战略管理 公司层战略联盟并购战略实施

二．横向多元化
1. 相关多元化
2. 不相关多元化
联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香 皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食 品及洗涤用品事业的经营。
集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14 个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了 20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务， 专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重 大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20 个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少 了3个生产地址，节约了30%的运行费用。
三．市场影响力（高价格或低成本）
通过多元化获得市场影响力的方法之一是多点竞争与相互克制。
四．财务经济
内部资本配置、降低风险、税收优惠
多元化战略的风险(P151)
一．忽视相互关系时易犯的错误
1. 误解业务单位的战略贡献 2. 误解与主要竞争者形成相对的地位 3. 仅仅从事业务组合管理，忽视如市场与技术 等方面的相互关系，可能损害业务协同效益
高
行 业 吸 引 力 低
扩张 扩张
扩张 维持
维持 回收
维持
高
回收
业务实力
回收
低
行业吸引力指标：行业 增长率、市场价格、获 利能力、技术及社会政 治因素等； 业务竞争地位指标：市 场份额、市场增长率、 买方增长率、产品差别 变化、生产级数、生产 能力、管理水平等
使用步骤： 1、确定行业吸引力因素的指标权重；2、根据业务定出行业竞争力因素的级数； 3、计算每个因素的加权数，加总并比较。
从并购的动机
从并购的融资方式划分
善意并购
杠杆收购 LBO
恶意并购
管理层收购 MBO
并购原因与并购浪潮
一．高效率地实现跨越式发展 二．降低进入壁垒和发展风险 三．实现优势互补的协同效益 四．加强对市场的控制能力 五．增强企业的国际竞争能力 六．获取价值被低估的公司 七．避税
http://doc.mbalib.com/view/c457e90aa8d575c86afb46 4c821ce2e6.html http://wenku.baidu.com/view/ee6ed3ea19e8b8f67c1cb 9ef.html
多元化的动机
一．提高企业的竞争优势
不同业务间在不同市场上和价值链上Βιβλιοθήκη Baidu协同作用
二．降低经营风险
不同行业的经营周期存在差异； 利用反周期理论进行业务组合，可以平衡风险和稳定收益。
三．提高经理人的利益
经理人对业务规模种类、数量扩张的内在追求。
四．规避政府政策的限制
政府关于横向多元化或纵向多元化的限制或放松。
1. 一般没有股权和权力上的控制，只有协议约束力； 2. 一个重要的特点是“互惠”机制：利益分享和决策上的平等
四．机动灵活
1. 组建和解散都较为容易
建立战略联盟的利益
一．实现技能的互补
1. 纵向互补型 2. 横向互补型
二．避免过度竞争
1. 默契垄断合作 2. 相互克制
三．应对竞争
1. 出于提高竞争力的需要，在行业内部需求合作者，以对 抗另外一些竞争对手。 2. 不参与结盟的公司将出于不利地位
横向多元化的战略利益
技术相关多元化：本田、佳能、华为、中兴；市场相关多元化；海尔、联想、
一．活动共享：
活动共享形成的范围经济对于降低风险、 增加回报十分重要。如共享储运系统、组装设备、 质控维保体系；销售网络与服务平台；采购及研发……
二．核心竞争力传递
1、企业无形资源和能力（技术与管理）是核心竞争力的基础。 2、取决于内部进行核心竞争力传递的水平和能力。
明星
市 场 增 长 率 A
？问题
B
D
金牛
高
C
E
瘦狗
F
低
低 相对市场占有率
通用电气业务组合矩阵
通用在麦肯锡帮助下开发的一种投资组合分析方法，是对波士顿矩阵的改进： 评价指标上增加了中间等级和战略变量；不仅适用于波士顿矩阵所能适用的范 围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段及不同的竞争环境都适用。
四．信息不对称
总部与各事业部之间的信息部不对称带来的成本攀升。
五．主营业务不突出
影响了主营业务的资源配置和发展
纵向一体化
纵向一体化是指企业沿着产业链进入上游或下游活动环节的一种发展战 略。是应用内部的或管理的职能而不是利用市场职能去实现经济目的。
后向一体化
前向一体化
供应商价值链
公司的价值链
渠道价值链
总部的价值
一．如何为下属单位创造价值？ 二．实现相互联系的障碍
1. 各方利益不一致 2. 害怕失去经营自主权和控制权 3. 有偏见的奖励制度 4. 各经营单位情况上的差异 5. 担心分权会受到损害 6. 相互合作关系和公正性
公司总部的角色
一．组合管理者或重组者
1. 类似于与金融市场和股东的职能定位；
七．进入高盈利业务领域 八．突破行业限制
纵向一体化的的战略成本
一．承担内部供应商的高成本 二．放大了经营风险 三．降低了更换合作者的灵活性 四．提高了退出壁垒 五．放大了资本投资需求 六．阻止了对供应商和顾客的研究 七．增加了保持供需平衡的成本 八．减缓了市场激励 九．不同的管理要求
特殊战略问题
四．降低风险
1. 如共同研发等
联盟成功的原则
一．要选择并确定合适的联盟伙伴
1. 相容：战略、运营、文化 2. 能力匹配：市场实力、技术水平、生产能力、销售网络、核 心竞争力、管理者能力等
3. 承诺 ：承诺意识和退出难度
二．建立信任平等的合作关系
三．保持联盟关系的弹性
四．坚持竞争的作用：竞争性合作
并购的类型
一．前向一体化
1. 提高对产品需求特征的敏感性 2. 突破销售渠道限制 3. 获得真实和及时的市场信息 4. 实现差异定价
二．后向一体化
1. 突破对供应商的依赖 2. 提高产品的差异化程度
波士顿矩阵：业务组合优化
波士顿矩阵（1960）将企业的全部产品/业务的组合作为一个整体进行分析;该 方法常被用来分析企业各业务之间现金流的平衡，找出内部资源与外部环境相 适应的业务组合战略。 高
一．战略实施框架 二．战略实施与公司治理 三．战略实施与组织结构 四．战略实施与控制 五．战略实施与变革
战略制定与战略实施
战略制定
行动之前配置资源 注重效能
战略实施
行动中配置资源 注重效率
思维过程
知觉与分析技能 对几个人进行协调
行动过程
激励与领导技能 对众多人进行协调
战略实施的构成要素
一．调整组织结构和重新安排人员 二．强化组织领导与指挥 三．制定相应的计划与预算 四．形成良好的激励与约束机制 五．完善企业文化 六．建立控制系统
第八章 公司层战略
主要内容
一．多元化的类型和动机 二．横向多元化 三．纵向一体化 四．业务组合优化方法 五．多元化与可持续竞争优势 六．总部的价值
多元化的层次和类型
有限（低层次）多元化
单一业务型
超过95%的收入来自于某一项业务 70%~95%的收入来自于某一项业务
A A B
主导业务型
相关多元化（中高层次）
网络
机会 合作
许可 协议
特许 经营
合作 经营
合资 企业
相互 持股
市场交易
同一母公司
战略联盟的特征
一．边界模糊
1. 模糊了企业与市场之间的边界； 2. 不依赖于某一企业的治理结构，不是内部交易；也不完全依 赖于市场的价格机制，不同于市场交易。
二．组织松散
1. 动态、开放体系； 2. 协商机制
三．平等合作
第九章 联盟与并购
整合资源，实现协同
主要内容
一．战略联盟 二．并购
联盟，或并购？
一．构建价值链面对的问题
1. 新建投资，还是并购？ 2. 并购，还是联盟？
联盟的类型
联盟意味着一种超越短期市场交易的关系，其中包括某种合作意图，旨在从纯 粹的“现场交易”中不能获得的某种共同利益；也意味着合作双方的平等地位， 和“合伙”关系。
二．追求相互关系时易犯的错误
1. 从共用和转让技术中产生的副作用 2. 追求一些小的价值活动的相互关系 3. 虚幻的相互关系
多元化战略的成本
一．管理成本
大量的资源贡献共享会导致内部监督、协调、控制成本攀升。
二．过度投资
经营者内在有对规模、资产扩张的不当追求
三．跨行业补贴
1. 跨行业的内部补贴增加了亏损业务存续的可能； 2. 易使内部投资错误项目，造成资源利用的不经济
多元化与可持续竞争优势
一．多元化战略的稀缺性
稀缺性不来自于多元化本身，而是来自于多元化战略产生的特定范围 经济的稀缺性；
二．多元化战略的可模仿性
难以复制的范围经济 核心竞争力 内部资本分配 多点竞争 市场影响力 较易复制的范围经济 共享活动 风险降低 税收优势 雇员薪酬
三．多元化战略的可替代性（来自于范围经济的可替代性）：
并购中存在的问题
一．整合的困难 二．对收购对象的评估不够充分 三．巨额或超正常水平的债务 四．难以形成协同与合力 五．过分多元化 六．经理们过度关注收购 七．公司过分庞大
并购后的整合
一．战略整合 二．业务整合 三．制度整合 四．组织整合 五．人力资源整合 六．文化整合
第十章 战略实施
主要内容
买方价值链
纵向一体化的战略利益
一．纵向一体化的经济性：内控协调经济性、信息经济性、市场经济性 二．有利于技术开发
上下游各环节间的技术相关性有时是提高产品性能的关键因素。
三．保证供应/需求
四．抵消讨价还价能力与投入成本失真 五．加强区别于其它企业的能力
六．提高进入和移动壁垒
企业一体化的利益越大，则潜在进入者和竞争者一体化的压力也越大。 如果一体化产生很大的规模经济或资本需求，则一体化经营就会增加 产业中的移动壁垒。
1. 纵向一体化：打通从源头到终端的产品链条，包括从粮食和农 产品的生产、加工、包 装、销售的整个产业链一体化。 2. 横向一体化：对食品、白酒、房地产行业等有关企业进行并购
二.分析中粮集团公司总部的角色定位。 1. 前期：总部处于支持的定位，分子公司及上市公司相对权利大。 2. 后期：由总部打造战略布局，对分子公司分权较小。 3. 总体来看，主要是组合管理者，也希望向协同效应管理者和能 力培养者转变。 三.中粮集团的“全产业链”战略形成竞争优势的关键是什么？ 1. 纵向一体化: 增强产业链控制力，提高最终产品的质量和价格。 2. 横向一体化：中粮对粮油等食品产业比较熟悉，相关性程度高， 因而较容易形成竞争优势；而对白酒和房地产不太熟悉，多元 化相关程度不高，竞争优势不明显。
战略实施中的领导风格
（1）单一业务中实施成本领先或差异化 （2）战略联盟
多元化与可持续竞争优势
业务A 公司2 公司1 公司3 ☆
竞 争 范围经济
业务B ☆ ☆
☆
竞 争
☆
多元化战略要想取得成功，就必须存在范围经济，而且为了实现这些范围经济， 就必须在公司范围内进行某些交易。只有通过等级治理才能实现的范围经济， 才具有不可替代性
兼并：指通过现金、证券或其他形式购买其他企业的产权，使其他企业丧失法人资 格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为。 收购：指通过购买目标企业的股票或资产，以获得对目标企业本身或资产实行控股 权的行为。
从并购双方的股权状况划分 从并购双方所处的行业情况
参股 横向并购
控股 纵向并购
全面收购 混合并购
2. 发现被低估的资产或业务，收购并改造他们。
二．协同效应管理者
1. 发现潜在的协调效应的活动环节； 2. 建立实现协调效应的机制和文化。
三．能力培养者
1. 利用总部的核心竞争力为其下属业务增值； 2. 不是帮助业务单位创造、开发价值，而是支持改善。
案列研讨：中粮帝国
一.描述中粮集团多元化战略的主要内容。
相关约束型 相关联系型
小于70%的收入来自主导业务，所 有业务共享产品、技术、分销渠道 小于70%的收入来自于主导业务， 事业部之间联系是有限的
A
B
A B
C
C
非相关多元化（极高层次）
不相关型
小于70%的收入来自于主导业务， 且事业部之间联系极少
A B C
多元化的类型
一．纵向多元化
1. 前向多元化
2. 后向多元化
明星
市 场 增 长 率 A
？问题
B
D
该业务前后两年行 业市场销售额增长 的百分比。
金牛
高
C
E
瘦狗
F
低
低 相对市场占有率
与该市场最大的竞争 对手的市场份额之比。
波士顿矩阵：业务组合优化
波士顿矩阵（1960）将企业的全部产品/业务的组合作为一个整体进行分析;该 方法常被用来分析企业各业务之间现金流的平衡，找出内部资源与外部环境相 适应的业务组合战略。 高