战略管理 公司层战略联盟并购战略实施
战略管理基础知识练习题
战略管理基础知识练习题一、选择题1、战略管理的首要环节是（）A 战略分析B 战略制定C 战略实施D 战略控制2、以下不属于企业战略层次的是（）A 公司层战略B 业务层战略C 职能层战略D 市场层战略3、企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低，从而获取竞争优势的战略是（）A 差异化战略B 集中化战略C 成本领先战略D 多元化战略4、企业在原有业务领域基础上增加新的产品或业务的战略是（）A 一体化战略B 多元化战略C 密集型成长战略D 收缩型战略5、企业把自己的经营活动集中在某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域市场上的战略是（）A 差异化战略B 集中化战略C 成本领先战略D 多元化战略6、波士顿矩阵中，高市场增长率和高相对市场占有率的业务是（）A 明星业务B 现金牛业务C 问题业务D 瘦狗业务7、企业在国际化经营中，将自己的产品生产等业务活动转移到生产成本较低的国家进行，这种战略被称为（）A 国际化战略B 全球化战略C 跨国战略D 多国本土化战略8、战略联盟的常见形式不包括（）A 合资企业B 相互持股投资C 功能性协议D 合并9、以下哪种分析工具用于分析企业内部环境（）A PEST 分析B 五力模型C 价值链分析D SWOT 分析10、企业使命的核心内容是（）A 企业愿景B 经营哲学C 企业目的D 社会责任二、简答题1、简述战略管理的过程。
战略管理的过程通常包括以下几个主要步骤：首先是战略分析，这是战略管理的起点。
通过对企业的外部环境和内部资源进行深入的研究和评估，了解企业面临的机会和威胁，以及自身的优势和劣势。
外部环境分析可能涉及宏观环境的 PEST 分析（政治、经济、社会、技术），以及行业环境的五力模型分析（供应商、购买者、潜在进入者、替代品、行业内竞争者）。
内部环境分析则包括企业的资源、能力、核心竞争力等方面的评估。
其次是战略制定。
基于战略分析的结果，制定出适合企业的战略方案。
战略管理课后习题及答案
战略管理第一章战略管理理论1、企业使命包括哪些基本要素?企业目的,特别是企业的经济目的；企业定位;企业理念；公众形象；利益群体。
2、什么是企业的战略?其构成要素有哪些？广义上,战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。
这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务,以及界定着企业所属的活应该属于的经营类型．狭义上，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质.构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用３、在什么条件下,企业的公司战略和业务战略是合一的？当企业形态简单，经营业务和目标单一时,企业总体战略就是该项经营业务的战略.4、试比较行业组织模型与资源基础模型的前提假设和使用条件.(1)产业组织模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征,包括规模经济、市场进入障碍等(2)资源基础模型认为企业独特的资源和能力形成了战略基础,也是企业利润的主要来源。
第二章企业战略态势分析—-外部环境分析1、宏观环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？宏观环境分析的意义在于评价政治、经济、社会和技术四大因素对企业战略目标与实施的影响。
２、如何运用ＰEＳT分析方法进行宏观环境分析?政治法律环境（poｌiｔiｃal)经济环境（ecoｎｏmis)社会文化环境（sｏcial)技术环境(technoloｇiａl)3、行业环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？在战略分析中,产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。
4、简述波特的行业竞争结构分析模型。
(1)潜在的进入者威胁(2)现有企业之间的竞争（2)替代品的压力(４）供应商讨价还价的能力(5）购买者的讨价还价能力5、企业竞争对手分析应该从哪些方面进行？（1）竞争对手的未来目标(2)竞争对手的自我假设(3)竞争对手的现行战略(４）竞争对手的潜在能力第三章企业内部环境与资源均衡分析1、企业的资源与能力如何帮助企业获得持续竞争优势？企业资源分为三大类：有形资产、无形资产、组织能力。
企业战略管理第3版课件第10章
• 重组的类型
• 边界内重组 • 跨边界重组
2. 重组的动因
• 有效应对外部环境变化的影响 • 有效应对企业面临的重大危机 • 有效提升企业的经营绩效
3.有效重组的策略
• 审时度势，因势利导 • 权衡利益，讲究策略 • 营造氛围，循序渐进
战 资产性联盟
• 合资企业（Joint Venture） • 非对等持股战略联盟（Equity Strategic Alliance）
• 非资产性联盟
• 战略性外购（Strategic Outsourcing） • 特许经营（Franchising） • 合作开发（Cooperative Development）
• 职能层联盟
4. 战略联盟的风险
• 合作目的的冲突 • 合同不完善带来的风险 • 合作双方的传统和文化冲突 • 双方的投入不对等带来的机会主义风险
5. 有效实施战略联盟的策略
• 选择在战略上具有互补性的合作对象 • 寻求对等的合作投入 • 构建良好的合作关系 • 保持同等的学习能力 • 寻求联盟升级的机会
标准市场
• 争取市场权力
• 资源互补
• 规模经济
• 贸易壁垒
• 应对其他竞争者的挑 战
• 为大型投资项目筹集 各种资源
• 学习新的营运技术
3. 战略联盟的层次
• 公司层战略联盟
• 多元化战略联盟 • 协同效应战略联盟 • 特许经营战略联盟
• 业务层战略联盟
• 互补战略联盟 • 竞争反应战略联盟 • 降低风险战略联盟 • 减少竞争战略联盟
10.2 收购与兼并
• 1. 并购的概念与类型 • 2. 并购的动因 • 3. 有效并购的策略
1. 并购的概念与类型
【并购重组】战略管理第七章(并购与战略联盟)
国家竞争优势
要素禀赋 本地需求状况 相关产业和支持产业的竞争力盟的价值 影响战略联盟竞争力的因素 战略联盟的管理 成功实施战略联盟的原则
战略联盟的内涵和分类
两个或者两个以上相互独立的组织一起合 作开发、生产或者销售产品或服务。
寻找白衣骑士、创造竞价拍卖、黄金降落伞
德鲁克5项简单原则
1、购并企业只有彻底考虑了它能够为被 购并企业作出什么贡献，购并才会成功。 2、企业要想通过购并开展多种经营，需 要有一个团结的核心，有共同语言。 3、购并企业必须尊重被购并企业的产品 、市场和消费者。
4、购并企业必须能够向被购并企业提供 高层管理人员，帮助被购并的企业改善管理。 5、在购并的第一年内，要让双方企业中 的大批管理人员受到破格晋升，显示购并为
等。 一般多渠道融资计算综合资金成本。
4、购并后整合
战略整合 业务整合 制度整合 组织人事整合 企业文化整合
5、购并应注意的问题
围绕战略选择目标公司 应详细审查目标企业 合理评价自身实力 应对目标企业实施迅速有效地整合
并购方需要注意到问题
需求稀缺的范围经济 别让其他买家知道你的收购信息 别让目标公司知道你的信息 别老想着赢得收购战 完成收购要速战速决 在交易量稀少的市场上进行收购
第二节 企业并购实施策略
1、目标公司分析 2、目标公司价值估算 3、资金筹措 4、购并后整合 5、企业购并应注意的问题
1、目标公司分析
产业分析
产业总体状况、产业竞争结构、产业内战略 集团分析
法律分析
审查组织、章程；财产清册；对外书面合约； 债务；诉讼案件等方面。
收购缺陷的原因
第七章 战略管理
1、SWOT分析法
（2）内部环境优势劣势分析
主要是分析企业内部拥有的资源能力与外部 竞争者相比较。
主要有四个方面的比较：营销能力、财务能 力、制造能力、组织能力 例：海尔电脑内部环境分析 优势：公司品牌、现金流量、领导力
劣势：产品品牌、产品质量、产品市场份额 、规模经济、技术
海尔电脑通过SWOT分析后的行 动方案
一、基本战略
（二）一体化战略 若干个关联单位组合在一起形成的经营联合体。 （1）纵向一体化（垂直一体化） 生产或经营过程相互联系的企业实现一体化。 A、后向一体化：收购兼并联合上游业务，拥有或控 制供应系统。 例：波导公司开一家塑料厂、全兴集团控股九兴 B、前向一体化：收购兼并联合下游业务，拥有或控 制营销渠道系统。 例：纺织公司开一家服装厂、希望集团发展养殖业
2、确定企业使命的意义
（1）让人们明白企业存在的原因和理由 （2）引导企业的决策思想和观念 （3）有利于树立企业形象 案例：三鹿集团的企业使命：为大众健康、 为农民致富、为员工成长 实质：为了赚钱，不择手段。把大众健康搞 垮、把农民搞穷、把员工搞下岗
二、战略分析
（一）外部环境分析（主要分析环境中的机 会和威胁） 1、宏观环境分析：政治法律、经济、社会文 化、自然、技术 2、微观环境分析 （1）行业生命周期分析
二、竞争型战略
（三）聚焦战略 聚焦战略指公司把优势资源集中于某一 个特定的细分市场，在该细分市场建立起 比较竞争优势。 例：非常可乐
三、扩张战略
（一）多元化战略：同时经营两种以上基本用途 不同的产品或服务。 例：希望集团 1、同心多元化：老技术、新业务、新市场 例：猪饲料→鱼饲料、鸡饲料、鸭饲料、鹅饲料 2、水平多元化：新技术、新业务、老市场 例：希望火腿肠、希望牛奶 3、综合多元化：新技术、新业务、新市场 例：希望房地产、希望零售业
企业战略管理“企业战略的推进方式“习题与答案
一、单选题1、企业战略联盟的层次可以分为（）层。
A.3B.4C.2D.5正确答案：C2、企业战略联盟的层次可以分为（）。
A.公司级战略联盟、经营级战略联盟和职能级战略联盟B.公司级战略联盟和经营级战略联盟C.产权式战略联盟和经营级战盟D.公司级战略联盟和非产权战略联盟正确答案：B3、以下哪种形式不属于非产权战略联盟？（）A.特许经营B.合作开发C.合资企业D.战略性外购正确答案：C4、以下哪种形式属于经营级战略联盟？（）A.纵向与横向互补型战略联盟B.特许经营C.多元化战略联盟D.协同效应战略联盟正确答案：A5、企业并购战略可以分为三种：（）A. 横向并购、纵向并购、混合并购B.产品扩张型并购、地域市场扩张型并购、纯粹混合型并购C.横向并购、纵向并购、市场扩张并购D.产品扩张型并购、地域市场扩张型并购、混合并购正确答案：A6、以下哪个并购案例不是横向整合战略？（）A.海尔集团收购三洋公司白色家电业务B. 优酷网与土豆网合并C.滴滴收购快的与UBERD.美的集团收购德国库卡机器人公司正确答案：D7、两个或两个以上的经济实体，以基本平等的方式组合成一个新的经济实体，原来的企业名称都消失了，这种交易可以称为：A.并购B.兼并C.重组D.收购正确答案：B8、A公司购买了B公司的股份，并获取了其控制权，这种交易被称为：A.并购B.收购C.重组D.兼并正确答案：B9、横向并购是指在同一产业中，处于价值链（）环节的两个或两个以上的企业所进行的并购交易。
A.相同B.任意C.上下游D.不同正确答案：A10、纵向并购是指在同一产业中，处于价值链（）的两个或两个以上的企业所进行的并购交易。
A.上下游B.相同C.不同D.任意正确答案：C11、混合并购是指处于（）之间的并购，包括相关和不相关多元化并购。
A.不同地域的并购B.不同产品的并购C.同一行业间，不同价值链环节D.不同行业间正确答案：D12、跨国并购不仅是企业外部成长的战略，也是企业实现（）战略的途径。
企业并购管理：基于战略联盟重构视角
四 、结 语
通 过 平 衡 计 分 卡 透 视 国 企 财 务 预 警 机 制 ，使 财 务 指 标 与 非 财 务 指 标 共 Ｉ 构 成 一 个 联 动 的 系 统 。 通 过 比 Ｎ 较 、 析 实 施 ４ｒ 指 标 ， 晰 实 际 结 果 与 预 期 目 标 之 间 分 ｇ项 明 的差别 ， 而 明确企 业运 营活 动存在 的风险及 问题 ， 进 为 健 全 改 善 财 务 预 警 机 制 指 明 方 向 。 以平 衡 计 分 卡 促 进
在 员 工 的 创 造 能 力 上 即 员 工 培 训 率 和 员 工 劳 动 生 产 率 。员 工 培 训 率 Ｙ 员 工 培 训 费 用 与 销 售 收 入 相 除 。员 ｊ ，
２ ］ ２劳 动 生 产 率 则 为 生 产 的 产 品 总 数 与 所 用 的 时 间 相 除 。 另 外 ， 过 调 查 可 以 用 员 ２２的 满 意 度 作 为 衡 量 标 通 １ 准 ， 员 工 层 面 没 有 达 到 衡 量 标 准 。 则 企 业 所 有 的 指 若
说 （ 维 、 ｆ 甜 ２ ２） 而 上 述 理 论 都 是 从 不 同 视 角 张 Ｙ＝ 安 ００ 。
环境 与企业 能 否相互 适应 是企 业持 续最 重要 的关 键 因素 ， 此 ， 业 战 略 联 盟 的 演 变 动 力 主 要 就 是 企 业 因 企 联 盟 所 处 的 联 盟 环 境 。这 里 所 指 的 联 盟 环 境 主 要 包 括 ：
【 键 词 】 购 关 并
在 深 入 探 讨 并 购 领 域 其 他 财 务 问 题 的 过 程 中 。 澄 清 并 购 动 机 是 前 提 （ 裕 明 ２０ ２） 企 ２ 王 ０ 。 ， ｋ并 购 的 动 机 问 题 已 经 成 为 国 内 ＃－ － 争 论 的 焦 点 。 现 有 研 究 对 于 企 ｔ 者 ￣－
企业战略管理第7章 战略联盟
7
2)全球竞争的形式发生了较大变化，许多行业中的 竞争主要不是表现在单个企业之间，而是产生于由战略 伙伴结成的不同联盟集团之间。 3)许多高科技产业在世界范围内出现了合一或交汇 发展的趋势。计算机、电信和电子元件生产商结成战略 联盟或合并；生物技术和集成电路技术相互渗透；新型 材料的应用可能从航天到汽车制造等行业产生类似的产 品市场。
第7章 战略联盟
在知识经济和信息时代的今天，企业面临的是一个 复杂多变、竞争激烈的竞争环境。经济全球化趋势的加 强和互联网的飞速发展，使资本在全球范围内有可能实 现优化配臵。我国已经加入WTO，成为了世界贸易组织 的正式成员，企业面临更多的机遇和挑战，战略联盟战 略在企业的应用有极为重要的作用。战略联盟的概念是 罗杰· 奈杰尔（R.Nigel）和DEC公司总裁简· 霍普兰德 （J.Hepland）最先提出的，此后战略联盟逐渐成为企 业界和管理学界的热点问题。从20世纪80年代开始，在 企业界，特别是大企业之间，甚至是竞争对手之间，掀 起了一股组建战略联盟的狂潮。
1
7.1战略联盟的特征与动因
7.1.1 战略联盟的概念和产生 1．战略联盟的概念“战略联盟”（strategic alliances）在西方企业界有多种表述形式,如“跨国战略 联盟”（transnational strategic alliances），“战略经 营联盟”（strategic business alliances），“战略合伙” （strategic partnerships），“公司外部合作”（inter firm cooperation），“新型投资方式”（new forms of investment）等。所谓跨国战略联盟，即指不同国家 的两个或两个以上的国际企业，为实现共同的某一战略 目标而建立的长期联合与合作的行为方式。
公司层战略
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公司层战略
公司层战略是公司最高层次的战略，企业从 事哪些业务，进入哪些行业，不同业务之间如何 进行资源的配置，都属于总体战略的范围。
发展战略
强调充分利用外部环境的机会， 充分发掘企业内部的优势资源， 以求得企业向更高级方向发展。
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稳定战略
限于经营环境和内部条件，企 业在战略期所期望达到的经营状 况基本保持在战略起点的范围和 水平上的战略。
外部环境：市场或政府 1、比如在市场需求出现多样性，不确定性的 时候。新生企业在资金、技术、市场等方面往 往不占优势，老企业则具有更多的优势。市场 需求的多样性在新的产品领域提供了投资机会 ，企业就可以抓住机会实现多元化发展。
实施多元化战略的条件
内部：企业自身 1)确保你已有的产业基础扎实。
2)新旧产业要做到不冲突。
3)新产业要能够进得去。
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4)要能够在新的产业领域站得住、打得赢。
1 采用多元化战 略的原因
在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。
2
企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的 资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。
3 与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着 3 更高的利润。
多元化战略
非相关多元化战略
万达集团多元化战略的发展
万达集团于1988年创立一家地产 公司——西岗住宅开发公司，当房地产做 了十年，销售额达到了100亿以上，万达 集团又觉得即使房地产可以保证更多的现 金流，但却不稳定，所以万达开始实行多 元化战略
之后万达从房地产转型到商业地产， 高级酒店，文化产业，连锁百货为四大 支柱产业的大型集团。成为中国产业地 产行业的龙头企业，也着力建设拥有全 国唯一的商业规划研究院，全国性的商 业地产建设团队，全国性的连锁商业管 理公司，打造自主品牌，形成商业地产 的完整产业链和企业竞争优势，成为中 国商业地产的第一品牌。
企业战略管理(第2版 蓝海林)复习重点
企业战略管理（第三版）一、战略及企业战略定义和类型1、企业战略定义：企业战略是企业在动态适应和利用环境变化的过程中，为建立、保持和发挥竞争优势而采取的一系列长期、整体和重大的决策或者行动，这些决策或者行动之间具有一定的一致性和连续性。
2、企业经营环境的主要特点：（1）动态性。
企业经营环境变化的速度、幅度和广度。
企业之间竞争互动的速度、幅度和范围。
速度和创新在大多数程度上影响企业竞争优势的构建，保持和强化。
（2）不确定性。
环境变化的方向、趋势、速度与难以预料和把握的程度。
（3）复杂性。
企业所处环境中影响企业行为的维度和要素的数目多，而且要素之间关系复杂。
（4）模糊性。
环境中影响企业行为的因素不能被准确认定或者环境中影响企业行为的具体机制和路径不能被清楚地了解。
3、企业战略的类型：从实施战略主体的角度，可划分为：①公司层战略，是拥有多个子公司的母公司战略；②经营层战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团公司属下的子公司所采用的战略；③职能层战略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略。
从战略实施的时间长短来看，可划分为：①短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略；②中期战略，指时间跨度在一年以上，五年以内的战略；③长期战略，指时间跨度在五年以上，十年之内的战略。
从企业战略功能的角度来看，可划分为：①增长型战略，包括一体化战略、多元化战略、强化战略；②稳定型战略，包括无变化战略、利润维持战略、暂停战略、谨慎实施战略；③收缩型战略，包括转型或重组战略、剥离战略、清算战略；④组合型战略，即在集团内部的各个子公司综合使用上述各种战略。
4、企业战略管理层次（1）公司层战略行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是的投资收益率和净资产收益率最大化。
公司层战略的核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理。
（2）业务层战略主要是通过产品和服务的经营和竞争实现市场占有率和利润的最大化，其核心内容包括目标市场和顾客的选择、经营定位与方式的选择，以及根据上述选择，构建与之匹配的价值创造活动的组合管理模式。
企业战略管理类型
（2）一体化发展战略：是指企业通过资产纽带或契约方式， 一体化发展战略： 一体化发展战略 与其业务输入端或输出端的企业联合，或与相同业务（或 互补业务）的企业联合，从而达到降低交易费用及其它成 本、实现经济化目的的战略。 类型： 纵向（垂直）一体化战略 横向（水平）一体化战略 前向一体化，比如生产企业自己做销售 后向一体化，比如生产企业自己生产原材料 优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带 来更多利润 缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大， 面临风险较大。
（3）缺点： 采用这种战略获得初期的效果之后，很可能导致盲 目的发展和为发展而发展。 过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业表 面上繁荣，而实质上却出现内部危机与混乱。 可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、 市场占有率、企业组织结构等问题，而忽视产品和 服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观的问题。
三、从企业战略功能的角度来看，企业战略大概可 从企业战略功能的角度来看， 以划分为三种： 以划分为三种
1、稳定型战略：是指在企业的内外环境约束下，企业准备在战 、稳定型战略： 略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态 和水平上的战略。 （1）特征： 企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去 相似的战略目标。 企业在战略规划期内所追求的绩效按大体相同的比例递增。 企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。
（2）适用条件： 行业结构和市场需求稳定；企业决策层不希望承担改变战 略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花 代价较大；比如大企业发展太快可能导致资源和能力无法 跟上，从而使企业陷入困境。 （3）优点： 平稳发展，风险较小，尤其对于成熟期和稳定环境中的企 业较适合。 （4）缺点： 可能失去一些市场机会，可能助长企业因循守旧的经营思 想，不利于长远发展。
战略管理
1.战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
2.战略的特征：注重取舍，聚焦效能，强调重大，关注长远。
3.战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略的制定和战略实施。
简而简之就是通过别人完成任务、达成目标。
战略管理研究的就是如何处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系。
3.公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，上述三个层次的战略中，只有公司层战略和业务层战略才真正属于战略范畴，而职能层战略是根据上一层次战略制定的短期的、执行性的方案或步骤，因此属于战术范畴。
4.战略制定包括两个方面：战略分析和战略选择。
战略分析包括企业使命或愿景、外部环境分析和内部资源与能力分析。
战略选择包括三个阶段：制定备选方案、评估备选方案和选择方案。
5.战略实施主要应考虑三个关键问题：（1）公司治理结构。
公司治理结构主要是解决所有权和经营权分离条件下的代理问题，建立有效地公司治理结构能降低代理成本和代理风险，防止经营者对所有者的利益背离，从而达到保护所有者的目的；（2）组织结构。
新战略实施时，一般要设计和调整组织结构，使组织结构与战略相互适应和匹配；（3）资源配置。
企业的资源是有限的，如何在不同层次和部门间分配资源是战略实施的一个关键问题。
6.企业使命是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。
7.企业愿景是企业未来的一幅前进蓝图，是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。
一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。
8.企业目标就是在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期要达到的成果，是组织愿景的具体化和明确化。
战略管控角度下秋林公司财务困境分析
随着我国经济社会的发展，越来越多的企业走向上市，但随之而来也面临着很多问题。
其中一个很大的问题就是许多企业在上市运行过程中，各方面存在着较多的缺陷，而导致企业陷入财务困境。
零售行业作为国民经济的基础性行业，对国家民生起到重要作用，但随着互联网经济的发展，各种网上商城的出现，导致传统零售业遭受很大冲击。
秋林集团作为老字号零售品牌不免也受到影响，为了改变这种局面，秋林公司开始扩大公司规模，进入与零售业不同的其他全新领域。
但是因为扩张的速度过快，手段有些激进，以至于提升了秋林公司的经营风险、财务风险、战略风险和管理风险。
本文基于战略管控角度，从战略制定、战略实施、战略监控、战略评价方面，对ST 秋林的三大业务板块进行分析，并就ST 秋林的财务困境得出相应启示，具体包括谨慎发行债券投资，保持公司管理层的稳定性，健全公司风险评估体系，希望能够给企业经营者提供更多借鉴和思考，采取更为有效的措施。
一、秋林集团简介哈尔滨秋林集团股份有限公司（以下简称秋林公司）始建于1900年，发展历史悠久在国内外知名度高。
在1953年10月有偿移交我国前，先后经历了沙俄、英国、日本等国人员参与治理。
为满足人民生活要求且做到与时俱进，秋林接手后对其进行了四次改革。
1996年3月25日，*ST 秋林（股票代码：600891）在上海证券交易所上市。
成为黑龙江省唯一一家商业上市公司。
公司现在已成为大型商业零售企业且已有着集团化、现代化的显著特点。
公司旗下有黄金业务板块、商品零售板块以及食品生产与加工板块。
2019年2月12日，秋林集团接到公安局下发的通知，协助冻结财产，冻结股东嘉颐实业、颐和黄金、奔马投资所持有的公司股权。
2020年3月18日起，哈尔滨秋林集团股份有限公司股票*ST秋林停牌，截至2021年3月12日，哈尔滨秋林集团股份有限公司收到上海证券交易所《关于哈尔滨秋林集团股份有限公司股票终止上市的决定》，根据有关规定，上海证券交易所做出终止公司股票上市的决定，至此，秋林公司退出上市公司的舞台。
2024年《企业战略管理》期末考试复习题库(含答案)
2024年《企业战略管理》期末考试复习题库（含答案）一、单选题1.当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威是A、安索夫B,钱德勒G德鲁克D、迈克尔•波特答案：D2-根据对企业经营影响的远近,企业外部环境因素通常被划分为三个层次,其中不包括Ax宏观环境B、微观环境C、市场与行业环境0、竞争与合作环境答案：B3.企业关于未来需要努力实现目的的一种可以精确测量的描述称为A、战略目标B、战略预期Cx战略设想D4战略规划4.属于企业声誉资源的是A、商标B,专利G版权Dv质量标准答案:A5,提出权变理论的战略学派是A、计划学派B、设计学派Cv环境学派D4定位学派答案:C6.战略最基本的内涵是A、战略是一种定位B4战略是一种模式C、战略是一种计划D4战略是一种愿景答案：C7.企业在竞争互动中具有相互矛盾作用的因素是B4规模C4速度D、创新答案：B8.属于稳定型战略的是A、多元化战略B4一体化战略C4谨慎实施战略D4剥离战略答案：C9.某些产业政策和针对特定商务活动的政府干预所带来的企业国际化风险属于Ax财务风险B4经营风险C4经济风险D、政治风险答案：D10.在同一产业链中,处于价值年相同环节上企业间的并购称为A、纵向并购横向并购C4混合并购D4杠杆并购答案:B11.提出计划学派大多数假定的著作是A、安索夫的《企业战略》22.协同效应战略联盟属于A'公司层战略联盟B、业务层战略联盟C4事业层战略联盟D、职能层战略联盟答案:A23.企业的战略目标通常是A4短期的目标B4宏观的目标C、单一性目标D4定量目标答案:B24.全球价值链的概念源于A、波特G德鲁克D、安索夫答案：A25.一般来说.在行业或市场生命周期的后期增长阶段,发挥竞争优势的主要目的是A.提高产品的研发能力B4巩固垄断地位C4迅速扩大生产D4提高市场占有率答案：A26.新兴的企业国际化动因是A、寻求资源Bs学习C4寻求市场D、寻求效率答案：B27.发挥优势减少威胁的应对策略势是A4So策略ST策略DxWT策略答案：B28.20世纪50年代,行业多元化发展的热潮出现在Av英国B'美国C4德国Ds日本答案：B29.届于企业宏观环境中经济环境因素的是4.按照产业组织模式的逻辑战略管理制定的基本步骤。
战略管理8-10章复习题
A.客户
B.文化
C.奖励
D.行为约束
3、平衡积分卡的组成
A.财务
B.客户
C.内部流程
D.学习与成长
四、判断题
1、公司治理结构中的董事会成员可分为：内部董事、相关外部董事和
独立董事。（ ）
2、公司治理市场是由工商行政管理部门和企业收购者组成的市场。（
）
3、采取纵向一体化战略或相关约束型战略的企业一般采取控股公司结 构。（ ） 4、成本领先战略的组织结构强调新产品开发。（ ） 5、组织结构中的专业化、集权化和规范化特征对成功实施差异化战略 有着重要作用。（ ） 6、相关多元化战略的组织结构中，事业部内的各个结构整合，但不同 事业部门的部门间部存在联系。（ ） 7、战略控制中信息控制主要关注组织是否“正确地做事情”，而行为控 制询问组织是否“在做正确的事情”。（ ） 五、简答题 1、战略实施的构成要素主要有那些？ 2、差异化战略的组织结构具有哪些特征？ 3、战略实施模式的类型。 4、实施相关多元化战略的组织结构的特点。
A.战略行动
B.企业战略定位
C.企业战略制定
D.战略实施
2、战略与结构关系的基本原则是
A．组织战略服从于组织结构
B．组织的结构服从于组织战略
C．组织战略与组织结构并列
D．产生共同愿景
3、 在战略实施过程中，公司高层管理人员的角色是一个协调员，确保
其它管理人员所提出的所有好的想法都能够得到充分地讨论和调查研
究。这种战略实施模式是指 。
A、指挥型
B、变革型
C、合作型
D、文化型
4、一般采取相关多元化战略的企业往往采取
A.合作型的事业部结构
B. 直线职能型结构
C.战略事业部结构
战略管理 知识点梳理(参考Word)
第一章：P7 战略的特征（吴）1.注重取舍（意味着加重某事物的比重，同时必须牺牲另一事物的分量；将战略定位于最能发挥自己特长与优势的企业才能取得成功；基于企业原有的基础、资源与优势加以取舍；）2.聚焦效能（做正确的事；做对事情比把事情做得有效率更为重要；如麦当劳在保证基本营养的条件下以快取胜；）3.强调重大（CEO应该从企业的整体利益出发，关注重大的问题；）4.关注长远（着眼于企业长期生存和长远发展的思考，通过确立愿景目标，谋求企业的长远利益而不是眼前利益）P10 商业模式的含义（吴）（名词）企业为了实现其客户价值的最大化，把能使企业运行的内部资源和外部相关要素进行有效整合，形成一个完整、高效率、具有独特核心竞争力的企业运行系统，并通过最优的实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时达到企业持续盈利目标的整体方案。
1.运营模式论（做生意的方法）2.价值创造模式论（企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值）3.体系论（商业模式是由很多因素构成的系统，是一个体系或集合,如价值流、收益流和物流。
）P13 战略管理的过程（高吴）1.战略分析（确立愿景或使命与目标；分析外部环境；评估内部资源与能力）2.战略选择（提出战略方案；评估战略方案；选择战略方案）3.战略实施（调整公司治理与组织结构；规划与配置资源；管理战略变革）战略管理过程的三个阶段实际上是一个循环反复、不断完善的动态过程P15 战略管理的任务（吴）图1-5 想做：愿景或使命与目标可做：外在环境分析能做：内部资源分析该做：社会的期望与制度的约束敢做：个人价值与企业雄心P17 战略管理的层次（高吴）1.公司层战略：又称公司战略或总体战略一体化战略、多元化战略、联盟战略及并购战略属于公司层次所要考虑的战略类型重点包括：（1）强调把创造价值作为公司战略的最终目标，最终实现企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和的目标。
（2）资源的分配与经营范围的确定。
战略管理名词解释
战略管理名词解释名词解释：1.战略:是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
2.战略管理是涉及到对有关未来企业方向和范围作出决策和决策的实施。
3.企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它更加具体地表明了企业的性质和发展方向。
4.企业愿景：是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。
5.产业价值链分析:企业的价值链与上游供应上、中游经销商和下游客户的价值链相连而构成的。
(活动成本分析，产业利润结构分析，企业价值是整个价值系统的一部分)6.企业核心竞争力:是企业独特拥有的能为消费者带来独特效用，使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源7.加强型战略:对现有核心业务的现状及其未来充满信息的体现，主要特征是扩大现有业务的规模加强其在行业中的竞争地位。
8.一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
9.多元化战略：或多样化战略或多角化战略，是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，增加企业的产量和销量，扩大规模，提高盈利水平10.联盟战略：指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。
这些活动可能包括从研发到销售和服务的任何价值链活动。
11.最优成本供应商战略：最优成本供应商战略是通过综合低成本和差异化为顾客所支付的价格提供更多的价值。
其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价格和特色。
12.竞争优势：就是企业拥有超过行业平均盈利水平的能力。
即一个企业能够以比别的企业更低的成本提供同样的价值（成本领先）或以同样的成本提供更高的价值（差异化），这个企业就相对于别的企业有了竞争优势。
30 战略管理经典框架体系
评价核心竞争力的方法
1）企业自我评价； 2）行业内部比较； 3）基准分析（与基准企业对比）； 4）竞争对手的信息。
资源审计
1）识别企业目前所拥有的资源， 以及这些资源的生产能力、弹性、 平衡性以及对内部环境的影响； 2）资源审计可从如下五个方面来 分析，分别是实物资源、无形资 源、人力资源、技术资源以及财 务资源；
机会（Opportunities） 外 部 环 境
劣势（Weaknesses） 威胁（Threats）
2）较复杂 的SWOT分
析格式
机会（O） 威胁（T）
优势（S） SO战略
ST战略
劣势（W） WO战略
WT战略
内外部环境分析：SWOT分析举例
某公司员工满意度SWOT分析
机会(O） 组织结构正在调整，股份
目标管理过程：
制定目标
执行目标
成果评价
实行奖惩
新的循环
制定新目标
战略目标—目标分解举例
投资目标
年度目标 营销目标
费用目标
……
营销战略组合
营销费用
……
广告目标
销量目标一万台
A区2500台
B区3000台
C区2500台
D区2000台
缺口500台
甲客户 乙客户 丙客户
丁客户
缺口
新增客户 10家
加强 训练销售 强化产品
内部因素构成
分析方法
1）企业内部因素包括：企业资源、 企业能力以及核心竞争力； 2）其中企业资源包括： 有形资 源、无形资源和组织资源； 3）企业能力包括：研发能力、生 产管理能力、营销能力、财务能 力和组织管理能力； 4）什么是核心竞争力：A）它对 顾客有价值；B）它与竞争对手相 比有优势；C）它很难被复制或模 仿。
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第九章 联盟与并购
整合资源，实现协同
主要内容
一．战略联盟 二．并购
联盟，或并购？
一．构建价值链面对的问题
1. 新建投资，还是并购？ 2. 并购，还是联盟？
联盟的类型
联盟意味着一种超越短期市场交易的关系，其中包括某种合作意图，旨在从纯 粹的“现场交易”中不能获得的某种共同利益；也意味着合作双方的平等地位， 和“合伙”关系。
2. 发现被低估的资产或业务，收购并改造他们。
二．协同效应管理者
1. 发现潜在的协调效应的活动环节； 2. 建立实现协调效应的机制和文化。
三．能力培养者
1. 利用总部的核心竞争力为其下属业务增值； 2. 不是帮助业务单位创造、开发价值，而是支持改善。
案列研讨：中粮帝国
一.描述中粮集团多元化战略的主要内容。
四．信息不对称
总部与各事业部之间的信息部不对称带来的成本攀升。
五．主营业务不突出
影响了主营业务的资源配置和发展
纵向一体化
纵向一体化是指企业沿着产业链进入上游或下游活动环节的一种发展战 略。是应用内部的或管理的职能而不是利用市场职能去实现经济目的。
后向一体化
前向一体化
供应商价值链
公司的价值链
渠道价值链
兼并：指通过现金、证券或其他形式购买其他企业的产权，使其他企业丧失法人资 格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为。 收购：指通过购买目标企业的股票或资产，以获得对目标企业本身或资产实行控股 权的行为。
从并购双方的股权状况划分 从并购双方所处的行业情况
参股 横向并购
控股 纵向并购
全面收购 混合并购
从并购的动机
从并购的融资方式划分
善意并购
杠杆收购 LBO
恶意并购
管理层收购 MBO
并购原因与并购浪潮
一．高效率地实现跨越式发展 二．降低进入壁垒和发展风险 三．实现优势互补的协同效益 四．加强对市场的控制能力 五．增强企业的国际竞争能力 六．获取价值被低估的公司 七．避税
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七．进入高盈利业务领域 八．突破行业限制
纵向一体化的的战略成本
一．承担内部供应商的高成本 二．放大了经营风险 三．降低了更换合作者的灵活性 四．提高了退出壁垒 五．放大了资本投资需求 六．阻止了对供应商和顾客的研究 七．增加了保持供需平衡的成本 八．减缓了市场激励 九．不同的管理要求
特殊战略问题
二．横向多元化
1. 相关多元化
2. 不相关多元化
联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香 皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食 品及洗涤用品事业的经营。
集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14 个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了 20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务， 专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重 大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20 个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少 了3个生产地址，节约了30%的运行费用。
1. 一般没有股权和权力上的控制，只有协议约束力； 2. 一个重要的特点是“互惠”机制：利益分享和决策上的平等
四．机动灵活
1. 组建和解散都较为容易
建立战略联盟的利益
一．实现技能的互补
1. 纵向互补型 2. 横向互补型
二．避免过度竞争
1. 默契垄断合作 2. 相互克制
三．应对竞争
1. 出于提高竞争力的需要，在行业内部需求合作者，以对 抗另外一些竞争对手。 2. 不参与结盟的公司将出于不利地位
1. 纵向一体化：打通从源头到终端的产品链条，包括从粮食和农 产品的生产、加工、包 装、销售的整个产业链一体化。 2. 横向一体化：对食品、白酒、房地产行业等有关企业进行并购
二.分析中粮集团公司总部的角色定位。 1. 前期：总部处于支持的定位，分子公司及上市公司相对权利大。 2. 后期：由总部打造战略布局，对分子公司分权较小。 3. 总体来看，主要是组合管理者，也希望向协同效应管理者和能 力培养者转变。 三.中粮集团的“全产业链”战略形成竞争优势的关键是什么？ 1. 纵向一体化: 增强产业链控制力，提高最终产品的质量和价格。 2. 横向一体化：中粮对粮油等食品产业比较熟悉，相关性程度高， 因而较容易形成竞争优势；而对白酒和房地产不太熟悉，多元 化相关程度不高，竞争优势不明显。
战略实施中的领导风格
高
行 业 吸 引 力 低
扩张 扩张
扩张 维持
维持 回收
维持
高
回收
业务实力
回收
低
行业吸引力指标：行业 增长率、市场价格、获 利能力、技术及社会政 治因素等； 业务竞争地位指标：市 场份额、市场增长率、 买方增长率、产品差别 变化、生产级数、生产 能力、管理水平等
使用步骤： 1、确定行业吸引力因素的指标权重；2、根据业务定出行业竞争力因素的级数； 3、计算每个因素的加权数，加总并比较。
三．市场影响力（高价格或低成本）
通过多元化获得市场影响力的方法之一是多点竞争与相互克制。
四．财务经济
内部资本配置、降低风险、税收优惠
多元化战略的风险(P151)
一．忽视相互关系时易犯的错误
1. 误解业务单位的战略贡献 2. 误解与主要竞争者形成相对的地位 3. 仅仅从事业务组合管理，忽视如市场与技术 等方面的相互关系，可能损害业务协同效益
明星
市 场 增 长 率 A
？问题
B
D
该业务前后两年行 业市场销售额增长 的百分比。
金牛
高
C
E
瘦狗
F
低
低 相对市场占有率
与该市场最大的竞争 对手的市场份额之比。
波士顿矩阵：业务组合优化
波士顿矩阵（1960）将企业的全部产品/业务的组合作为一个整体进行分析;该 方法常被用来分析企业各业务之间现金流的平衡，找出内部资源与外部环境相 适应的业务组合战略。 高
四．降低风险
1. 如共同研发等
联盟成功的原则
一．要选择并确定合适的联盟伙伴
1. 相容：战略、运营、文化 2. 能力匹配：市场实力、技术水平、生产能力、销售网络、核 心竞争力、管理者能力等
3. 承诺 ：承诺意识和退出难度
二．建立信任平等的合作关系
三．保持联盟关系的弹性
四．坚持竞争的作用：竞争性合作
并购的类型
第八章 公司层战略
主要内容
一．多元化的类型和动机 二．横向多元化 三．纵向一体化 四．业务组合优化方法 五．多元化与可持续竞争优势 六．总部的价值
多元化的层次和类型
有限（低层次）多元化
单一业务型
超过95%的收入来自于某一项业务 70%~95%的收入来自于高层次）
多元化与可持续竞争优势
一．多元化战略的稀缺性
稀缺性不来自于多元化本身，而是来自于多元化战略产生的特定范围 经济的稀缺性；
二．多元化战略的可模仿性
难以复制的范围经济 核心竞争力 内部资本分配 多点竞争 市场影响力 较易复制的范围经济 共享活动 风险降低 税收优势 雇员薪酬
三．多元化战略的可替代性（来自于范围经济的可替代性）：
相关约束型 相关联系型
小于70%的收入来自主导业务，所 有业务共享产品、技术、分销渠道 小于70%的收入来自于主导业务， 事业部之间联系是有限的
A
B
A B
C
C
非相关多元化（极高层次）
不相关型
小于70%的收入来自于主导业务， 且事业部之间联系极少
A B C
多元化的类型
一．纵向多元化
1. 前向多元化
2. 后向多元化
网络
机会 合作
许可 协议
特许 经营
合作 经营
合资 企业
相互 持股
市场交易
同一母公司
战略联盟的特征
一．边界模糊
1. 模糊了企业与市场之间的边界； 2. 不依赖于某一企业的治理结构，不是内部交易；也不完全依 赖于市场的价格机制，不同于市场交易。
二．组织松散
1. 动态、开放体系； 2. 协商机制
三．平等合作
买方价值链
纵向一体化的战略利益
一．纵向一体化的经济性：内控协调经济性、信息经济性、市场经济性 二．有利于技术开发
上下游各环节间的技术相关性有时是提高产品性能的关键因素。
三．保证供应/需求
四．抵消讨价还价能力与投入成本失真 五．加强区别于其它企业的能力
六．提高进入和移动壁垒
企业一体化的利益越大，则潜在进入者和竞争者一体化的压力也越大。 如果一体化产生很大的规模经济或资本需求，则一体化经营就会增加 产业中的移动壁垒。
总部的价值
一．如何为下属单位创造价值？ 二．实现相互联系的障碍
1. 各方利益不一致 2. 害怕失去经营自主权和控制权 3. 有偏见的奖励制度 4. 各经营单位情况上的差异 5. 担心分权会受到损害 6. 相互合作关系和公正性
公司总部的角色
一．组合管理者或重组者
1. 类似于与金融市场和股东的职能定位；
并购中存在的问题
一．整合的困难 二．对收购对象的评估不够充分 三．巨额或超正常水平的债务 四．难以形成协同与合力 五．过分多元化 六．经理们过度关注收购 七．公司过分庞大
并购后的整合
一．战略整合 二．业务整合 三．制度整合 四．组织整合 五．人力资源整合 六．文化整合
第十章 战略实施
主要内容