中小型医院生存与发展的竞争和机遇

中小型医院生存与发展的竞争和机遇

在市场经济，卫生体制改革，加入WHO，多种所有制形式与经营方式并存，社会发展，良

性竞争下，寻求共赢，利益平衡，稳定生存与发展是我们所期望。

1 区域卫生规划

以卫生资源合理投入，合理利用，科学规划，协调为原则，避免恶性竞争，资源浪费，

开放市场经济不可避免过热及泡沫经济问题。

2 医院所有制

目前29.7万个医疗机构中，国有全资占32%,集体全资占18%,私营占46%,联营、股

份合作、港澳台投资及中外合资等类型占4% 。卫生体制改革中，国家将“大踏步”后退：

(1)资产所有权和经营权分离，(2)转制：改革日益深化，生存与利益也渐受关注。

2.1 医院重组

资源重组，医疗集团、医疗集体可扩大产业链，进军国际市场，中小型医院注意制定

发展战略，权衡自我发展与卫生资料互利的重组(收购与兼并)得与失，注意卫生资源被

“瓜分”,“鲶鱼效应”,市场经济大鱼吃小鱼，但也可同时促进自我提高整体竞争力，提高服

务质量，应鼓励竞争和反垄断。医院资本开放中，在民资、外资挤压下，公共卫生服务权

利不应受损。

2.2 股份制

明确改制目标，是否需要改制，最大股东，利益落在谁手上，政策制度避免“一刀切”

原则，如中小型城市社区服务所起作用不大，是一种卫生资源流通浪费现象，在未具完善

监管评审机制下，防止资产私有化、股份制短期效应、职工的权益不损害、社会医疗质量

下降。

2.3 特许经营(托管)

民营医院可通过特许经营这一经营模式进行扩张，但医疗市场是一专业知识市场，应

提倡人才本地化，明确债权，利润分成。

3 医院评审

美国医疗机构联合评审委员会(FCAHO)每2年修订1次评审手册，有229项评审标准 ,英国有星级医院评审，通过健全评审制度来淘汰不合格医疗机构，杜绝医院不规范行为，政

府可“大踏步”提出，所有制、产权不是主要矛盾，在药品、医疗设备税收，国内外捐款

(政府导向、干预)，设立福利基金，设福利门诊、床位，扶持老人、贫困、弱势人群，让

他们同样有权选择医院，就医时间、地点，必要时应付突发事件。

4 医院发展趋势

4.1 整体创新能力

医院是一个知识密集、涉及专业广泛的经济实体，以现时监管调控制度未完善及健全，

如未形成产业结构，医院领导必须具有一定医学知识及临床工作经验，才能感悟到医学发

展趋势，做出前人种树，后人乘凉的正确科学战略决策，确保资产保值并不断增值。

4.2 研究的重要性

疾病的发生发展和保持健康方面随着科学和社会发展而变化。

(1)医疗市场的研究：如未来20年医学发展，疾病病种、族谱，病人来源，顾客所需，保持健康方法。

(2)医院外环境的研究：政策、制度。

4.3 应付手段

提前10年确定应付方法，如高水准发展重点学科(如微创、器官移植)，发展亚重点

学科，调整及改进其他学产，可实行院内外、上级、国际专家、药商、厂商进行规划、咨询、论证、指导及合作。缩短科研、新技术、新设备空间距离、就医时间。发挥专科优势

和专家优势，不断科研创新，开发特需市场，如吸引住院病人，健康体查实行终身服务，

开发富人、老人市场，实行管理，服务公开化、透明化、个性化，医院硬件建设以高起点

适应市场及病人要求，扩大服务半径，如广东可吸引港澳、东南亚病人，江门可吸引华侨。

5 医院管理

让员工有乐趣工作，是管理最高境界。

5.1 以人为本

以人为本是科学发展观的本质和核心，传统人事管理以“事”为中心，注重的是对人的

控制和使用，人是生产力最重要因素，应把人的发展视为发展的本质、目的、动力和标志，让人能主动、积极、创造性完成自己的任务，促进人才健康成长和充分发挥人才效应。

5.2 激励

5.2.1 理论

马斯洛需要层次论(生理、安全、社交、尊重、自我实现)提出，理解人的这些需要，

让员工通过自己的努力实现在工作上和生活上的期望，并从中得到满足，具有成就感。麦

克利兰的成就需要论(人的高层次需要由权力、情谊、成就需要构成)指出，满足不同人才

成就需要论，建立人才共存生存圈。美国心理学家费鲁姆期望理论[激励水平(M)=期望值(E)×效价(V)]认为提高期望值，鼓励医务人员对专业技术大胆探索、求实、创新，努力提高综合素质追求中体现生命价值。美国心理学家亚当斯公平理论(贡献和报酬是一种投入与产生的交换关系)认为，调动员工积极性及满意度取决于公平待遇。麦格雷戈的X-Y理论

提倡避免人性消极(X)，不断提高促进人的积极性(Y)。

5.2.2 对象

不同年代激励对象不同，市场经济时代，创营、创效主要力量是重点激励对象，如临

床一线医务人员，高风险、高科技、高效益岗位，工作时间及量、专业水平学科带头人，

管理、科研、专业权威，创新意念护理人员等。

5.2.3 方式

参与激励：让下属人员参与医院领导决策、计划和措施、讨论与制定，激发下属人员

积极性、创造性和主人翁责任感 .物质激励：钱是不可忽略因素，金钱、名衔、名誉、满足、培训、晋升、提拨;精神激励：目标、动机、情绪联系、压力。

5.3 医院品牌

仅靠表面宣传缔造出的品牌缺少文化底蕴，不能长久，只能称之为知名度，品牌的品字是由三个口字组成，第1个字“口”就是医院提供的服务要符合患者的胃口，即需求;第二个“口”就要把握好就诊的人口，即就诊人数质和量的变化;第三个“口”就是树立良好的社会口碑，即社会信任度，开创医疗精品服务的窗口 .最成功品牌宣传是通过传播者(医院员工)宣传，其次是传播媒体。

(1)医疗质量评价：疾病归因死亡率，各种转归、症状的出现和消除，住院就诊率，平均住院天数、费用，顾客满意度。

(2)医院环境：对于患者来说，内心和身体的苦楚，应在医院环境中得到有效释放，对不断变化的医院外环境(国家制度、政策)反应敏捷、调整经营策略，适应外部环境，不断提高医院内环境，如高超医术、先进医疗设备、高效率医疗环境、中央空调、音响、隔音系统、洁净技术、24h冷热水供应、电子信息化、一次性物品使用、医院营养等，创造温馨、优美、舒适、安静的治病环境。

(3)医院文化：努力创造积极向上医院文化，引导医务人员自身发展与医院发展目标联系起来，如创新、团结协作、爱心、耐心、责任心、自我实现，在医院和睦大家庭，共同向着一个目标努力奋斗。

5.4 医院流程

实行简单、目标明确流程管理，如业务流程、成本核算流程、质量评价流程、护理流程、路标流程、入院流程、电化流程等。

5.5 学科的发展

学科带头人应有专才、专势，吸引人才，同时造就人才，建立老、中、青人才技术梯队，进行循证医学研究，新技术、新知识培训，疑难病例论证，科学实验，行进查房制度等，在自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展，平衡放权与制约，做到发展有势头，工作有奔头。

6 医院经济

现时医疗制度需讲经济效益，创收才能维持医院生存与发展。会计公式：收入-成本费用=利润。

6.1 增加收入

(1)提高医疗技术质量管理水平，提高效率;(2)增加服务项目;(3)调动全体员工创收积极性;(4)发挥人才优势;

(5)创新、科研、同时推广，缩短新技术、新设备科研成果时间、空间距离;(6)做好收入核算;(7)增加宣传，提高无形收入;(8)接受捐款;(9)提高技术性、服务性收入。

6.2 成本费用

(1)建立健全购入、领用、财务、固定资产消耗管理制度;

(2)降低成本，减少无必要投入，健全审计、论证，做好成本核算，如物品购入(投入与产出之比，无谓跟风)、回收期长短;