戴明质量管理十四条原则

检查是一个非常有限的工具 奖励检查人员多发现缺陷十分有 害 检查要统一标准， 检查要统一标准，责任要明确到 个人
四、结束只以价格为基础的采 购习惯
没有质量的低价格是没有意义的， 没有质量的低价格是没有意义的， 低质量会导致产品品质下降， 低质量会导致产品品质下降，所 以整体成本开支上升是不可避免 的结果。 的结果。结束只以价格为基础的 采购习惯，事实上， 采购习惯，事实上，可以减少整 体成本开支。 体成本开支。 没有质量的低价格采购代价极高 用单一供应商提供单一零件或服 务
七、建立领导力企业管理
经理的工作不是监督，而是用领 经理的工作不是监督， 导力来领导。 导力来领导。管理的目标是帮助 机器和设备做更好的工作。 人、机器和设备做更好的工作。 改进是领导的责任 团队精神是一个关键变量
八、排除恐惧 ，使每一个员工 都可以为公司有效的工作
恐惧感越强，员工的工作效果就 恐惧感越强， 越差， 越差，极度的恐惧感会对公司或 国家造成灾难性的后果。 国家造成灾难性的后果。 恐惧引发低效和谎言 恐惧会使公司付出沉重代价
靠检查去提高质量，太晚了， 靠检查去提高质量，太晚了，无效而 且昂贵。质量不是来自检查， 且昂贵。质量不是来自检查，而是来 自植入源头，改进系统过程。检查、 自植入源头，改进系统过程。检查、 扔弃、降级、 扔弃、降级、返工不是改进系统过程 的正确方法，当质量不到位时， 的正确方法，当质量不到位时，检查 总比不检查好， 总比不检查好，而检查也只可能是唯 一可用的方法，但损失已造成， 一可用的方法，但损失已造成，有的 无法弥补， 无法弥补，有的可以返工但仍会增加 开支。 开支。
用领导力来代替。 用领导力来代替。 销售定额违反客观规律 生产定额是不断改进的巨大障碍 改变对待人的方式态度， 改变对待人的方式态度，用信任 代替控制 公司规章制度要针对95%可信任 公司规章制度要针对95%可信任 的员工
十二、 十二、消除打击员工工作情感 的考评
管理人员的责任必须从单纯的数字目 标转化到质量。 标转化到质量。这意味着要废除年度 个人目标或排名绩效考核和目标管理。 个人目标或排名绩效考核和目标管理。 年度排名/ 年度排名/评分绩效考核损人不利公司 目标绩效奖励使员工丧失内在工作动 力 目标绩效考核管理是在努力摧毁自己
十三、 十三、鼓励学习和自我提高
为了明天，实行强劲的学习和自 为了明天， 我提高教育计划。 我提高教育计划。 最大的改进来自系统内工作人员 的头脑 学习是员工和公司明日生存的保 障
十四、 十四、采取行动实现转变
让公司的每一个人去工作去实现 转变，转变是每一个人的工作。 转变，转变是每一个人的工作。 实现转变不是一件容易的事， 实现转变不是一件容易的事，最 高管理层在实现转变中扮演着决 定性的作用， 定性的作用，因为他们比任何人 更有影响， 更有影响，他们的决定影响每一 个人。 个人。而最大的阻力往往来自中 层管理人员。 层管理人员。
戴明质量管理 十四条原则
W. Edwards Deming
戴明为美国企业制订了14条转变 戴明为美国企业制订了14条转变 管理的原则（ 管理的原则（The fourteen points for the transformation of management），戴明管理方 management）， ），戴明管理方 法可谓良药苦口， 法可谓良药苦口，因为他对经理 们提出了更高的要求， 们提出了更高的要求，要改变自 甚至要改头换脑。 己，甚至要改头换脑。
五、持之以恒地改进生产和服 务系统
改进质量和生产能力，可持续减 改进质量和生产能力， 少成本开支。 少成本开支。 只想改进结果， 只想改进结果，而不改进系统是 在骗自己 统计过程控制学是系统管理和改 进的钥匙 控制图是强大的系统管理和改进 工具
六、实行岗位职能培训
培训不是在制造额外开支 培训教师要专业， 培训教师要专业，自学常会有缺 陷
十、取消对员工的标语训词和 告诫
过渡的标语告诫会产生压力、 过渡的标语告诫会产生压力、挫 折感、怨气、恐惧、 折感、怨气、恐惧、不信任和谎 言，这种运动最终会成为一个恶 作剧式的玩笑。 作剧式的玩笑。 常常不能对员工提供任何帮助或 没关系 常常传达不信任、恐惧或无法实 常常传达不信任、 现的目标
十一、 十一、取消定额管理和目标管 理
一、持之以恒地改进产品和服 务Байду номын сангаас
要努力保持竞争性， 要努力保持竞争性，做长期经营 打算，提供就业机会。 打算，提供就业机会。 顾客只购买更好的产品和服务 公司要利润， 公司要利润，更要美化人们的生 活
二、采用新的观念
要采用能应对竞争的新观念 不要低估改变思想观念的困难性
三、停止依靠大规模检查去获 得质量
掌握戴明管理理念 掌握戴明管理哲学和原则 掌握戴明不断改进循环掌握戴明不断改进循环-PDSA PDCA） （PDCA） SIEP启动变革 启动变革， 用SIEP启动变革，计划取得胜利 PDSA（PDCA） 用PDSA（PDCA）不断改进循 环实现转变 出路在伟大领导的远见， 出路在伟大领导的远见，不是高 技术设备
九、打破部门之间的障碍
部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。 部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。 研究、设计、销售、 研究、设计、销售、生产部门的人员 必须象一个团队一样去工作， 必须象一个团队一样去工作，去预测 生产问题，尽早发现解决问题， 生产问题，尽早发现解决问题，共同 提高产品和服务质量。 提高产品和服务质量。 部门间永远有难解的障碍 结束部门效益最大化并加强部门间交 流 用项目或复合管理代替传统职能管理