工作教导的基本原则

(三)知識、技能、態度和教育 訓練的關連
(1) 知識(知道和見識)若欠缺： (2) 就 會 → “ 不 懂 原 理 , 無 法 說 明 清
楚”→應使用職場外的訓練(OFF JT) 方式較有效果。
(2) 技能(會做)若欠缺：就會→“做不好, 動作裏很多浪費的部份會產生”→應採用 工作上的訓練(ON JT) 方式較有效果,若採 用 OFF JT,亦具某種程度之效果.
手段、方法?
(七) KNOW—HOW MUCH (多 少)→數量、單價、金額、預算?
(八) KNOW—WHAT TO DO(知 道要做什麽) → 開會、上崗、 QCC活動！
拾三、 阻礙 OJT的要因及對策檢討：
(一) 列表整理出阻礙 OJT的因素： (用耐心、虛心方式進行)
(二) 將阻礙因素列入「問題點」 欄內：(用魚骨圖找問題點)
接受批評與稱讚(學中做)
拾、影響部屬學習行為成敗的 三大關鍵因素及部屬類型：
(一)
工作績效 = 專業知識 X 專業技能 X 健康態度
(二)請依實務中找出您的部屬 是屬於那一類型的人：
(1) 負擔型的部屬： ①稍不注意就偷懶 ②經常犯錯 ③跟他說明也聽不太懂
《KEY POINT》
在行為上他欠缺「知識」、「技能」 「態度」～應多花時間在基礎知識的 研習，並配合其本人對未來的期待給 予調動，能使其產生「信心」之工作, 否則這種人不太會按主管的期待做事.
(三)培育要領： (1) 目標
(包含a.做什麼b.做多少c.什麼時候 完成)
(2) 方法 (包含a.如何做b.利用那個組織)
(3) 必要的資源 (包含a.人的確保b.物的確保c.預算 經費的支援和控制)
拾貳、 用5W2H的方式提升指導效率
(一) KNOW—WHAT (做什 麼)→作業內容、課題、學習項目 或商品為何?
《KEY POINT》
行為上「態度」良好， 但知能不足， 應多花時間在基礎知識上研習， 反 覆做練習， 多與別人一起工作磨練。
(5)守舊型：
只懶惰地做些既定的工作，不想 多做其他新的工作，對老工作也 是固守老知識， 不肯多學習。
《KEY POINT》
行為中欠缺「知識」和「態度」,最好 常與其本人商談其未來發展,讓他對未 來充滿希望,肯花時間進行基本知識的 研習， 最好多分配各種工作給他,以加 強他的自信,不過這類部屬大概不會按 主管所期待的去做。
(3)捨不得發揮型：
只要肯做,有能力做得更好,但 就 是不肯積極去做.
《KEY POINT》
行為上知識、技能皆佳， 只是欠缺 良好「態度」～乾脆交給他很重要 的工作， 對其平日表現多加讚賞， 並依本人的要求給予調動其工作或 職位， 否則這種人不太會照主管期 待做事。
4)唐吉柯德型：
積極熱心， 但又糊裏糊塗， 無 法安心交待工作。
第九單元
怎樣進行工作教導
～從日本海軍將領山本五十六育才術談起
壹、前言： 要人做事，先給目標、 方針及規範，以免誤導
(1) 目標 (2) 計劃 (3) 組織 (4) 協調 (5) 督導 (6) 評價
貳、工作教導的目的：
(1) 由不知而知 (2) 由不能而能 (3) 由不行而行 (4) 由不願而願
《Байду номын сангаасEY POINT》
在行為上他欠缺「知識」、「技能」 和「態度」～應多花時間在基礎知 識的研習， 並配合其本人對未來的 期待給予調動， 能使其產生「信心」 之工作， 否則這種人不太會按主管 的期待做事。
(2)評論家型的部屬：
平常滿口的道理,真的要做時, 卻又不行。
《KEY POINT》
在行為上他欠缺「技能」和良好「態度」 ～應認真聽他本人意見， 用理論說明 他的想法那裡不對， 多讓他做演練或 參與競賽， 否則這種人不太會按主管 的期待做事。
叁、工作教導的原則
(1) 守(依基準進行) (2) 破(給予提案機會) (3) 離(任其自由發揮)
肆、工作教導的要領
(一)日本海軍將領山本 五十六訓練海軍法：
(1) 做給他看(KNOW-HOW) (2) 說給他聽(KNOW-WHY) (3) 讓他做做看(TRY & CHECK) (4) 誇獎一番(FEELING-SONG)
(二)管理者的指導過程：
(1) 工作指示(分配工作)→(2) 給予進行 方法的指示及建議→(3) 觀察部屬的 做法→(4) 使其注意應改善之處 (a. 對中間報告給予指示及建議 b.對結 果的報告加以稱讚或要求改進) 。
(三)教育的四個階段：
(1) 學習的準備(心理面與實體面) →(2) 作業說明→(3) 實際工作 →(4)結果檢討。
(5) 時時存有問題意識， 想動腦筋改變什麼 □是 □否
(6) 希望與部屬一起工作，一起 娛樂， 又肯傾聽部屬的意見 □是 □否
(7)對部屬不偏心，能客觀接受他人意見 □是 □否
(8)絕不用「沒聽過」、「不知道」的藉口 來轉嫁責任 □是 □否
(9)言行一致能遵守諾言 □是 □否
(10)不在背後說他人的壞話 □是 □否
支援部屬，排除障礙的責任。
捌、您是一位懂得培育部屬的好 主管嗎？
（自我查核表的點檢與思考）
(一)在工作計劃與工作分配上：
(1) 能使部屬參與計劃、產生工作熱誠。 □是 □否
(2) 能在計劃時就使部屬參與， 並給予明確 權責。 □是 □否
(3) 能明確指示方針， 但對細節絕不干涉。 □是 □否
《KEY POINT》
行為中欠缺「知識」,所以最好將他 安排在理論型的人一起工作,從中吸 取基礎的知識,但這種部屬也不太會 按主管所期待的去做事。
(8)堅定的前進型：
擅長艱深的理論和困難的實務， 透過自己的創意能確實的前進和 推動。
《KEY POINT》
行為三要素中均很完整,可大幅賦 予權限,給予高度、重要的工作或專 業， 亦能給予升遷機會,這類部屬會 毫不差錯地按主管所期待的去做事。
(6)理論優先型：
對很困難的事, 他都懂,且充滿著幹勁, 但太過於理論化, 經常會失敗。
《KEY POINT》
行為中欠缺「技能」,所以多讓他做 競賽或演練,從旁給予意見,尊重本人 的意見,但在工作進行中多給予意見。 這種部屬也不太容易按主管所期待 的去做事。
(7)老實型：
通常點點滴滴一步一步做,認真做, 但 範圍和格局較小,遇到新的情況就無 法處理。
(1) 三找： (2) 三比： (3) 三追： (4) 三查：
(5) 三摸： (6) 三現： (7) 三心： (8) 三不：
陸、真正瞭解「教」與「學」 的互動過程：
人都是由經驗中學習～不參與 或實地去做根本無法體驗真正 工作的內涵。
(一) 部屬學習的過程：
(1) 瞭解自己的工作是什麼→(2) 考慮 應如何進行→(3) 以自己認為最妥當 的方法進行→(4) 找出應改善之處 (知道結果)→反覆從(2)開始循環進 行。
(三)工作實績的評價與反省
(1) 絕不奪取部屬的功勞， 對部屬 的成果肯做正面評價並加以宣揚 呈報 □是 □否
(2) 除了對成果的宣揚和讚賞外,也會 告訴部屬應該改善之處 □是 □否
(3) 不只對結果， 同時也對條件及 過程加以評價 □是 □否
(4) 會給部屬好的評價， 並肯託負 重要的工作 □是 □否
(4) 能將大部份的工作託付予部屬去完成。 □是 □否
(5) 能當部屬沒工作做而困擾時， 會交待他 做必要的事。 □是 □否
(二)工作進行中的支援
(1)指導方法很好， 教得很仔細 □是 □否
(2)關心部屬的工作， 並給予適度的 協助與建議 □是 □否
(3)運用自己成功或失敗的經驗給予 解決方法的暗示 □是 □否
柒、培育部屬的關鍵在一些 工作教導的做法上：
(一)這些成功要領您有無運用呢？！
(1) 交待責任後能給予支援。 (2) 指導工作很詳細 (3) 親切解答疑問並詳細告知公司情形 (4) 對交辦的工作能給部屬建設性的評價 (5) 能做好榜樣(知行合一) (6) 給予解決問題的機會， 使部屬覺得
(5) 會給部屬升級或輪調機會 □是 □否
(6) 對部屬的建議及意見絕不回絕 □是 □否
(四)主管的基本態度與人生觀：
(1) 對工作很有信心 □是 □否
(2) 對突發事件發生時，都能妥善處理 □是 □否
(3) 不僅精通老工作， 並願接受新工作 的挑戰 □是 □否
(4) 具有積極解決問題的活動力 □是 □否
項
目（工作價值觀傾向）
(1)工作與收入（確立生活的基礎）
35歲
大
中
(2)職務與能力（擴大自我的條件）
大
中
(3)自己與他人（群體中的自我和協同關係） 中
中
(4)紀錄與貢獻（付出與回報）
小
中
(5)繼承與創造新文化
小
中
65歲 小 小 中 大 大
(二)工作是人生旅途的良伴
(沒有工作，人生便會茫茫然)
(三)工作是學習如何在社會中求生 存的課程(萬貫家財，不如薄技在 身)
(三) 列出若干問題點的「原因」： (由假因 → 找真因) (由大因→ 中 因 →小因的剖析)
(四) 掌握原因後列出「對策」： (至少3案比較)
拾肆、如何培養部屬的正確工 作價值觀：
(一)調整對工作價值的認識：建 立對組織、群體向心力凝聚力的 出發點（一般人對工作價值的認 識會隨著年齡 而有所不同）
(3) 態度(認真)若欠缺：就會→“應該會做, 但做不好或不專心”→應採用職場內訓練 (ON JOB TRAINING)的方式,即面對面多 開導、多溝通、多跟催、多矯正.
(4) 不告訴部屬必要的信息,對部屬 的疑問也不好好答覆。
(5) 什麼都不幫忙。 (6) 做事馬虎，當不好的榜樣。 (7) 獨佔「權」「利」， 卻不肯盡
支援部屬，排除障礙的責任。
拾壹、 工作教導前之培訓計劃設定：
(一)培育目標的定位： (知識 性、技能性或者態度性)
(二)啟發部屬的要領： (希望 一至兩年後， 你能做這項工 作的設定)
(1)
-
必備 = 現有
啟發
能力
能力
要項
(2) 啟發目標(當前目標、中程 目標、長程目標)→培育計劃 (今年度培育計劃、 中長期培育計劃)
(二)美國麥當勞訓練人員技法
(1) 問～出問題由學員自行找答案. (2) 思～思考對策以求各項改善。 (3) 答～具體實在做答， 以體驗
感受。
(三)活用工作績效＝工作意願 (A)× 工作能力(B)× 工作 激勵(因材施教)
(四)台灣三和塑膠公司訓練品管 人員的技法： 實物點檢法。
伍、活用口訣技巧，利用職場內隨機 教育與職場外的整體啟發。
(11)不僅關心部門的業績,更能撥出 時間培育部屬 □是 □否
(12)不僅告訴部屬要多學多做,自己 也能率先學習和力行 □是 □否
玖、影響工作教導與學習的 四大因素：
(1) 做～自己實際去做(做中學) (2) 問～不斷發問並接受建議(學著問) (3) 讀～看書或雜誌， 分享他人智慧
(積累知識) (4) 看～學習他人的做法， 看他人怎樣
(4)與部屬一起做改善及原因追查的工作 □是 □否
(5)當部屬有困難或無法突破時， 會傾聽部屬的不滿 □是 □否
(6)會針對部屬現在缺什麼， 將來 需要什麼做長期培養的考慮 □是 □否
(7)積極為部屬製造「自我啟發」 的機會 □是 □否
(8)即使是個人問題， 也能不厭其 煩地為部屬出主意 □是 □否
(四)能重視自己的「三重感」─ 要、身份重要、地位重要(天生我才必有 用；我眠則享人生美夢；我覺則盡人生 責任)
(二) KNOW— WHY (為什 麼)→理由、目的、原因、背景為 何?
(三) KNOW—WHEN (何時)→ 日期、期限、期間、交貨日期?
(四) KNOW—WHO (何人)→ 負責人、參與者、協助者、關係 人?
(五) KNOW—WHERE (何處)→ 本公司、工廠、客戶處、本店?
(六) KNOW—HOW TO DO(如 何做)→準備、順序、
工作有意義
(二)這些失敗經驗您揚棄了嗎？！
(1) 批評太多， 對部屬的過失決不放過。 （得理不饒人！）
(2) 對部屬的工作督導不感興趣， 也不 給予協助。
(3) 指導的方法不夠充分和合理。
(4) 不告訴部屬必要的信息,對部屬 的疑問也不好好答覆。
(5) 什麼都不幫忙。 (6) 做事馬虎，當不好的榜樣。 (7) 獨佔「權」「利」， 卻不肯盡