重，主要原因在于与上游供货商的关系。
苏宁的发家史与其早期同几大空调供货商建立起来的合作关系密不可分。
相比之下，国美为压低进货价格而多次与供货商出现矛盾，仅2004-2005年，国美就先后与海尔、格力、三星、联想及ＴＣＬ几个品牌发生过争执。
海尔甚至计划于2006年建立200家空调专营店和300家冰吧体验店，以摆脱国美的下游压榨。
而苏宁的做法则是：淡季打款，旺季销售。
淡季打款是苏宁在上世纪90年代初期首创的一种行销模式。
在空调销售的淡季，即秋冬季节，苏宁先以预付款的形式在空调厂家处订货。
由于苏宁做到提前把部分款项打给空调供货商，于是减小了供货商的资金压力。
空调厂家对于苏宁此举的回报是：低廉的供给价格及货源上的优先保证。
除此之外，苏宁实施“订制、买断、包销”的策略。
“订制”也就是从市场学角度讲的符合产品个性化需求。
苏宁根据不同地区、不同消费者需求的差别，专门在供货商处订做在功能、款式等各方面都满足消费者特别需求的产品。
“买断、包销”顾名思义，即苏宁利用大额账单一次性买下若干款畅销机型，通过大规模的购买获取价格优势。
同时，苏宁还会根据不同区域市场的特点，包括气候条件、房屋结构等，向厂家为该地区消费者订制一批机型，以满足该地区消费者的个性化需求资料来源：张鑫，《京华时报》，2005年5月，“苏宁电器梦回唐朝，独特模式成就大业”。
除了在与供货商建立关系之外，“苏宁模式”还包括“配送、安装、维修”的一条龙顾客服务。
1991年，也就是苏宁电器成立的第二年，它为了方便顾客，动用了300人专业免费上门安装队伍，受到了消费者的欢迎。
五、小结通过以上对苏宁运营模式及资本运作的分析，我们可以看到苏宁与国美有很多相似之处——同样是占用供货商的资金、上市融资、利用房地产与电器零售相结合的产业互补原则。
但不同的是，苏宁用来扩张的资金以占用供货商为主，地产和上市融资并未像国美一样起到决定性作用。
除此之外，苏宁独特的模式也对它的赢利起到了积极的作用。