周三多管理学第三版第八章_组织设计

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（二）产品部门化
根据产品来设立管理部
门，划分管理单位，把同
一产品的生产或销售工作
集中在相同的部门组织进
行。
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总经理
人事 公关 采购 财务 B产品经理
A产品经理
生产
销售
会计
生产
销售
会计
按产品划分的部门化组织图
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优点
使企业将多元化和专业化经营结合起来。 有利于企业及时调整生产方向。 有利于促进企业的内部竞争。 有利于高层管理人才的培养 。
第三篇 组织
第八章 组织设计
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第一节 组织与组织设计
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一、组织设计的必要性分析 （Organization design）
1、定义
——对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
2、必要性
（1）组织活动内容的日趋复杂，以及参与活动的人员 的数量不断增加； （2）外部环境条件日趋复杂。
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分析者型
所处环境 动荡变化 决策目标 尽量使风险最小、收益最大 组织结构 （1）规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给； （2）构建柔性灵活、分权化的组织结构，应对外界变 化多端的环境。
反应者型
所处环境 动荡变化 自身的局限性，决定了组织只能被动应付环境的不确定 性，面临巨大的变革压力。
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基本概念
组织结构
——组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、 工作、技术和信息所作的制度性安排。
（1）复杂性（Complexity)
（2）规范性（Formalization) （3）集权性（Centralization)
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职权（Authority）
——管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执
绩效
管理学者西拉季认为，影响组织设计的因 素有4个，即环境、战略、技术与组织结构。
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图
组织设计的权变要素
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（一）环境因素 <一般环境；特定环境> 提高组织对环境应变性的方法 对传统的职位和职能部门进行相应的调整
－－－增设必要的职位和缓冲部门； －－－跨越组织边界聘用一些外部专家或建构信息情报部门搜集必 要的信息，从而及时了解外部环境的动态变化，防止组织僵化；
优点
（1）从专业化中取得优越性； （2）有利于工作人员的培训、相互交流，从而技术 水平的提高。
缺点
（1）易助长部门主义风气，使部门之间难以协调
配合；
（2）不利于高级管理人员的全面培养和提高，也 不利于“多面手”式人才成长。
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对话
“听着，如果我们不进行生产，什么都不会 发生。”生产经理说道。 “你错了，”研发部门经理打断说：“如果 我们不进行设计，什么事也不会发生。” 营销经理反问道：“如果不是我们把产品卖 出去，那才是什么事都不会发生呢！” 会计气愤地反驳道：“如果不是我们对结果 作了记录，谁会知道发生了什么！”
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案例：谁拥有权力？
王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管 理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，拼着满腹经纶和出众的口 才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓 越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的 一家面临困境的企业的厂长。当时，公司的总经理及董事会希望王 华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些 工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配 备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划 策。 然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。 他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时 ，我要各 部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管 理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是， 他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些
1、布劳（Peter Blau）等认为： 组织规模是影响组织结构的最重要的因 素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连 带提高专业化和规范化的程度。
大型组织与小型组织在组织结构上的区别： （1）规范化程度 （2）集权化程度 （3）复杂化程度 （4）人员结构比率
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“帕金森定律”
【英】 诺思古德· 帕金森
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基本概念
1、直线职权（Line authority）
2、参谋职权（Staff authority）
——给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 每个管理者都对他的下属拥有直线职权，但并不是每个 管理者都处于直线职能或职位中。 ——支持、协助直线人员，为其提供建议，并减轻他 们的信息负担。
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伍德沃德对技术、结构和效能的研究
单件小批量 大批量生产 生产 结构特征
最有效的结构
低度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化 中度的纵向分化 中度的横向分化 中度的正规化
流程生产
高度的纵向分化 高度的横向分化 高度的正规化
有机式
机械式
有机式
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(四）组织规模与生命周期的影响
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经集体讨论的管理措施执行受阻，倒是那些生产方面 的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的 一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹， 随后过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前 的状态，什么也没有改变。” 问题： 1、王华明和严高工的权力各来源于何处？ 2、严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为严高 工应该行使什么样的职权？ 3、这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司 总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理 提出你的建议以改变现状。
缺点
需要较多“多面手”式的人才去管理各个产品部门； 各部门主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统 一指挥； 部门中某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费 用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业的竞争能力。
行的这样一种权力。 职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管 理者的个人特性无关。
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权力——一个人影响决策的能力。
权力
职权层次 权力核心
财 务
会计

人事
营销
生产
研发
职能
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提示：
一个人在组织中晋升得越高（反映职权的提 升），他与权力核心的距离就越近； 未必需要有职权才能产生权力，因为一个人 可向权力的内圈作水平移动而不必望上升迁。
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（三）技术的影响
琼〃伍德沃德（Joan Woodward)
根据技术复杂程度将技术分类： （1）单件小批量生产（Unit production） ——被定制产品生产单件的或小批生产单位采用。 （2）大批量生产（Mass production） ——由大批和大量生产的制造商采用。 （3）流程生产（Process production） ——技术最复杂，被炼油厂、发电厂等生产者采用。
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权责对等原则
组织中的每个部门和部门中的每个人员都有 责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任 务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必 需的权力。
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柔性经济原则
组织的柔性
——组织的各个部门、各个人员都是可根据组织 内外环境的变化进行灵活调整和变动的。
组织的经济
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第二节 组织的部门化
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组织部门化的内涵
——按照职能相似性、任务活动相似性 或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员 分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理 人员来协调领导，统一指挥。
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一、组织部门化的基本原则
因事设职和因人设职相结合 分工与协作相结合 精简高效的部门设计
——关于官僚机构自我繁殖
和持续膨胀的规律 。
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2、组织的演化成长呈现出明显的生 命周期特征，组织结构、内部控制 系统以及管理目标在各个阶段都可 能是不相同的。
创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细化阶段
葛瑞纳（Larry E. Greiner） ——最早提出企业生命 周期理论 奎因（Robert E. Quinn）
运营
采购
其他
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组织设计者需要完成的组织设计工作
职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计
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（二）组织设计的原则
专业分工 统一指挥 控制幅度 权责对等 柔性经济
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统一指挥原则
－－－每个下属有且仅有一个上级
避免“多头” 领导
A
B C E
D
F
G
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——组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门 工作流程必须设计合理，以达到管理的效率。
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三、组织设计的影响因素
（1) 环境 （2）战略 （3）技术 （4）组织结构
外部环境
战略 组织结构
技术
组合 影响 协调 工作专业化 职权 规章 部门划分 领导系统 等级制 直线指挥系统 控制幅度 工作人员 与职能参谋系统
有机式组织
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（二）战略的影响
艾尔弗雷德〃钱德勒（Alfred Chandler）认为，
战略发展有四个不同阶段： （1）数量扩大阶段 ……简单、松散的结构形式 （2）地区开拓阶段 ……建立职能部门 （3）纵向联合发展阶段 ……建立与此相适应的职能结构 （4）产品多样化阶段 ……建立产品型组织结构
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控制幅度原则
（1）管理幅度 （Span of management） ——有限的直接领导的下属数量。 （2）管理层次受组织规模与管理幅度的影响： －－与组织规模成正比； －－与管理幅度成反比。 （3）【法】格拉丘纳斯 N=n（2n-1+n-1）
其中： n：直接向一位上级报告的下级人数； N：需要协调的人际关系数。
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保持在单一行业内发展，偏好
采用集权的职能结构； 实施多角化经营，多采用分权 的事业部结构。
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四种战略类型及其相应的组织结构 ——梅尔斯 & 斯诺
防御者型
所处环境
组织结构
较稳定
高度集权、高度部门分工 动荡变化
探险者型
所处环境 组织结构 柔性化、分权化
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二、组织部门化的基本形式与特征比较
（一）职能部门化 根据生产、财务、管理、营销、人事、研发 等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立 专门的管理部门。
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按职能划分的部门化组织图
总裁
营销 副总裁
研发 副总裁
生产 副总裁
人事 财务 副总裁 副总裁
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（1）机械式组织（Mechanistic organization） 机械式组织
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
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（2）有机式组织（Organic organization）
直线管理人员 ——对组织目标的实现具有直接贡献的那些 组织职能的管理者，通常指负责生产和销售职能的
人员。
辅助管理人员
——通常作为直线的助手来进行工作，通常
指采购、人事和财会职能的管理人员。
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总经理
总经理助理
人事副总
运营副总
采购副总
其他副总
A单位经理
B单位经理
其他
运营
人事
采购
人事
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组织设计的目的
1、通过创构柔性灵活的组织， 动态反映外在环境变化的要求。
2、在组织成长过程中，有效积 聚新的组织资源，协调组织内部关 系，有效保证组织活动的开展，最 终保证组织目标的实现。
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二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务
设计清晰的组织结构，规划 和设计组织中各部门的职能和职 权，确定组织中职能职权、参谋 职权、直线职权的活动范围并编 制职务说明书。
根据外部环境的不确定性设计不同类型的组织结构
伯恩斯（Tom. Burns）；斯托克（G. M. Stalker）认为： 外部环境与组织的内部结构具有关联性
根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依 赖性
——主管人员为了改善和提高管理效率，更好地发 挥组织内各种职能专家的作用，而将本属于直线主管的一部 分直线职权授予参谋部门负责行使的权力。 职能职权是由直线职权派生出来的，并通过直线主管授 权实现的一种特殊权力。
注意：现实中经常发生直线专权、参谋越权的现象。
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3、职能职权（Functional authority）